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第31章 引例

“人无远虑,必有近忧”

1859年,26岁的哈特福特创建了一家企业,这就是A&P公司的雏形,到1869年发展到11家企业,后正式定名为“大西洋和太平洋茶叶公司”,简称A&P公司。

“现钞支付,自己运货”是A&P公司1912年采取的一次重大经营创新,其能以较低的毛利率卖出大量的商品,从而使A&P成为一家经济型公司。在接下来的2年里,“经济”商店以每3天1家的速度开张,到1916年已有1000家A&P商店,到1930年共有19422家A&P商店,其销售额超过了10亿美元大关,A&P成为连锁化经营的鼻祖。

初期的成功使A&P开始沾沾自喜,对企业的竞争对手采取了漠视的态度。

1930年,美国一家非连锁商店的经理开设了一家超级市场,采用大减价的方法招徕顾客,有的顾客甚至从50英里外赶到这家商店购买商品。到1935年,更多富有吸引力的超级市场如雨后春笋般涌现。A&P公司直到1937年才对这一新的挑战作出反应。第二次世界大战后,购货券非常流行,A&P又慢了一步。20世纪60年代,美国零售业态出现了两种创新趋势,即折扣销售和方便商店。A&P的销售额在60年代就已经开始停滞不前,在70年代初甚至出现了负增长,市场占有率受到了大量的侵蚀,盈利急剧下降。

思考:作为连锁化经营的鼻祖,A&P公司的地位为什么会日趋下降呢?

分析:其关键是A&P公司的管理层对未来缺乏清晰的描绘,对竞争对手不断调整竞争策略采取了漠视的态度,即A&P公司的战略问题是导致其地位岌岌可危的根本原因。正如着名管理学家彼得·德鲁克所说,“对企业而言,未来至关重要,经营战略使企业为明天而战”。可见企业战略的重要性。

本章主要探讨连锁企业的战略及战略管理的流程、企业可采用的基本竞争战略以及发展战略,并论述连锁零售企业如何构建可持续的核心竞争力。

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