授权对于经理人来说，不是“能不能”的问题，而是“会不会”的问题。授权决不是简单地把工作指派给员工，授权是一门艺术，一门成功经理人必须掌握的艺术。其经理人成功授权的关键因素包括授权的时机与控制、上下级的信任与沟通等。通过运用行之有效的授权之道，经理人可以创造一个良好的授权环境，使员工全身心地投入工作。
授权计划是有效授权的起始点。有效授权意味着要有计划、有步骤地给员工分配权利和责任，使员工做到权限清晰、职责明确。要进行有目的的有效授权，就必须制定一个合理的授权计划。
计划对于授权至关重要。计划是有效授权的保证。只有合适授权计划，员工才能更好理解授权的目的和企业的目标，并全身心投入到工作中。
比如，北美最大的天然气资源公司美国阿莫科公司就是通过授权经营而取得成功的例子。阿莫科公司通过授权计划，首先工厂会给项目经理正式的授权书，给予他们行政管理权、财务权、技术处理权。其次项目经理依次对下面的分项经理予以授权。在此基础上，分项目经理会给每一个项目成员具体的岗位描述，界定权力和职责。通过计划授权的实施，使员工的权利和义务得到清楚界定，并得以平衡，从而取得团体运作的最大效益。
可见，有效授权有必要有一个合理的授权计划作为后盾，为授权而设立计划是有效授权得以实施的保证。如果授权无计划，授权难免会失败。因为没有计划的授权，会使员工茫然，不知所措。事实证明，没有计划的授权就像没有计划的人生，没有方向，最后只能随波逐流。
可见，被授权的员工在完成任务的过程中，主管必须在计划范围之内给予员工一定的授权，包括资源、经费、人员以及了解信息等方面。但是主管要清楚，当你把权力授予下属时，并不意味着任务完成的成败与你无关，主管永远都是最终的责任者。
主管要掌控好并不是什么事情都可以授权给下属的，不可授权的事情一定不能让别人去代劳。比如，绩效考核、人事调整、制定预算以及一些机密的工作等。
除此之外，主管在授权过程中一定要有分寸，千万不要“弃权”。主管所拥有的决策权、人事权、指挥权、监督权，在任何时候都不能放弃。否则主管将被“架空”，主管活动失去控制。
明朝皇帝朱由检把大权交给了奸臣魏忠贤，每当魏忠贤问他事时，他总是说：“你看着办吧，怎么办都行！”结果导致了魏忠贤遍设锦衣卫，肆无忌惮地乱杀忠臣贤将，造成了大批冤狱。
在处理主管对下级进行授权的环节中一定要掌控好适度原则，切不可有任何如下情形发生。
1、琐碎小事让下级负责。
主管授予下属的权力一定要是实权，且必须具有重要性。授权是为了完成某项重要的工作，并非什么小事都让下级代办。所以在工作中必须防止上下级之间由于关系过好，上级的私事小事经常让下属负责，这样导致了下级变成秘书，在下级滋生了“大事没我，小事归我”的怀疑心理，对工作失去积极性。
2、授予权限不当。
“度能授权”是主管必须掌握的一个重要技巧，权力的授予必须有一个度的范围，权力超过了这个度，会导致量变到质变，造成工作中的瞎指挥现象，进程杂乱无章，失去控制，对原本自己不熟悉的事情也指手画脚，乱出主意，导致专业人员的困惑。权力如果没有达到这个度，那又等于没有被授予，上级因为没有适当授权，导致自己忙内忙外，工作太多，而下属则被排斥在工作之外，看别人在工作而自己在旁观，导致积极性受挫。
3、权力随意收回。
在授予下属权力之前，一定要深思熟虑，合理安排，切忌由于考虑不周，随意收回权力。权力的授予，是上级对下级的一种信任，应当充分相信下属的能力，放手让他全权处理该任务中的各项问题。平时如果不注意培养下属的工作能力，一旦有突发任务，让下属贸然顶上，发现其经验能力不足后马上将其撤下，结果是对上级本身能力的一种否定，也对下属自信心的打击，这是授权中必须非常谨慎处理的问题之一。
4、权限界定不清。
许多主管因为事务缠身，对授权过程不重视，授权的全过程就是一句话：“这件事交给你处理了。”其实，这是一种不负责任的授权方式，说了等于没有说，当下属遇到稍大的事情，超越了平时的权力范围，便会不知所措，又不敢再问上级，经常到事情结束后，结果跟上级想要的结果大相径庭，又被上级责备遇事不问，以致如此结局。其实，这样的事情在现实中经常发生，原因不是下属的能力有问题，而是上级在授权的时候没有将权力的边界界定清楚。一个工作任务和目标都不明确的授权，也就失去了存在的意义。
5、害怕承担责任与竞争。
失败是走向成功必须付出的学费，畏惧失败的人将永远无法体会成功的喜悦。许多主管在授权的时候经常考虑到如果下属出错后，自己要承担责任而不愿意授权，或者害怕下属在出色完成任务后功高盖主反夺其位。认为下属承担的责任越大，所做工作越多，取得的成就就越可能超越自己，而且在企业中的声望、力就会扩大，造成对自己的威胁，因而往往不愿意将权力授予下属。
权力的授予是一门综合性很强的艺术，授权过程中涉及各方面的内容也比较多，主管把握了授权的本质要点，便可以按照自己的意愿，从容安排授权。当然，要成功运用好授权的技巧，除了了解授权的内容特点及注意事项，还必须有良好的监督反馈机制。
用人不疑是授权基本前提
信任是授权的前提，更是整个工作过程得以正常运作的基本原则。信任不仅来自于管理者对员工的充分信任，而且归于一个双向信任的良好氛围。只有双向信任才能保证授权得以持续进行下去。
授权本身就是一种信任员工的外在表现，同时只有充分信任员工，才能进行有效授权。正如著名管理专家柯维曾精辟地说：授权并信任才是有效的掌控之道。
在实际工作中，一方面，员工希望获得主管的信任，被授予更多权力；另一方面，获得授权的员工，只有在被完全信任的情况下，才能拥有自主决策的权利，并能有效行使被授予的职权。
美国著名杂志《福布斯》，老总布鲁斯·福布斯对雷·耶夫纳非常信任，他在对其授权时说：“一切由你全权处理，不过，事后要向我汇报工作结果”。雷·耶夫纳在完全被信任的基础上，进行大刀阔斧地改革，最后使《LAI周报》重振雄风。正是这种福布斯风格——相信你，给你绝对自由，不要任何限制，只要你的想法独特新颖，想怎么干就怎么干——造就了今日的福布斯。
可以说，“值得信任”是信任的前提，信任是授权的前提。信任不仅来自于主管对员工的充分信任，而且归于一个双向信任的良好氛围。只有双向信任才能保证授权得以持续进行下去。授权并信任，可以激发员工做好本质工作，可大大超越要求完成授权的任务。
通过信任可以掌控员工的心，从而留住员工。因此信任是有效授权的基石。用人不疑，疑人不用。即要充分信任下属，放手让他工作，不信任就不要用，用之必信。对能力比自己强的人，不要嫉妒、不要怕“功高盖主”。
所谓用人不疑不是指对任何人的能力、人品都不存疑虑。而是说，其一，既把工作交付于人，就不应该再抱怀疑的态度，而应给以完全的信任，放手让人去干；其二，由于主观的、客观的、各种各样的原因，导致某人工作的失误，但对此人的信赖不能就此终止，还应给予他全权责任。
要做到用人不疑，就一定要抵挡住诽谤的袭击。作为一个主管，你必须能够抵御他人的谣言和诽谤，不予相信，以使大家在心理上、感情上、行动上建立交融与共的亲密关系。
俗话说：堡垒最容易从内部攻破，多疑之人难成大事。
中国古时的秦武王命将军甘茂攻打韩国的宜阳，甘茂在息壤时对秦武王说：“宜阳是大城，加上途中有若干险阻之地，距离又在千里之外，攻打起来恐怕很费事。我真的很担心，在我攻打的过程中，会有人借此机会来诽谤我。”为了让武王明白他的忧虑，他讲了一个曾参杀人的故事给武王听。
甘茂说：“从前，有个与孔子的弟子曾参同名同姓的人杀了人。听的人以讹传讹，就去报告了曾参的母亲。曾母相信儿子的德行，所以丝毫不为所动，但是，一连有三个人报告同一件事，母亲必须考虑，为了避免连累而潜逃了。”
甘茂接着说：“我的品行不及曾参，大王对我的信任也不及曾母对曾参，而且，怀疑我的人也不只一个，所以，我很担心大王不知不觉地就相信了别人对我的谗言。”
武王听了甘茂说的话后，斩钉截铁地安慰道：“我是不会听信谗言的，我愿意承担你的誓言。”
甘茂于是便放心地进军宜阳。开战后，用了5个月的时间，尚未成功，就像甘茂所担忧的那样，有人开始谣言中伤他了，武王也很快听信了，召回甘茂。甘茂质问武王：“大王难道忘了在息壤的承诺了吗？”
武王这才恍然大悟，马上改变态度，动员全部军队支持甘茂。最后，甘茂终于攻下了宜阳。
武王能够很快地纠正自己的错误，还是值得称道的。试想，如果武王不改变态度，那么甘茂为攻入宜阳所做的切努力都会付之东流，武王再想攻占宜阳恐怕就没有那么容易了。
信任是人与人之间一种最可贵的感情，用人就要信任人，就要尊重人的人格，这样才能发挥其积极性、主动性、创造性，才能成事。
