战略就是将军用兵的艺术，是指导战争全局的谋略。企业战略是指企业未来较长一段时期内应达到的目标，以及实现该目标的路径与方案。企业战略管理过程包括制定战略、实施战略以及控制和评价战略三个阶段。
精心设计、清楚地表达企业的使命与愿景，对于企业战略管理至关重要。
企业使命是企业希望为其顾客所做的一切，是企业存在的目的与理由，也是企业在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任。愿景是对未来的刻画或描述，是一家公司对其未来的战略地位、理想或追求的向往，是公司前进的方向，是意欲占领的行业位置，是10～30年的宏伟、大胆、冒险的目标。
企业基本战略揭示企业如何为其顾客创造价值。迈克尔·波特认为：“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对较低的价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。”他把企业参与竞争的基本战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种。在竞争激烈的市场条件下，如果能够比竞争对手更迅速、更准确地满足多变的消费需求，企业就能够创造独特的价值。
“在错误的战略指导下的正确战术不会取得胜利，在正确的战略指导下的错误战术也不会输掉战争”。连锁企业发展战略决定着连锁企业的发展前途和命运。
案例分析
麦德龙：主流中的另类
在中国扎营的国际零售巨头中，德国的麦德龙算是一个“主流中的另类”。它执拗地推行“现购自运”理念，坚持只为自己定义下的“专业顾客”服务。因而，尽管麦德龙进入中国已经10年，2005年营业额达到75.46亿元人民币，但它自认为“独一无二、简单有效”的现购自运理念，还是经常被公众甚至是媒体所误解。
麦德龙如何看待这种局面？如何规划自己在这块商业大陆上的未来？
记者：麦德龙是全球第三大贸易零售集团，旗下不仅有“现购自运”的批发业态，还有超市、大卖场、百货店、电器连锁店等业态，为什么在中国只引进“现购自运”这一种业态？
穆乐：我们进入任何一个新兴市场时，总是最先引入“现购自运”这个理念，它是我们在全球最为成功的业态。我们将自己定义为“现购自运、自助批发”的批发商，服务于专业顾客，他们主要是酒店、餐饮店、中小型零售商、企事业单位等。我们为他们提供高质量的产品解决方案，使他们可以一站购齐，然后用现金支付，自行运走。这是一个B2B概念。我们统计过，蔬菜、水果在运输过程中，因为包装或者温度不恰当的问题，有20%是被损耗掉的。“现购自运”模式可以从生产端开始对整个供应链进行管理和优化，为各个环节带来附加价值。目前，我们还没有把麦德龙集团旗下的其他业态引入中国的打算。
记者：麦德龙计划在3～5年内，每年在中国新开6～10家商场，加快在中国的开店速度是基于怎样的市场判断？
穆乐：我们在中国已经开了31家店，对于这个巨大的市场来说，我们只开发了一小部分。中国在我看来更像是一个大洲，不同区域、城市的顾客，需要都不尽相同。每家商场开业前，我们都会进行时间长达6个月的可行性研究，这是一个必需的程序。我们花了5年时间来了解中国顾客，又用了5年时间来确定我们的采购体系和质量控制能够到位。作出继续投资的决定就是因为我们看到，我们的第二个5年比第一个5年更成熟，对这个市场更有把握。
记者：与麦德龙全球策略相比，麦德龙在中国的策略有什么不同？比如，麦德龙以前都是买地开店，但最近在深圳、昆明、广州、北京已转为租赁商业设施开店，这是否表明麦德龙在华扩展的战略发生了变化？
杜哲思：在中国市场，由于目标顾客群的不同，麦德龙和一般的零售卖场实际上是互补的关系。对中国市场来说，“现购自运”是比较新的商业模式，所以当麦德龙进入新的地区时，当地的专业客户需要一定的时间来全面了解这一业态。
麦德龙追求的是可持续的系统发展，在中国扩张时要根据不同城市的特点作出调整，因为每个城市都有自己的城市规划、土地使用条例等。如果租赁物业能满足麦德龙商业特点的话，我们也会考虑，但绝不是说麦德龙在中国的策略发生了改变。
记者：麦德龙在中国地区的区域划分状况是怎样的？
杜哲思：早在2002年，麦德龙已在中国北部（北京）、东部（上海）、南部（广州）和中部（武汉）建立了四个销售区域，各个区域总部都设立了区域采购、开发、物流、客户开发等团队。从目前来看，华东区（上海、江苏、浙江）有11家商场，是四个区域中商场最密集的。今年1月和6月我们分别在苏州和江阴开店，这表明了麦德龙对二三线城市的重视，未来这里将继续保持快速健康的扩展态势。华北区、华中区和华南区在最近几年发展很快，公司在华北尤其是北京地区的发展会进一步加强。
问题：通过阅读以上对话，你认为麦德龙在中国取得成功依靠的战略是什么？
实践训练
面对国际零售巨头咄咄逼人的进攻，民族零售企业如何进行差异化定位？
