随着企业生产规模的扩大，经营范围也越来越广，管理变得越来越复杂，管理层会不可避免地增加。一些大的公司为了获得向小公司那样管理层次少、上下沟通快、对外部环境变化能够迅速做出反应的优势，总是力图减少管理的层次，在外部环境处于动荡易变的状态时更是如此。事实上，成熟的企业往往会偏向于对一些富有经验与能力的经理人员，增加其责任，扩大其管理幅度，企业只求在一些大的方面，能对具体职能部门保持一种统一和协调的能力。
多弗公司是一家拥有45家子公司、40余种工业产品的大规模、多产业联合企业。公司的管理有一个非常鲜明的特点：各子公司都享有不折不扣的自主权。由于其彻底放权的独特经营方式和组织结构，许多人都觉得多弗公司总部更像是一个无产无业的“皮包公司”。
看似松散的管理体系
多弗公司看似松散，其实它具有相当严密的管理体系。从多弗公司的模式中，可以看到实施组织战略的要义所在——通过不断调整企业的组织管理体系，使企业的经营方式愈加灵活，对市场的适应能力不断增强。
多弗公司经过几十年实施组织战略，把经营建筑业、电子工业、石油工业、航空航天工业等庞杂业务的诸多子公司划分为6个集团，其中5个集团是完全独立自主经营的，它们分别是多弗国际电梯公司、多弗技术公司、多弗资源公司、多弗工业公司和多弗多产业公司。第6个集团则是由那些直接处于总公司管理下的子公司组成的，被称为直辖公司。电梯业务是多弗公司最著名的项目，它是美国第一大电梯生产公司。整个公司1/3的利润来自电梯业务。
纽约的股票经纪人乔治·奥尔斯特姆在20世纪三四十年代先后买进了4家公司，其中有一家名为C·李·库克公司，在其总裁C·李·库克的经营下，从事空气压缩机密封环和活塞环的生产，业务做得相当不错。
1955年，奥尔斯特罗姆把4家公司联合起来，正式成立了多弗公司，自任董事长，库克任首任总裁。除了C·李·库克公司外，另外3家公司是生产自动电梯的旋转电梯公司、制造油井泵吸管的W。C。诺里斯公司，以及皮尔利斯公司。多弗公司总部设在华盛顿，并在1955年底上市发行了93万股公司股票。
多弗公司的经营宗旨是由库克创立的。库克是个喜欢刺激、冒险，崇尚个性化、自主化的管理者。他始终认为：“企业就像探险中的人一样，在那种充满刺激、充满创造性地完全自主的氛围下，才能迸发出全部活力。”从公司成立那天起，库克就着手营造一个鼓励创造、不受任何官僚机构羁绊的企业环境。在他的倡导下，自主性、权力下放、缩小管理人员队伍成为多弗公司的座右铭。多弗公司在1955年成立时，整个华盛顿总部的工作人员包括库克在内只有3人，到20世纪90年代初，多弗公司在纽约总部的工作人员也仅有22人。
下属的各家子公司的日常经营管理完全由各自的经理全权负责。1955～1979年，多弗公司共买入4家子公司，绝大多数都是私营企业。他们作为多弗公司的一部分，一方面享有高度的自主权，另一方面还从多弗公司强劲的金融实力中获得帮助。多弗公司总部所起的作用恰如中央银行，负责监督各子公司的会计计划和资金花费情况，以确保投入资金能获得足够的收益。总部要求各子公司保持良好的资金周转，这样就可以减少负债，使多弗公司随时拥有足够的现金和能力去收购新的子公司，并能在各子公司需要时为它们提供金融资助。总部给予子公司尽可能多的经营自主权，同时尽可能多地控制公司的金融财政管理权。
1958年，多弗公司买下谢帕德·沃纳电梯公司，后来又相继买入亨特—海斯电梯公司和雷迪电梯公司，再加上公司起家时四大公司之一的旋转电梯公司，多弗公司从而跻身于美国电梯制造业三强的行列。
1961年，多弗公司又买下位于俄亥俄州的OPW公司，该公司是全美生产汽车加油站喷油枪和其他危险液体处理设备的最大的公司。收购后仅一年，OPW公司的总裁托马斯·萨顿就成为多弗公司的第三任总裁。多弗公司的第二任总裁曾打算增加总部职员人数，加强对各子公司经营管理的控制，结果遭到各子公司经理的联合反对，他们并以辞职相威胁。最后，第二任总裁被迫离任，将职务交给萨顿。
萨顿早就对库克的经营宗旨双手赞成，而且他上任后还取消了总部对各子公司的会计检查制度，把金融财政权也划归给子公司。总部每年从子公司的利润中按比例提成，增加总部的资产，以便在子公司需要时提供金融资助和收购新的子公司来发展公司规模。多弗公司收购子公司的基本政策是：该公司产品质量要好，市场占有率要高，原有领导队伍要有力，经营效益要出众，必须加强已有核心产业地位。
多弗公司的规模扩张行动
20世纪60年代初，多弗公司总部迁往纽约。此后，多弗公司进行了一系列扩大产品范围和公司规模的收购行动：1962年买下了生产套环夹和冲击阀门的德斯塔科公司；1964年买进制造工业泵的布莱克默泵业公司；1967年购得生产汽套汽锅和其他食品工业设备的格罗恩制造公司；1968年买入生产过滤器的隆宁根—彼得公司。这种猛烈的扩张，使多弗公司的年销售额从1964年的6 800万美元上升至1969年的3.7亿美元。
20世纪60年代，多弗公司通过经销商开始向国外出口大量产品。随着出口业务的扩大，多弗公司成立了自己的出口业务子公司，由总部直辖。到20世纪60年代末，多弗公司的业务主要集中于建筑业（特别是电梯制造）、石油服务设备、多种工业用产品。
1975年，多弗公司买下了科罗拉多州生产液体测量仪器的底特里奇标准公司。该公司的总裁加里·罗伯斯具有丰富的化学工程知识和商业管理经验，在1977年成为多弗公司的新总裁。
罗伯斯完全继承了其前任成功的经营策略，一方面给予公司充分的自主权，另一方面则加紧收购新的子公司。这些子公司大都是以现金一次付清买下的小型企业，它们往往有独到的技术或产品，能够与多弗公司现有的业务相互呼应，并具有乐观的前景。《华尔街月刊》说：“每一个对市场似乎无足轻重的小公司，一旦加盟了多弗公司，就顿时焕发出勃勃生机。总部给予的金融资助，子公司之间业务的相互关联，再加上宽松自由的经营自主权，使松散的小公司凝聚成了潜力巨大的大企业。”
1979年6月，多弗公司第一次收购大型公司，买下了世界最大的生产电路自动焊接设备的万用仪器公司，使多弗公司首次进入电子工业领域。一年后，电子工业就成为多弗公司仅次于石油工业的发展速度第二快的部门。20世纪80年代，电路集成化的发展趋势使早就着手开发自动化生产的万用仪器公司大获裨益，销售额扶摇直上。不久，以该公司为基础，多弗公司组建了多弗技术公司。
石油生产设备和销售服务设备制造业是多弗公司20世纪70年代和80年代发展最快的部门。然而反复无常的政策、动荡的社会经济环境、石油输出国组织多变的价格，严重影响了该部门的利润收入。在石油危机前，该部门的税前利润占多弗公司总利润的1/2，但危机后，利润下降至1/3，而到80年代初全球经济衰退时，利润则进一步下降到1/4强。幸亏多弗公司及时打入了当时呈上升态势的电子工业和航空航天工业，才使公司的整体利润水平没有受影响而下滑。
调整管理结构
在罗伯斯领导下，多弗公司始终保持着较高的发展速度，但日益庞大的规模和复杂的产业，越来越使总部难以驾驭纷繁的业务，从1985年起，多弗公司对管理结构进行了调整。
整个公司被分为5个主要业务部门，各部门设置了一位执行人，下面拥有5～9家子公司。各家子公司的经理向部门执行人汇报工作，而5位部门执行人向多弗公司总裁汇报工作。收购子公司的权限下放给部门执行人，总部向各部门提供金融帮助，不再与子公司直接接触。
到1989年，多弗公司再次对组织结构进行了调整，将从事建筑工业制造的部门改组为多弗国际电梯公司，生产电子产品的部门组成多弗技术公司，经营石油工业设备制造业的部门成为多弗资源公司，生产航空航天设备的部门改为多弗工业公司，从事各类配套工业产品制造的部门改建成多弗多产业公司。另外，还有由总部直接管理的直辖公司。除了直辖公司外，其他5家公司都拥有充分的自治权。
这次组织结构调整持续了近1年的时间，使1989年成为多弗自成立以来第一次没有收购新公司的一年，可这一年的销售收入却比上年增加了9%。多弗公司的新结构为各集团、各子公司注入了新的活力。
如今，在纽约帕克大街280号那幢小楼里的22个人，继续用那神奇的分权管理战略，指挥着多弗公司两万余名员工，创造出高达数十亿美元的产值。
组织变革最明显的体现表现在组织结构上的变动。如果只是小的调整，或者局部的变革，那可能只是人员配置数量的变化，或者增加或者削减一二个部门，或者将一些部门职能进行归并；而组织结构的一些大的变革，是涉及管理层次于管理幅度的变革。
组织运作方式一般有以下几种：
一是组织是选择集权制还是分权制，这往往是组织设计中首先要回答的问题。一般来讲，当企业所处的经营环境比较简单、经营的产品种类较少、经营规模较小、管理资源比较缺乏的时候，就会比较偏重于集权制。而当环境变得日益复杂，企业逐步走向多样化、跨地区生产经营，各过程的协作关系趋于复杂，管理资源变得丰富的时候，分权就会成为一种必然。
当然，对于一些规模较大的公司而言，往往在分权的同时 也比较注意对一些重要方面的集权。几乎任何一个经营成功的大企业，无论其管理层次有多少，它在财务与人事上都保持了高度的集权，以求使企业的最高层能够有力、有效地保证对企业资源的调度和合理配置，以寻求最佳的资源利用效应，尽管它可以同时授予企业所属的战略事业单位或事业部独立的市场经营责任。
另外，对于一些短期决策，企业往往授予职能部门或者作业部门比较大的权力；而对于一些长期决策，则往往由企业的高层来参与决定。
二是沟通方式。在组织结构一定的情况下，纵向的沟通渠道往往是一定的，而横向的沟通渠道往往需要变动。现代企业比较偏向于加强企业的横向联络，包括职能部门与作业部门之间的沟通，以求得企业既能够共享信息资源，增强认同感，减少因误解而带来的矛盾冲突，同时还可以提高效率。哪些信息报送哪些部门，报送到怎样一个层次，往往是个复杂的问题，其原则是要能够适应环境的变化，抓住战略的重点，提高决策的效率，同时也要尽力避免信息的无端膨胀、泛滥，如此反而会干扰正常的沟通渠道。
三是协作方式的变革。现代企业的生产经营是由多方面的专家分工与协作的过程，然而在横向协调的过程中，由于各个部门及其经理人员在企业中所处的位置不同，观察问题的角度不同，所代表的利益也就不可能相同，所以矛盾和冲突往往在所难免。在这种情形下，就必须由最高层的经理直接参与协调，否则其结果会使经营决策偏离现实的要求。
组织控制将决定既定的组织体制运行的稳定性和有效性。组织结构和运作方式一旦确定，其效用的发挥就需要一个相对稳定的环境加以支持。当组织结构总是处于变动的状态时，就需要耗费很多人力、物力去支持这种变动，由此，许多正常的工作就会被中断而变得不那么连续，正常的生产秩序也会被打断，组织运作的效率就会下降。然而当组织不得不进行变革的时候，组织的控制方式也不得不随之变革。另外，组织评价体系的稳定也是组织稳定的重要因素。
世界顶级企业市场营销经典模式
究竟向世界500强企业学什么？（代后记）
究竟向世界500强企业学什么？
（代后记）
真正好的管理模式，不在于它是否完美，而在于实用，而且可靠。
——肯尼斯·布兰特
今天，国际跨国公司已经成为世界经济的主要载体，对于众多渴求迅速成长的中国企业而言，世界500强企业的榜样性效应，几乎是无须说明的。那么我们究竟向500强企业学什么呢？
首先，可以排除不是学理论。最时新的管理理论多半是由世界知名的企业管理咨询公司提出的，目前与麦肯锡相关的各类图书的流行就是一例。
其次，还可以排除也不是学习企业管理中技术操作性的方面。因为企业之间的差异使得对许多微观操作的学习或模仿最终难以实现。例如，中科院下属某公司总经理将联想所执行的目标管理成套表格交与该公司企管部，但很快就发现在该公司里根本不具有直接的可操作性。然而，管理者却从中发现目标管理这种管理模式非常适于解决当时企业中存在的工作效率低下、权责划分不明等管理问题。于是他们在进一步了解目标管理的环节、步骤的基础上，制定了适合自己企业的目标管理的相关制度，并有效提高了员工绩效。
事实上，正如该公司向联想学到了目标管理这种有效管理模式一样，本套丛书的读者将会通过丛书向500强企业学到目前最先进、最有效的管理模式或管理理念，至于真正要将某种模式付诸实施，还需要做一些细节上的工作。
在编著本套丛书的过程中，我们参考了中外部分专家、学者的论文、著作，在此向他们表示衷心的感谢！同时，为了充分尊重知识产权，我们也希望我们尚未联系到的个别材料的原作者或译者以及原刊载单位在见到本书后请及时与我们联系，以便我们向您支付稿酬并赠送样书，并展开相关主题的交流。也恳请广大读者提出您宝贵的意见或建议，以便本书再版时我们进行完善！
（联系方式：bookgood@vip。sina。com）
最后，作为著者，我们真诚地感谢经济科学出版社对本套丛书的顺利出版所做的大量工作！
编著者
2004年3月29日
经济科学出版社
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