用人先入为主
魏延在《三国演义》中是一个让后人叹息的悲剧性人物。因为面相的问题，被“精通星相”的诸葛亮诬蔑为“头上长有反骨，日后必反”，于是诸葛亮便在后来的很多战事安排中只是让魏延“跑龙套”。这就为魏延从郁郁不得志到日后造反埋下了伏笔。这就像当今企业中有许多员工，稀里糊涂地被领导者看不顺眼，于是只被安排打杂一样。
当第六次攻打祁山失利之后，诸葛亮自感行将就木，于是紧急召集众将士，并当着大家的面将自己压箱底的绝活“八卦阵法”教给姜维，此时魏延也在一旁，对丞相的这手绝活，他当然更想学到手。因为他早已与司马懿交战多年，深知对方的秉性，如果这次能从丞相这里学到“八卦阵法”，在以后的交战中便能增加几分胆略。所以面对丞相临危授艺姜维，这一切魏延看在眼里，急在心里。
待众人走后，魏延又按捺不住重返中军帐，恳求丞相以身体要紧，先回汉中调养，而自己凭借与司马懿多年的交战经验，自愿留守断后。谁知诸葛亮这时表现出了最为“官僚”的一面，他马上脸色一沉，说：“文长，此事关系重大，要不我表奏圣上，等圣上御批之后，再作决议如何……”就这样，一遇到实质性的问题，诸葛亮便把“审批权限”这个皮球踢给了“上级领导”。
魏延当然知道结果将会是怎样，且不说圣上不批的情况，即便是圣上批了，凭当时的信息传递时效，到文件批下来的时候他诸葛亮也早死了，那时候“八卦阵法”还传授个屁呀！于是，诸葛亮这一次恶意赖皮的“官僚作风”，再一次强化了魏延日后造反的信念。
如果说诸葛亮在这次的临危授艺中仅仅是“打了个官腔”，那么更为卑劣的就是他临死时对魏延的“恶意推导”。他给马岱一个锦囊，授意马岱说：“我死后魏延必反，如果魏延有一天真反了，你就把他干掉。”
综观中国上下五千年文明史，我们说：“自古英雄多狂傲”，此言不虚。魏延就是其中的典型代表，于是在连呼三声“谁敢杀我？”之后，其头颅也果然应声落地。可他万万没有想到，这一切“剧情安排”居然均出自“已故导演”诸葛亮的手笔。
很多人看《三国演义》都不自觉地为诸葛亮的神机妙算所折服，都在钦佩他死后还能够预见性地为国家除去一个反贼。但我每次看到这里，都会不自觉地发出满腔悲愤。我一直在想，如果诸葛亮在开始就能够善用其才，充分尊重魏延的军事才华，则肯定能有效地缓解魏延的狂傲，也可能就不会发生六出祁山的失败了。
古往今来，大凡恃才傲物者，均是有一定特殊才能，而其才能没有受到领导者的重视所致（比如刘备怠慢庞统，只派他去做个小县官，于是庞统就每天散漫，就是这个道理）。这就像一个小孩，如果父母很夸奖他，他就做得更好；而如果父母没有关注他的表现，于是他就哭闹。究其目的，无非是为了重新唤回父母的夸奖而已。
所以，对于比较狂傲的下属，作为管理者更应该俯下身来，认真探究他狂傲的背后是否有着满眼的祈求。而绝不应该进行“恶意推导”，断定这个人不太好管教，于是就更冷落他，最后使得下属在无尽的绝望中奋起造反或黯然离去。无论哪种结果对管理者而言都是极大的损失。
但在现实管理工作中，我们发现，这种最基本的管理要求，仍然有相当多的人很难做到：
有许多管理者总喜欢过多地关注和放大下属的缺点，于是这些有缺点的下属便被冷落一旁而得不到重用，于是这些下属便以更加狂傲和消极的态度进行抗争，于是管理者便感觉自己对下属这个缺点的推断果然是正确的，于是便更加冷落和打压这些下属，于是这些下属实在无法忍受便毅然选择造反或跳槽，于是管理者便愤而除之，最后用处理的结果来证明自己早已对一切都料事如神。
殊不知诸葛亮当初用人时如果能做到因才适用、扬长避短，那么这些下属其实原本就是栋梁之材！换句话来说，他们没有一点能耐的话也根本狂傲不起来！
所以，恶意推导，这就是管理者用人的劣根性，可悲啊！
不能容忍不同的声音
人生活在群体中，由于信息的不完全和沟通的不彻底，或是因为主观的喜好而产生偏见是客观存在的。如果一个企业长期存在着这种现象，就可能会影响到团队精神的建立，不利于企业的发展。作为一名年轻的管理者，公司同事对你的偏见可能来自这几个方面：
你的处事风格与员工不适应
人都有各自的喜爱，有的人喜欢接受明确的目标和任务的每个细节，有的人则不是这样；他们往往觉得，如果管理者吩咐得过于详细是对他们的不信任，所谓众口难调。因此，你最好做到因人而异。对不同的人应施以不同的风格，以免因风格上的不适应而与员工关系紧张。
员工自身的原因
很多时候，也许你的做法是正确的，是有利于公司发展的。但由于员工本身存在着某些不好的习惯导致其不适应而对你产生了偏见。遇到这种情况你就应该具体情况具体分析，认真对待。人总有缺点，关键是看该员工的缺点是否影响了公司的利益，如果不是，那么可以容忍。聘用一名员工就是要最大限度地发挥他的优势为公司服务，作为一名管理者你应该与员工多交流，从而取得最大可能的和谐。当然如果这种偏见的根源是你自身的缺陷，那么你就必须努力纠正。管理者一定要有良好的德行和质量，否则你很难在你的员工中形成一种魅力，而使你的管理得心应手。
此外，同事们对于年轻管理者的偏见还可能来自于：
误解
或许是因为你近来连连得到老总的赏识而平步青云，虽然这都是你辛勤劳动和出色表现的结果，但同事可能以为你溜须拍马搞小动作。这种偏见的产生还有另一个思想根源，亦即嫉妒。这时你应该保持沉默，因为言语只会使你越辩越糊涂，行动或许更有效。你要始终如一，不为所动，时间才能使你真正地得到澄清。
有失偏颇的喜好
事实上，并不是每个员工的素质都很高，有的人喜欢以貌取人，他可能偏偏看不惯你的言行举止。尽管你是十分优秀的，也努力地伸出了友好之手，但仍无济于事。那么你只能对其敬而远之，切记不可与之树敌，多一个朋友就多一条路，少一个敌人就少一个障碍。
不管在什么情况下，你都应该亲善和富有忍耐精神，自身多做努力，打破僵局，建立一个和谐、轻松的氛围。这样做不仅有利于公司，也有利于你自己的工作，并使你保持心情舒畅。
只以成败论英雄
胜败乃兵家常事。没有胜败的企业竞争，是纯理论的。因此，容许下属有胜败，只是希望下属能“负负得正”，走向更大的胜利。这是身为企业管理者的用人责任！但是有的管理者一见下属有失败，就表露出嫌弃态度来，这大大打击了下属，也影响了其他下属的积极性。
一般来说，业绩出色的员工往往容易受到管理者们的偏爱，而对于那些有失败、过失记录的雇员来说，他们会在管理者心中多少留有一些偏见。
管理人员的这种心态，对企业人际关系而言是非常有害的，最终可能会导致两极分化，员工之间对立的内部情绪的产生，而且你也许会成为企业中“众说纷纭”的人物。
员工业绩的取得，是企业的一件喜事，也是值得你为之骄傲的，但这种骄傲一定要基于企业这个大家庭的基础之上，而不能滋生一种强烈的个人偏好和憎恶的情绪。
员工一次成绩的取得，绝不能成为他赚取私人感情的砝码。你对其个人的偏爱，虽然是在很大程度上，给了他信心与继续挑战工作的勇气，或许随之而来的，还有更多获得工作业绩的机会，但是企业是属于这里每个成员的，所以每个人都应该享受同等的权力与待遇。
你对某个员工的偏爱，会让其他的员工为你们的这种亲密关系不知所措，一个个问号会在脑海中肯定了又否定，否定了又肯定。在一段时间的折腾之后，他们与你和所喜爱的那位雇员，距离将越离越远。
由于待遇的不平等，机会享受的不公正（至少他们会认为是这样），企业的人际关系变得紧张了，人们从你的偏爱中也学会了选取个人所好来加强个人的势力。结果，最糟糕的事情发生了，企业仿佛变成了四分五裂的散体，无数的小团体使企业的这股绳，结出了许多解不开的“死疙瘩”！
你对业绩不太出众或犯过错误的员工的成见，与你对业绩好的员工的偏爱一样，对企业的人际关系的和谐，对企业的发展同样有害。人非圣贤，孰能无过，错误固然是不可原谅的，但你却不能从此以后就给这些可怜的员工，下了“他只会犯错误”或他根本无法办好事情的结论。
犯了错误的员工通常都有自知之明，他们在对自己行为进行检讨的同时也是懊恼不已，你对他们的归类不仅使得他们的信心又遭受了一次打击。而且，他们还会产生破罐破摔的消极情绪，并对企业与你个人产生极强的敌对抵触情绪，这显然是企业安定团结的一种巨大的潜在危险。
消除你心中已有的成见，别让员工那几次失败的经历总萦绕在你的脑海中，使你总是怀疑别人改过自新、从失败中总结奋起的能力。你要平心静气地与他们恳谈，帮助他们找到错误的原因，恢复他们的自信，在语言中充分表示出对他们仍然信赖。只要他们走出自我消极的盲点，一样能为企业做出贡献，况且失败的经历，孕育着成功的希望。
作为一个管理人员，你应该懂得，员工个人的成功与失败是企业荣辱的组成部分。你的任务是不断地充实集体的力量，而不是人为地制造分裂。
按企业兵法讲：负者一旦被重用，将会拼命到底。
不准好马再回头
中国有句俗话：“好马不吃回头草。”现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见。受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时回聘员工在面子上也说不过去。
其实这是一种错误的认识，现代人力资源管理体系中关于“惜才理念”的范畴是很宽泛的。人才跳槽离去是公司的一种损失，人才跳槽之后的经历对他们个人而言是一份宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。这样的人才对公司来说远比一个新手重要。
分析数据表明，雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费，超过了需要支付给该员工的个人薪酬。但是如果这个人原本就熟悉公司现有的业务流程，就能够顺畅地与公司管理层进行沟通，并且无需支付适应职务前的培训费用。
B公司是一家中等规模的广告公司，有员工50人左右，下设业务部、设计部、工程部等部门。由于采取部门经理负责制，并且也没有单设人力资源管理部门，所以总经理康鹏对一般员工的个人情况并不是特别了解，与普通员工之间也很少进行单独谈话。这些员工的雇佣和解聘，一般都是由部门经理操作，总经理只需要在最终决议上签一个名就行了。
自从两年前康鹏任命原总经理助理季晓彬为业务部经理之后，这个部门的人员流动率比原来高了许多，很多业务员做了半年不到就离职了，并且一些元老级的管理者也相继离开了公司，对此康鹏一直有点纳闷，但碍于制度又不好多问。两个月前在一次招标会上，他偶然遇到了不久前刚从公司业务部辞职的一位项目管理者小路，现在小路是另一家大型广告公司的部门经理。
在闲谈中小路告诉康鹏，季晓彬作为总经理助理确实做得很出色，但是要他来主持部门的工作并不合适。他不善于处理与下级的关系，对于业务员费尽千辛万苦争取来的客户，他总想办法据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了这样的上级而最终选择了跳槽。
美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的桌上型计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系，年薪十万美元的经理被竞争对手挖走，公司就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”
有许多公司已经意识到他们正在失去一些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。对于那些采取分级制度按层次管理的公司来说，许多基层人员的要求及意见，往往在送达高层管理人员之前，便已经被层层消磨扼杀。由于缺乏有效的沟通措施，许多公司一方面不断招人，另一方面大量的人才也在不断流失却不知其因。
其实，那些任职时间超过3年的一般管理人员，正是公司的中坚分子。这些人的年龄一般都在40岁以下，年富力强，充满活力并且经验丰富，他们默默工作却缺乏高层关注，奖励和升迁的机会也少得可怜。对这些员工来说，适当的沟通和升迁机会是防止他们跳槽的最好办法。因此，要让雇员相信，公司高层管理人员时刻在关注着他们的工作成绩，并非常乐意倾听他们的意见和要求，只要有能力，他们会拥有很好的个人发展机会。
对于离职的员工，企业管理者应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。通过谈话可以了解到离职者对公司管理层及职务岗位的一些看法，以根据实际情况对其工作环境和薪资结构进行调整，防止继续发生类似情况。另外，与离职员工好聚好散，也可以尽量避免一个潜在竞争对手的威胁。
小杨是某地一家日报的记者，5年前大学毕业来到这家报社做见习记者，到现在已经是经济部的业务骨干，几年中他写出了不少有社会影响的报导，省一级的新闻奖拿了好几个。按理说他现在正处在事业发展的上升阶段，然而最近一段时间他却在盘算着跳槽，去省城一家经济报社应聘做记者。
其实小杨这样做也是迫不得已，由于报社至今还在实行多年以前的管理机制，他在外面辛苦跑几天写出来一篇报导，只能拿到500百元的补助，并且还是要在完成每月的定额任务的情况下才能拿到。当然报社领导者也有自己的想法，记者们已经拿了工资，到外面跑新闻写报导是分内的事情。
以小杨所在的部门为例，几个年轻记者一天到晚在外面跑，每月平均能够完成二十来篇稿子，然而月收入却还比不上那些一个月只发几篇稿子的老记者，因为他们的职称与工龄的优势，都是这些年轻人无法与之相比的。传统的管理机制，严重束缚了年轻人的工作热情与创新能力。
在许多中小企业主们看来，创业是少数人的事情，对于多数员工来说只要做好自己的本职工作就行了。然而一个优秀的企业员工，是不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时，却无法满足自身创业欲望的。这种情况长期下去所导致的后果只有两个：自我消沉或者跳槽离职。这两个结果都是企业主所不愿意看到的，在这种背景下，“内部创业”的概念应运而生。
所谓内部创业，是指由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
对下属无端猜疑
有些管理者会对下属无端地猜疑
通常这类管理者都有过惨痛的教训，一朝被蛇咬，终生见绳惊。如果你是分公司的主管，你经常会在非上班的时间接到这类管理者的电话。如果你是基层职员，这类管理者会经常在你面前表示他对你工作的关切。如果你是管理者身边的左右手，则你和管理者的关系必定是非亲非故。
这类管理者主持的公司，通常没有上轨道的制度。原因之一是这类管理者，尚未精明到可设计一套足以防弊的制度（当然别人可代为设计，然而管理者绝不信任别人设计的制度）。其次管理者所持的观念是人治胜过法治。跟随这种管理者，员工心理负担之重可想而知。更严重的是，可能经常还要蒙受无处可申的不白之冤。
除非这类管理者是位雄才大略之士，否则其手下必定找不出大将之才，因为这类管理者眼中，容不下足以与他抢风头的属下。如果你属于这类管理者而且已离职，有空记得与老同事叙叙旧，你将发现，公司许多弊端都是你惹的祸，你会成为百口莫辩的代罪羔羊。这类管理者为数不多，假使有谁不幸碰到了，也只能自求多福了。
用人莫疑，疑人莫用
每个人都有自己的标准，下属也不例外。当下属用自己的标准判断某件事的时候，作为管理者不要立即怀疑下属判断的对错。毕竟，你也是在用自己的标准评判下属！
正确的做法是：当下属的标准和你的不一样时，首先要信赖下属。
处在这个竞争激烈的时代，如果毫无顾忌地表现自己，那是很危险的。因为，你在行动之中，可能将自己的情绪及前途，断送在别人手里了，稍稍不留意，就会被扯后腿。
但是，良好的人际关系终究是建立在彼此信任、彼此尊重上的。如果事事猜疑别人，那么，将很难与别人建立良好的友谊，自己会变成一个不被信任的人。
信赖对方，才能赢得对方的敬意。即使偶尔被出卖了，只要你是正直且宽宏大量的，最后的成功会证明这些微不足道的小小叛逆，是发生不了作用的。所以信任别人，正是一个人的成功之钥。尤其，在同一个工作岗位的人际往来，互相信赖、互相联系，是工作顺利的基本条件。因为，缺少了信赖，团体将没有办法同心向共同目标迈进，当然更谈不上所谓“苦干”的敬业表现了。
古圣先贤们有过这样的箴言：“用人莫疑，疑人莫用。”换成现代管理的话就是：“既然要玩团体游戏，就不要怀疑团体中的成员！否则，就不要组成团体。”
今日社会，一个人无法办到的事，由几个人分工合作，就能发挥很高的效率。企业组织本来就是团体与小团体的结合体，假使构成这个结合体的每一分子都彼此猜疑，这个团体必然涣散而不堪一击。
有些人天生猜疑心就很重，心里常会想：“是不是会被别人赶上呢？”或者是：“这件事恐怕是有人在我背后扯后腿吧？”这类人，是无法成为优秀的管理者的，即使他在其他方面的才能很突出。
要成为一个优秀的管理者，最基本的条件就是要信任你的下属，尊重他的个性、欣赏他的创意。这种尊重与欣赏，可以使你的工作行事无往不利。不能信赖别人的人，会使工作生活中充满猜疑，自己做事情不顺利，连带会使受猜疑的人自暴自弃。如果是一个有才华的管理者，猜疑心太重还可能使自己壮志未酬身先死。
信赖下属的标准，并不是怀疑自己的标准，而是对下属的一种宽容和理解。
不善权衡之术
用人当然得讲究技巧，而技巧的立足点就是权衡，即求得利益的最佳平衡点。因此，管理者只要掌握了权衡的技巧，就掌握了用人的技巧。很多管理者都希望自己的团队能够“无为而治”，这其实就是要求管理者运用权衡之术，使自己的团队达到一种平衡的状态。
然而，想要“无为”必须先“有为”，这就是说一个团队应当建立运行良好的机制。因此，管理者必须运用权衡的技巧进行事先筹划，比如制定各种计划、建立分工制度等等。这样一来，团队中的每个成员就有了自己的定位，他们完全可以按照自己所担任的“角色”分头行事。
即使管理者在一定程度上放手不管，但先前已经确立的各种制度，可以造成规范和制衡的效果，从而使工作的推进仍然有一定的方向可循。因此，所谓的“无为”，只是说管理者在很多事情上可以不必身体力行，但是从整个团队来看，制度本身仍然在运行着，这才是权衡的真义。
恩威并施
用松下幸之助先生的话来说：“用人应当一手如钟馗执剑，另一手却温和如慈母柔荑，做到宽严得体，才能得到下属的崇敬。”管理者要赢得下属的心悦诚服，一定要恩威并施。所谓恩，就是亲切的关怀和优厚的待遇。比如记住下属的姓名、关心他们的生活、聆听他们的忧虑等等。
所谓威，就是必须有命令和批评。一定要令行禁止，不能凡事始终客客气气。有的时候管理者为了维护自己温和谦虚的形象，总是不愿或不好意思斥责下属。这种做法是不足取的。在必要的时候，管理者必须拿出上司的威严来，让下属知道你是以很严肃的态度在和他们谈话，你的命令或决策必须不折不扣地执行。
松下幸之助先生认为，在公司的内部照样需要权威，而且应当教导员工尊重权威、服从权威。他说：“就公司的管理而言，领导者和员工仍然应该明白，权威是公司的精神中枢。盲目否定权威只会使公司落得一个四分五裂的结果……必须使大家有尊重权威的认识，并且依照权威的指示办事，这样对于工作的进展一定会有很大帮助。”
因此，尽管在现代的管理中越来越多地要求民主，但是这并不意味着否定权威。适当的权威对于管理者来说还是必要的，他可以充分利用权威的说服力和号召力，统一员工思想和行动，消除疑虑，突破难关。
宽严得体
所谓“宽严得体”，并不是说宽、严各占一半，而是说应当依实际情况而定，宽严配合。对于公司或企业来说，如果欠缺严格的管理，一味地追求温和，员工就会像受到溺爱的孩子那样，很容易被惯坏，他们的言行举止也会变得随随便便，从而使工作毫无长进。
但是如果过分严格，往往会导致员工心理上的恐惧和畏缩，他们也许在表面上显得很顺从，而实际上对待工作则没有自主性，缺乏兴趣。如此一来，不但人才资源不能有效地发挥，整个团队也将毫无生气。所以，上司要建立起适当的威严，才能让下属谨慎做事。
当然，上司在平时的工作中还是应当以温和、商讨的方式引导下属自觉地完成任务。当下属犯了错误，也许批评不应当过于严厉和苛刻，但是态度一定要严肃，绝不可以敷衍了事。
如果团队的管理者对下属纵容得过度，那么团队的秩序就无法维持。不但工作会受到影响，而且这样做也不会培养出优秀的人才。应当让下属“敬畏”上司，而不是“害怕”上司。这样他们才能严以律己，团队的工作也才能够顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成团队的缺陷。
合情合理是东方管理文化的一个特点。如果在用人中掌握了“情、理”二字，也就掌握了用人的精髓。所谓“情”，就是在团队内部营造一种温和融洽的氛围；所谓“理”，就是制度必须得到遵守，权威必须得到尊重和服从。这是宽严得体的具体体现。实际上，一个领导者对于下属的一言一行，都应当以宽大的态度去包容。当需要严格的时候，也不能仅仅是简单的训斥或责骂，而是要让下属心服口服，这才不愧是一位成功的领导者。
赏罚有道
对于如何用人，很多优秀管理者总结的经验是：对员工需要给予某种程度的赞美、某种程度的批评以及适当的指导。每个人都有荣誉感，员工当然也不例外，所以他们需要适当的、合乎实际的赞美。员工又不可能不犯错误，给予必要的批评能够促使其改正。因此，在一个团队里，只有“赏”是肯定不行的，必要的时候还应当有“罚”。
缺少了“罚”，上下级之间总是一团和气，表面上给人的感觉非常融洽，而实际上会让下属产生懈怠，业务也难以开展。在“罚”的时候应当掌握技巧。一是处罚的事由要准确，足以使受罚的人产生戒惧；二是处罚应当对事不对人，不要伤害员工的自尊心；三是处罚有时还需要辅之以适当的安慰。
总而言之，管理者在用人处事上必须首先了解全面的情况，然后再力求权衡，做到恩威并施、宽严得体、赏罚有道。这样才能相辅相成，收到事半功倍之效。
不懂“水至清则无鱼”的境界
所谓人无完人，那么，对人就不可以苛求，否则将“世无可用之人”。正如古人所说的那样：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”
求全责备是用人的大忌。求全责备，是指对人要求过严，希图“完美”，容不得别人半点缺陷，见人一“短”，就不及其余，横加指责，不予任用。
求全责备的用人态度，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智慧的充分发挥；它使人谨小慎微，不思进取，阻碍人的创造性思维与创造性想象力的发挥；它使工作人员缺乏活力，“死水一潭”，缺乏竞争能力和应变能力；它造成人才，尤其是优秀人才的极大浪费，因为，任何人总是有短处，甚至是有错误的，必然会受到求全者的种种非难，因而使许多人难以得到起用。
综观历史，凡用人求全责备的皆不得成事，而用人“贵适用，勿苛求”的皆有奇勋。三国时，诸葛亮足智多谋，但唯独在用人方面存在有“端严精密”的偏见，他用人“至察”、求全责备。正如后人评价他时所说：“明察则有短而必见，端方则有瑕而不容。”
他用人总是“察之密，待之严”，要求人皆完人。而对一些确有特长，又有棱角的雄才，往往因小弃大，见其瑕而不重其玉，结果使其“无以自全而或见弃”。有的虽被加意收录，而固不任之。例如，魏延“长于计谋”，而诸葛亮总抓住他“不肯下人”的缺点，将其雄才大略看作是“急躁冒进”，始终用而不信。
刘封本是一员勇武之将，诸葛亮却认为他“刚猛难则”，劝刘备因其上庸之败而趁机除之。马谡原是一位既有所长，也有所短的人才，诸葛亮在祁山作战中先是对他用之不当，丢失街亭后将其斩首。正因为其对人“求全责备”，处之极端，而使许多官员谨小慎微，以致临终前将少才寡，正应了“至察无徒”之断。
南宋戴复古在《寄兴》诗中写道：“黄金无足色，白璧有微瑕，求人不求备。”金无足赤，人无完人，任何人才都不可能十全十美。这种观点，中国古代不少文人学士曾用多种比喻加以表达。如《吕氏春秋·举难》中指出：“尺之木必有节目；寸之玉必有瑕疵。”屈原在《卜居》中写道：“尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明。”明代宋濂在《潜溪邃言》中也认为：“功有所不全，力有所不任，才有所不足。”
一个人的功绩必有不全面的地方，能力必有不能胜任的地方，才能必有不足够的地方。既然人无完人，那么顺理成章的结论，是对人才不要求全责备。
不管任何人，如果他所使用的都是没有弱点的人，那么他所领导的机构，最多也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，实际上只不过是二等角色。才干越高的人，其缺点也越显著。在这个世界上没有人会在各方面都是突出的。用整个人类的知识、经验和才能来衡量，即使是最伟大的天才也是完全不合格的。世界上没有“完人”这回事，只是有些人在某一方面显得比别人“能干”一些罢了。
管理者对人才的求全责备，不仅不能知人，而且会陷害人才。历史上不少贤才之所以蒙冤，都是由于领导者喜欢追究小过，如司马迁只不过为李陵说几句公道话，却被汉武帝处以腐刑，使他遗恨终生。苏轼因对朝政有意见而写几首讽喻诗，却蒙“乌台诗案”之冤，下半生都被贬逐，过着颠沛流离的生活。而在历史上，因皇上苛求人小过，别有用心的和溜须拍马之徒就趁机投井下石，极尽其吹毛求疵之能事加以诬陷，导致许多贤才蒙受不白之冤的事就更多了。
有成效的管理者从来都不问这样的问题：“他和我相处得怎样？”而时常会这样考虑：“他做出了什么贡献？”他们也从来不这样问：“他不能做些什么？”而又常会这样考虑：“他在哪方面做得出奇的好？”他们用人的原则只是寻求有某一方面特长的人，而不是在各方面都很在行或大致上过得去的人。
知人用人，使他能在工作中发挥才能，这是理所当然的。因为所谓“完人”或者“成熟的个性”，其含义实际上，都只不过是忽视了人的最特殊的天赋——尽其所能于某一项活动、某一个领域、某一种工作中的能力。我们不能要求一位物理学家（即使他有爱因斯坦那样的天才）在遗传学、心理学或医学等等方面，有同样杰出的成就。人的长处只能在某一个方面有所成就，顶多是在极少的几个方面达到“卓越”的境地。
如果你总是想方设法去对付手下人的弱点，结果必然使工作的目的成为泡影。公司、组织、部门是一种特殊的工具，可以用以发挥人的长处，并消除和减弱因人的弱点所造成的不利影响。能力特别强的人，是不需要也不想受一系列规章制度约束的，因为他们认为靠自我管理会工作得更好。
至于我们中的大多数人，光靠自己是搭不成一个让自己才能充分发挥出来的平台，单打独斗也是不可能获得多大的成就。“你想雇佣一个人的‘手’，而他总是‘整个人’一起来的。”一个人不可能只有长处而没有弱点，弱点总是会随着人的长处，一起来到领导者的身边。
