领导者的任务不是替下属做事，所以事不必躬亲，权不必死抱，懂得合理授权反而能让手中的权力发挥最大用处，而且“地位”可以有效地调动员工热情，让员工更有干劲。当然，授权也要注意策略性，必须信任才能授权，必须注意合理监控，必须紧握最重要的权力，从而做到总揽不包揽、信任不放任，达到集权授权和谐平衡。
事不必躬亲，权不必死抱
领导者如何对待权力，反映了他的管理观念是进步还是落后。有些领导者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓住不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意；相反，有些领导者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲、权不必死抱的做法，就是授权。
领导艺术是门大学问，如何当一个好的领导者，很有讲究，如何达到“治之至”很有门道。《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，就把单父就治理得相当不错；而巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，把单父也管得井井有条。
两种方法孰优孰劣，古人也有评论：事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治，后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
下篇带队伍第十二章集权授权有艺术，无为而治有效率搭班子定制度带队伍：领导者掌控全局的三项修炼古人的这套说法今天仍有意义，道理仍没过时。凡有上级与下级、用人者与被用者关系存在的地方，就有领导与被领导，统御与被统御的关系，作为领导者就应该掌握这种事不必躬亲的领导艺术。
当然，领导者也要搞明白，首先，事不躬亲不是放手不管，拱手让权者。明代万历皇帝朱翊钧就是拱手让权者。他在位48年，亲政38年，竟有25年躲在深宫之内不见外人的面，完全不理国事，连内阁首辅也见不到他，不知他在干什么。他这不是事不躬亲，而是放弃“领导”的责任，任属下胡搞，这是走极端的一种表现。另一位明朝皇帝熹宗朱由检，终日在自己的嗜好上下功夫，要当一个优秀的木工和漆匠，沉浸在盖房子、造家具、涂油漆之中，“不厌倦也”，达到“自操斧锯凿削，即巧工也不能及也”的水平，这更不应是一个领导者所为。
其次，领导者要抓纲举目，要抓紧大事。制定单位工作方针、计划是领导者的大事；单位的发展规模、工作效益是大事。领导者只有抓住这些大事，才能做到纲举目张。
第二次世界大战时，英军统帅蒙哥马利就提出过：身为高级指挥官的人，切不可身必躬亲于细节问题的制定。他自己的作风是在静悄悄的气氛中“踱方步”，在重大问题的深思熟虑方面消磨很长时间。他感到，处在激战进行中的指挥官，一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。而如果对于真正有关战局的要务视而不见，对于影响战局不大的末节琐事反倒事必躬亲，这种本末倒置的作风，必将使下属们无所适从，进退维谷。
现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，授予其相应权力，从而使每一个层次的人员都能司其职、尽其责。领导者除了作出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。这样做的领导者，就是懂得授权艺术的现代管理者。
授权是企业管理中的重要组成部分，也是企业领导要学习和掌握的艺术。随着企业规模的扩大和员工水平的提高，企业内部的知识呈现分散化状态，员工的需求也向深层次方向发展。为了提高决策的效率，充分调动员工的积极性，企业领导者就必须学会科学的授权。
授权的原因或好处
（1）通过授权将任务分出去，使你有更多的时间来用于处理重要的工作。
（2）通过授权减少工作瓶颈，避免工作在你这个层面上堆积，使许多工作并行展开。
（3）授权过程中对员工的信任感，能极大地激励员工，并且员工完成任务的成就感也是对员工的最大激励。
（4）员工通过完成富有挑战性的工作，得到了发展和锻炼，因此，你要将授权当作一个机会，作为下级自我发展的组成部分。
领导的任务不是替下属做事
一个企业的领导人，他的主要任务是做好决策，把握好做什么、何时做、谁来做，想办法找正确的人做正确的事，激励下属去做，而不是代替下属去做。
管理者就像一个坐在帐篷里运筹谋划的元帅或将军，而下属则好比是上阵冲杀的士兵，管理者替下属做事好比统帅跑出军营跨上战马披起盔甲代替士兵去上阵冲杀。
在很多组织里面，常常有这种管理者：他们事必躬亲，大包大揽，属于“将军”的事他干了，属于“士兵”的事他也干了，吃苦受累，任劳任怨，但结果居然听不到下属的一句好话，而净是不绝于耳的指责与埋怨。对这种管理者，可以用一句话概括：吃力不讨好！
吃力不讨好也就罢了，更严重的是，这种事必躬亲的管理者的所作所为，对组织却是有害无利。因为他的大包大揽，下属索性站在旁边什么也不干，助长了懒惰之风，使生产和工作效率大大降低；并且，一个人包打天下，顾此则失彼，一个不小心就会使组织陷入漩涡，无法自拔！
这种类型的管理者十分可悲，因为他什么也没有得到，相反竭心尽力，日理万机，但万没想到却害了自己的企业！同时也十分可怜，因为谁也不会同情他的处境。
一个高效率的管理者应该把精力集中到少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。人的精力有限，只有集中精力，才可能真正有所作为，才可能出有价值的成果，所以不应被次要问题分散精力。他必须尽量放权，以腾出时间去做真正应做的工作，即组织工作和设想未来。
什么叫管理者？通俗的说法是：“管理者就是自己分好权，让别人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工作，即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
管理者最主要的任务是去展望未来——而这种事情往往是不能授权给别人的。他的任务不是去忙于监督那些日常工作，更不是亲自去做那些琐事。放权的重要性或许就在于，必须集中精力去思考那些只能由自己去做的事情！就像总统只考虑重大的宏观问题一样，管理者只思考企业的大问题和未来的方向，并提出必须优先考虑的事项，制定并坚持标准。
一名管理者，不可能控制一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；你参与解决问题，但不要求以自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的进展。把管理当作责任而不是地位和特权才是管理者能够进行真正的、有效授权的基本保证。
那些事必躬亲的管理者往往会有这样的想法：他们应该主动深入到工作当中去而不应该坐等问题的发生；或者他们应当向下属们表示出自己不是一个爱摆架子或者高高在上的领导。这些想法确实值得肯定，但这毕竟是提升自身形象的一种手段，而不是让你什么事都亲历亲为，因为走向了这一极端不仅没有任何好处，还会让管理者付出很大的代价。
如果你有着事必躬亲的倾向，那么下面几点建议应该会对你有所帮助。
1.学会置身事外
实际上，有些事务并不需要你的参与。比如，下属们完全有能力找出有效的办法来完成任务，那用不着管理者来指手画脚。也许你确实是出于好意，但是下属们可能不会领情。更有甚者，他们会觉得你对他们不信任，至少他们会觉得你的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身事外。这里有一个小窍门：在你决定对某项事务作出行动之前，你可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样？”“我是否掌握了采取行动所需要的全部情况？”如果你觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自作出决定，那么你应当选择沉默。在大多数情况下，事情也许根本不用你费心，你的下属们就会主动地弥补缺漏。通过这样缜密的考虑，你会发现也许有时你的行动是不必要的，甚至会使情况变得更糟。
2.恰当地授权
当组织发展到一定阶段，随着事务的日益增多，管理者已经无法亲自处理所有的问题，这就需要授权。从某种意义上说，授权是管理最核心的问题，也是简单管理的要义，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将精力集中在管理决策、经营发展等重大问题上来。通过授权，你可以把下属管理得更好，让下属独立去完成某些任务，也有助于他们成长。
3.弄清楚究竟哪些事务你不必亲自去做
既然明白了事必躬亲的弊端，那么下一步你必须明确授权的范围，也就是说究竟哪些事务你不必亲自去做。根据组织的实际情况，授权的范围肯定会有所不同。但这其中还是有一些规律性的东西。在授权时，下面几个因素值得考虑：
第一，责任或决策的重要性。一般说来，一项责任或者决策越重要，其利害得失对于团队或整个企业的影响越大，就越不可能被授权给下属。
第二，任务的复杂性。任务越复杂，管理者本人就越难以获得充分的信息并作出有效的决策。如果复杂的任务对专业知识的要求很高，那么与此项工作有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。
第三，组织文化。如果组织里有这样的传统或者说背景，即管理层对下属十分信任，那么就可能会出现较高程度的授权。如果上级不相信下属的能力，则授权就会变得十分勉强。
第四，下属的能力或才干。这可以说是最重要的一个因素。授权要求下属具备一定的技术和能力。如果下属缺乏某项工作的必要能力，则管理者在授权时就要慎重。
每一个管理者都应该深刻地领悟到授权的意义：授权予下属，不仅可以使你从繁忙的工作当中解脱出来，更可以增强下属的工作积极性。这一箭双雕的事，是每名管理者都应学会去做的。
放权方可释放权力的效力
从表面形式上看，管理是上级对下级的一种权力运用，但是如果简单地这样理解，那就错了，因为现代管理不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
权力是一种管理力量，权力的运用则是有法度的，而不能是公司管理者个人欲望的自我膨胀。因此一个高明的管理者，首先要明白这一点：自己的工作是管理，而不是专制；也就是说，管理者不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当作监工，往往大权独揽，把所有的员工都看成是为自己服务的，这样的管理者，永远成不了好领导；而“以人为本”的管理则会对公司领导的用人方式带来益处，至少不会遭致员工的心理抗拒，容易使双方形成平等、融洽的人际关系，从而创造一种良好的工作气氛。
从另一方面讲，手中有了权力才有工作的能力，这是一条颠扑不破的真理。士兵有了开枪的权力，才能奋勇杀敌；推销员有了选择客户的权力，才能卖出货物。如果管理者把这些权力死死地握在手中，而不将其授予员工，那么这些权力的效力也就无法得到释放。
管理者把一项工作托付给另一个人去做，并不是把令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来作些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。
当然了，总有一些工作不那么让人乐意去做。这时候，也许你就该把这些任务分一分，并且承认它们或许有那么一点令人不快，但是，无论如何，工作总得完成。
在这种时候，千万别装得好像给了那些得到这些工作的人莫大的机会，一旦他们发现事实并非如此的时候，也许会更厌恶去做这件事。这样一来，想想看，工作还能干得好吗？
为什么对某些管理者来说把工作派给别人去做是件如此困难的事呢？下面就是可能的原因：
（1）如果把一件自己可以干得很好的工作分派给别人做了，也许不如你精细。求全责备的思想作怪会让你以为把工作派给别人做，不会做得像自己做的那般好。
（2）如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代你的位置。
（3）如果你放弃了你的职责，你将无事可干，因为害怕在把工作派给别人做了之后就无事可干了。所以那些握有些小权的人，哪怕是芝麻绿豆大的小事也不愿放手让别人去干。
（4）你没有时间去教别人如何接手工作。
（5）没有可以托付工作的合适人选。
如果你确确实实想要把工作分派下去，那么，在你花一点时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是可能克服的。你要对付的第一件事也许就是自己对此事所持的推诿态度。
如果你确实有理由担心，因若你的员工在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色。这时候，你就得和你的上司（如果有的话）谈谈这些情况，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。
如果确实还没有可以托付工作的人选，而你自己又已经满负荷运转，那么，也许你就该考虑一下是不是该再雇用一个人。你应该知道，如果你把所有的权力都握在手中，那它只能是一件死物，而体现不出应有的效力。
放些权力下去，才能收些人心上来，其实这是一个很简单的道理，也是一种等价交换。
对一个管理者的而言，彻底改变监工身份，有时候并不是简单说说而已。这种观念的转变，要靠自己的实际工作来体现，真正做到由专权到放权的角色转换，切忌误以为专权就是手握大权，放权就是失权；相反，放权才能够有效释放权力的应有效力，赢得员工的诚信，使员工更加尊重你的权力；而专权只能迫使员工表面服从，却赢得不了人心。
通过分权和授权能够充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性和创造性，提高工作效率。当然，管理者指派员工去做某项工作之后也不能不管不问，在适当的时候询问员工一些问题，可以防止他偏离目标。例如，问他是否需要协助、工作进度如何、是否遇到困难等。管理者应站在客观的立场上评价员工的工作，并鼓励他们大胆去做。
现代公司主张“把监工赶出权力层”的说法，就是对专权与放权关系的精辟概括。每一位有志于公司管理革命的管理者，都应当切记这种说法的意义。
可以委任，却不能放任
经营者应该明确任何事的最后责任，随时关心交代的事情做得怎样了。若发现问题，则给予适当的意见或指示。这是经营者应有的态度。
当然，一旦委任了，就不应该过分干涉，要宽容到某种程度，这样才能培养人才。不过，如果发现与要求不符时，则应该明确地提醒。否则，等于遗弃了自己所慎重选择的人才。就经营者来说，这是极为不负责的作风。
信任是授权的精髓和支柱
管理者只有认可下属的才能并信任他，才可能给他权力。从授权的角度上来说，信任是授权的精髓和支柱，只有充分信任，才能有效授权。而不少管理者总是不放心把权力委托给员工，这是出于“别人谁也不会像我自己做得那么好”的思想，或者是惧怕员工滥用权力，实质就是不信任自己的员工。
某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询看法，结果收集上来一箩筐意见，历数老板的种种致命缺点。其中，骄傲自大，刚愎自用，不懂得充分授权和信任员工被提到的次数最多，超过了对老板个人能力、公司管理各个方面，甚至员工个人利益。是的，没有信任，又何谈授权？一些管理者表面上是把权授出去了，可是仍事事监控，或者关键的地方不肯放手，这都是不信任的表现，如此的授权又有什么实质性的意义呢？
要知道，不被信任，会让员工感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。相反，在信任中授权对员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因受到信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，但制定具体方案的是员工，因为河岛认为员工会做得比自己更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给员工。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉。既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我既不是房地产商，也不是账房先生。”
本田的第三任社长久米在“城市车”开发中也充分显现了对员工的授权原则。“城市车”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米认为这些年轻人值得信赖，他大胆放手让他们去干，就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了！这样的汽车能卖得出去吗？”但久米坚信：如今年轻人也许就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
经营之神松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。
郑先生在一家中型计算机公司就职，一天，他将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
郑先生先是吃了一惊，然后信心十足地拿起计划离开了。大约两个月以后，他的计划取得了很大的成功，经理专门在会议上表扬了他，公司也给了他一定的奖励。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工造成心理上的负担。要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的。看看，现在不是干成了吗？相信他们，给他们留出充分的发挥空间，对我和公司都没坏处！”由此可见，信任基础上的授权可以激发最强烈的动机，使人全力以赴。
当然，有些管理者之所以不信任员工，除了怕他们的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，造成损失。但是如果没有失误又哪里会进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过，既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误。
一手缔造了宏基集团的施振荣，他的管理心得很重要的一点就是信任员工、充分授权。他常说：“企业要想做到代代相传，必定要建立在授权的基础上。再强势的领导人，总有照顾不到的角落，也会有离开的一天，但是在一个授权的企业，各主管已经充分了解公司文化，能够随时随地自主诠释企业文化，这样的企业才有生命力。”对于公司员工，他的原则是给予信任、充分授权，即使他们工作做得慢、与自己的方式不同，也绝不插手。他说：“要忍受过错，把它看作成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费。你一插手，他失去机会和舞台，怎么成长呢？”在这一氛围中，宏基涌现了不少独当一面的人才，形成强大的接班人队伍。
只有充分信任员工，才能进行有效授权。正如著名管理专家柯维曾精辟地说：授权并信任才是有效的授权之道。在实际工作中，一方面，员工希望获得上司的信任，被授予更多权力；另一方面，获得授权的员工，在被完全信任的情况下，才能拥有自主决策的权利，并能有效行使被授予的职权。反之，缺乏信任地授权，则会导致员工失去积极性，缺乏主动性的必然结果。当然，值得信任是信任的前提。找到那些值得你信任的员工，然后放手让他们干吧。
授权的理想人选
（1）大公无私的奉献者。只顾个人利益和短期利益的人往往不能赢得群众的信赖。
（2）不徇私舞弊的忠诚者。他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。
（3）善于团结协作的人。他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。
（4）勇于创新的开拓者。工作中敢于大胆设想、标新立异、另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓新的工作局面。
“地位”可有效调动员工热情
无论何时何地，人们都希望有自己的地位。让那些优秀的员工担任一些责任，哪怕只是个小主管，他也会觉得自己受到重视，只要好好干就会前途光明，干劲自然也会十足。
有许多基层的员工，总是觉得自己不被重视，受压迫，时常对上司抱有敌对心理；而一旦职位提升，赋予他某种责任，他反而会改变态度，热心督促属下工作。
当然，有时并没有那么多的职位可供安排，故只有退而求其次，可让他当个指导者，指导后进人员，或者干脆建立责任制度。比如，你可以对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是企业的中坚分子，工作纯熟，因此我需要你们来指导新员工。要知道，这是一项很重要的工作，希望你们好好地干。”这些人一旦担任指导者，清楚了自己的地位，工作起来就格外有热忱。绝大多数人，只要在团体中确立了地位，就会觉得责任感加重，有奋发向上的意念。为了地位，很多人也不会在乎为了工作而长时间加班。
由此看来，让员工确立位置并非一定要赋予某种实实在在的地位。只要在感觉上，让他感到有人依赖他、信任他，使他感觉自己俨然是位经验老到的人，就可以使其自认已确立地位了。也就是说，只要让他专门负责某件事，使其独当一面，就会达到这种效果。
地位不仅仅是一份更得体的薪水和一张更宽阔的办公桌，地位表明的是一种认可，一种身份。身份变迁，直接关系一个人的荣辱兴衰，决定着其积极性的涨落。当一位新的晋升人员被邀请参加只有经理人才能参加的俱乐部时，他体会到比获得薪水还要开心的感觉；当一个管理者成功地率领团队取得了公司销售竞赛的第一名时，他的奖金不一定比某些金牌销售员高，但他却表现出管理者的沉醉。
事实也证明，象征地位的头衔即使没有实在的权力，也能刺激人，能鼓励人们更加努力地工作，也能赢得人们的忠心和热诚。
30个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造者塞缪尔·冈珀斯，他在刚刚开始开展工作时，感觉十分艰难。工人们大部分都是毫无组织的，而当时他既没有钱，又得不到足够的外界帮助。
有一天，他灵机一动想出了一个计划。他自己创造设立了一个“民间委任状”，授予那些愿意组织工会的人。在一年中，以这种方式被委任的就有80人之多。美国劳工协会会员的数目从此开始激增。
没有几个领袖能比拿破仑更清楚“地位”的价值了，也没有人比他更能明了人类对于这种极具诱惑力的东西的渴望是多么的迫切。为了使那些拥护他的人都能牢固地团结在他新创的帝位之下，拿破仑对赏赐毫不吝惜，创立并封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他创制了一种勋章，并且立刻将1500个以上的十字勋章授予他的臣民；他重新启用了法兰西陆军上将的官衔，将这一高位封赠给了18位将官；他还给优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。很多头衔尽管是虚的，但它们却能激励士兵军官们在战场上热血拼杀。
可见，给个头衔，给个位置，对人的影响是非常大的。这种小小的“授权”技巧，能给管理者的工作带来很大的动力，其作用是不可小视的。
接受的工作越重要，员工越有干劲
重要的工作能促使员工出成就，为企业的发展做出重要贡献。它能激起员工的自信、勇敢和热情，继之以勤奋的工作，包括体力工作和脑力工作。一旦员工尝到了在重要的工作中获得成就的甘果之后，就能够调动自身内在潜力和干劲，迸发出更强的进取欲望。
人的精力虽然不是无穷的，但是有时也会发挥出超越自身极限的力量来。员工在面对困难工作时，对自己的信心、坚持到底的热情，以及必须成功的毅力，这一切融合在一起的时候，就会爆发出巨大的威力，干出原先想不到的成就。
如果员工觉得自己的工作不重要，则会在很大程度上影响其积极性。不少员工说：“现在的工作分工愈来愈细，也愈来愈单调。若长期如此，越干越让人觉得没兴趣。”也有的员工抱怨：“我们不知道这项工作的意义，做起事来也缺乏干劲。”可见，员工如果认为自己的工作不重要，或者对工作的重要性认识不足，就看不到工作的价值，也激发不起他们工作的热情，更无从激发其潜力。
工作的重要性有两重含义：一是在企业内被全体员工公认是一项重要工作；二是从整个社会来看是一项重要的工作。
在企业内部，将工作细分后，个人所承担工作的重要性也就削弱了。管理者要善于授权，并赋予工作以重要意义，从而增强员工的荣誉感和使命感。
授权不一定非要给员工一个实在的职位或某种权力。正如上文说的那样，地位不一定是实实在在的，同样，任务也不一定真的那么重要，你只需让员工觉得重要就可以了。
比如，一位饭店经理叫一位男服务生到一个房间关窗户，在这位男服务生可能埋怨不应该叫他去做只要女服务员就可做的事之前，经理已经以非常慎重的态度告诉他：“那个房间里的窗帘价格非常昂贵，你现在必须赶快去把窗户关好，否则待会儿台风刮来，窗帘如果损坏，那将是我们相当严重的损失。”这位男服务生听完之后便飞奔而去。
经理的高明之处在于，他让那位男服务生认为自己负担的责任不仅仅是关窗户而已，还需要他去保护价值昂贵的窗帘。所以，想要管好员工，领导者务必铭记下面这个规则——让对方知道他必须如此做的理由；让对方认识到他所担负的某项任务有多么重要。因为员工一旦了解到工作的重要性，就会下决心将工作做好。
授权也要注意策略性
授权能够使权力下移，而使每位部属感到自己是分担权力的主体，这样就会在权力的支配下形成更为有效的凝聚作用和责任力度。
主管授权给部属，既不是推卸责任或好逸恶劳，也不是强人所难。授权一般要遵循必要的原则，防止权力被滥用、误用。
首先，授权要体现目的性。授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕着组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确部属需做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使部属明确自己所承担的责任。
其次授权还要做到权责相应。部属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发部属的工作热情，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必影响工作效率。权大于责，又可能会使部属不恰当地滥用权力，这最终会增加上司管理和控制的难度。
另外授权范围要明确：主管授权时，不可交叉委任权力，这样会导致下属间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
最后，还要掌握制约授权。这种授权形式是指主管将职责和权力同时指派和委任给不同的几个部属，以形成部属之间相互制约地履行他们的职责。如会计制度上的相互牵制原则。这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。如果过多地采取制约授权，则会抑制下属的积极性，不利于提高管理工作的效率。
一个人的能力是有限的。管理者要想使自己的领导才能得到充分发挥，维护好权力系统的有机运转，就必须在抓住主要权力的同时，合理地向部属授权，这对搞好管理工作，提高自身工作效率，有着重大意义。同时，主动合理的授权给部属，能够调动部属的积极性，增强他们的自信心，从而使企业上下一心，共同发展。
充分授权
主管授权除遵守一般性的原则外，可以使用充分授权的方法。充分授权是主管在向其部属分派职责的同时，并不明确赋予部属这样或那样的具体权力，而是让部属在本主管权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。充分授权方式的最显著优点是能使部属在履行职责的工作中，实现自我，得到较大满足，并能充分发挥部属的主观能动性和创造性；对于主管而言，也能减少许多不必要的工作量。
授权的好处
授权是实现领导目标的需要。任何领导目标都是若干较低层次目标的总和，需要多层次领导齐心合力为总的领导目标努力奋斗。
授权有利于发挥下属在工作中的积极性、主动性、创造性，使领导的智慧和能力得以延伸和放大。从一个人忙，变成众人忙。
授权有助于下属的锻炼、提高和发展，有助于提高整体素质水平。
授权使领导从一般事务性工作中得以解脱，可以集中精力抓大事。
合理监控与大胆授权同等重要
领导想要轻松，想要提高员工积极性，必须要学会授权，但是授权也必须要把握可控原则。不具可控性的授权，就不是真正意义上的授权，而是管理者弃权。
授权就像放风筝，既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝就会飞不起来，或者飞上天后失控，并最终会栽到地上。只有倚风顺势，边放边牵，放牵得当，才能放得高、放得持久，并能随时将风筝收回。所以，管理者在下放权力的过程中一定要有一条可靠的“风筝线”，这条“线”就是足够的控制力，不要超出了自己力所能及的控制范围，使授权与合理监控结合起来。
如何做到既充分授权又不失控制呢？下面几点颇为重要：
1.牢牢把握不可下放的权力
有些权力是管理者必须牢牢把握的，切不可下放，否则，只会让自己处于不利地位。比如：
——人事任免权。特别是对直接下属和关键岗位的人事任免权，管理者必须保留。而且人事方面的决定（评估、晋升或者开除），通常来说是很敏感的，而且往往难以做决定。
——关系协调权。管理者必须保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调下属之间的关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
——机密的事务。分析你公司里工作的分类和薪级范围看上去很花时间，这似乎是首先可授权的工作。但由于牵涉到很多的利益，所以应该是管理者自己去做，不适合授权。
——危机问题。危机总会不可避免地发生，假如发生危机，管理者应亲自坐镇，制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是你该授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
2.评价授权风险
每次授权前，管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
3.命令追踪
有些管理者在授权之后，常常忘记自己发出的指令，而对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一。
命令追踪的方式有两种：
第一种，管理者在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；第二种，管理者在发布授权指令后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。
在进行命令追踪时，管理者必须明确追踪的目的在于：
——控制命令是否按原定的计划执行；
——考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现；
——考核下属执行命令的效率；
——反思、检讨本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。
基于这样的目的，高明的管理者在命令追踪中，会把目光集中于：
——下属所履行任务的质与量；
——工作进度和工作态度；
——下属是否有发挥创造性的余地；
——命令是否是合适的，有无必要对命令本身做出修正，或下达新命令取而代之；
——下属是否确切地了解命令的含义，并按命令的精神完成任务。
4.监督进度
授权使管理者的控制发生了微妙的变化，因为授权，管理者对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显；而且必须使自己的控制技巧更加高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，管理者得以从具体烦琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来命令追踪和监督委派出去的工作，这几乎成为管理者对这些工作负责的惟一有效的形式。
一个优秀的管理者会根据授权，对自己的控制技术作细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的而非授权中的控制技术，往往适得其反。
授权中的控制技术包含：
——监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作。
——以适当的方式提出意见或提醒。
——确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足的工作提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。
5.审查并改进授权的技巧
尽管有些企业的管理者们也实行了授权，但是，由于他们没有正确掌握授权方法，没有按照授权的基本程序去授权（或是未能选准授权对象；或是授意不明；或是忽视必要的追踪检查等），因此，效果并不见佳。可见，实行有效的授权，掌握正确的方法也是十分必要的。不掌握正确的方法，而要想取得好的效果，是绝对不可能的。因此，管理者需要不断学习授权技巧，并在授权的过程中注意审查和改进自己的授权技巧，不断提高自己的授权能力。
权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不利；用得不好，则伤人害己还误事。成功的管理者不仅应是授权高手，更应是控权的高手。无数事实证明，管理者超脱一切，任何事都不闻不问就能轻松自如地驾驭员工、把工作做好是不可能的。正确的做法是：在保证合理监控和牵制的前提下，将不必由自己掌握的权力交给下属，这样才算真正领悟了授权的实质。散小权，集大权。
在一个组织中，不仅有比较重大的工作任务，必然还有许多琐碎的事务性工作，作为组织的领导者，不可能也没有精力去总揽一切事务，必须把一部分工作或绝大多数的事务交给别人去办理。交给人家工作任务，就要同时授予人家相应的工作权力，不然，工作任务就很难完成。但是集权是必要的，这样可以及时归纳、总结、决策，防止只放不收出现疏漏。因此，领导者处于单位的中心地位，在权力的运用和对下级的管理统御上，应做到大权集中，小权分散。
领导者集权是指组织中的一切事务的决策权均集中在领导者手中，下属的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。分权则是指下属在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导者，而领导者对其下属权限内的事项也不随便加以干涉。这是两种极端的情况，实际上是二者兼而有之。
集权若发挥得好，有如下优点：政令统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有很多缺点：只能照顾一般不能顾及个别，领导者会滋长专制独裁，下属则缺乏主动性、积极性和创造性。分权如果发挥得好，有以下优点：能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地去工作，领导者也容易避免独裁。分权如果发挥得不好，则会产生以下弊病：不利于统一协调指挥，难以形成合力，容易滋长本位主义。
那么，领导者应该掌握哪些集权原则呢？
（1）可能损失原则。凡后果严重的，可能影响全局的，可能造成的损失较大，应由领导者决策。
（2）责任范围内原则。一项重大决策需由领导者承担法律责任的，应由领导者作决策。
（3）决策范围原则。凡需作出一致规定的，指导全局工作或规范全体成员行为的，应由领导者决策。
（4）监督考核原则。凡属应由上级对下属工作进行监督考核的，要由领导者决定。
（5）任务性质原则。各部分任务性质相同的内容，为保持政令统一，宜由领导者作决定。
集权和授权的实质是管理权力收与放的平衡
集权和授权的实质是管理权力收与放的平衡，因此领导者对于下属既要充分信任，也要掌握权力配置的平衡关系。
众所周知，如何将职权在组织中进行合理而有效配置的授权问题历来是在战略的实际执行中经常困惑企业的难题。而在管理学中，早就公认集权和分权是两个彼此对立而又互相依存的概念，不存在绝对的集权，也没有绝对的分权。集权或者分权更不能简单地用“好”或“坏”来加以判断，也并不存在着普遍的标准。
所有的管理者必须自己把握平衡，判断在不同的战略时期应当分权到什么程度，或是应当集权到什么程度，而不同的战略时期也应该有不同的权力平衡原则，不能一概而论。这个源于实践的心得再次指出了一个优秀的企业家和管理者应该在工作中动态地进行权力的平衡，而非教条地照搬管理原则。这可谓是最真实、最实用的企业管理原则。
51岁的高尔文是摩托罗拉的创办人的孙子，是被许多人公认的好人，个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，就认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机的龙头，后来市场占有率却只剩下13%（劲敌诺基亚则占据35%）；股票市值也缩水72%；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损记录。
《商业周刊》当时帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面的分数是D。
由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，却没有达到目标。内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。
高尔文大胆放手，但是由于组织没有活力，因而变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有六个事业部，由各自经理人负责盈亏。由于科技聚合，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题的严重性——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让六个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会，改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。
放权，不等于你从此以后就成了一个甩手掌柜，只需要高枕仰卧等着数钱了。须知，集权和授权的实质是管理权力收与放的平衡，该松的时候可以松，该紧的时候必须要紧，只有做到适时放权与集权，才能当一个合格的领导。
适当集权不等于专权独裁
监控，从一定意义上，是指管理者将权力上收，是一种集权的表现，这是科学授权的一种重要保证。但凡事都有两面，权力控制若走上了极端，便又变成了专权。在现代社会，这极易引起下属的反感，甚至会将整个事情引向极不理想的方向。
所以，管理者集权，要掌握集权和放权的良好运用：集权过分，下属会认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，不愿干出成绩；过分放任，会使你显得软弱，缺乏应有的威慑力，从而对你的命令或指示置若罔闻。所以作为管理者一定要掌握好原则问题。
学会隐藏于制度身后“无为”式管人
有人认为，“管人”不就是施展手中的权力让别人“俯首称臣”吗？事实上，“管人”可不那么简单，它是一门高深的学问。不能因为自己是“领导”就对别人颐指气使，吆五喝六；也不能对下属平等到他们瞧不起你、不把你当回事的程度；你不能玩弄权术，让别人都觉得你黑你坏，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能城府太深，用心太过，也不能嘻嘻哈哈，随随便便；既不能冷酷到不近人情，又不能脸皮太薄，心肠太软。你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令行禁止，威严有度；既有菩萨心肠，又有魔鬼手段……可见，管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。
两千多年前，老子认为管人的最佳策略是无为而治。《庄子》中记载的一段阳子臣与老子的问答，就阐述了这种思想。
有一次阳子臣问：“假如有一个人，同时具有果断敏捷的行动与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，这样就可以称为理想的官吏了吧？”
老子摇摇头，回答说：“这样的人只不过像个小官吏罢了！只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀；猴子因身体灵活，猎狗因擅长猎物，所以才被人抓去，用绳子给捆起来。有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的官吏吗？”
阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏是怎样的呢？”
老子回答：“一个理想的官员功德普及众人，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但对万物却具有潜移默化的影响力。”这就是老子“无为而治”的至理名言。
当然，无为不是让领导者完全撒手不管。为了当个“无为”之官，提高个人修养，满足下属正当请求，这些都是领导者在放任无为之前，须先预作策划的，否则无为不但不能成为“无不为”，反而变成企业混乱、领导者下课的根源，这是身负管理重任的领导者所必须注意的。老子所提倡的“无为”与“清静”有三个方面的内容包括：
第一，不要分配令下属负担很重的任务；
第二，应该尽量少施行命令或指示；
第三，对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。
那么，这是不是说领导者对一切都不管而无所事事呢？事实绝非如此。聪明的领导要随时留心下属的动向，要以悠闲自在的精神状态面对下属，就像鸭子若无其事、轻松自如地划过水面一样自然。
“无为而治”的更深一层意思是领导者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松环境。如果主管事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会累得挺不住。
身为领导者，为员工下属创造一个舒适宽松的工作环境是他的责任。日常的工作要交给其他人去办，将职权分离出去。如此一来，自己才会腾出精力构思经营大计。大权独揽、事必躬亲的领导，是不会坐稳官位的。
其实，“无为而治”的精髓只是领导者本身的“无所作为”，但制度本身则运行不违。严明法纪，制度严明，下属的注意力自然就转移到这些形式上的条文中，而不是管理者身上，管理者隐藏于制度之身后，以制度之“有为”行自身的“无为”，这才是真正聪明的管理之道。
