别忘了矫正自己
任何组织在运行过程中都会出现问题，下属总会犯一些错误，管理者没有必要先怪罪于下属，反倒应该自上而下，立足自身找原因，把发现问题和解决问题看成是组织成长和塑造下属的乐趣所在。
1.解决问题先要搞定人。
选择合适的人，并且能够合理地配置人才，最为关键。聪明的管理者一定在选人上费尽心机，往往能够为了一个合适人选而一直追踪和等待，极有耐心地培养。
当然，选人包括了人的组合，善于把不同类型、不同特点和不同能力的人组合在一起，是管理者管人能力的表现。就如建筑原理一样：有些碎砖断瓦孤立地堆在那里，就是一堆垃圾。但是，一旦通过工匠的手艺，把它们融入到整个墙的砌合之中，每一块砖瓦便成了不可或缺的要素。
选好人是做对事的前提，人没有搞定，在下面的部门必然接二连三地出现重复的问题。
2.耐心教会钓鱼的方法，比什么都重要。
下属能干不能干，就看管理者有没有调教下属的好方法，能不能营造出愉悦生存的环境。
德国西门子公司的管理者们，几乎很少用发怒的粗暴方式来实施领导，多采取“拉”式而非“推”式的绅士方式。他们常常有耐心地运用一个生动的比喻，讲述一个小故事和归纳一组显而易见的数据，不断地引导下属朝一个方向准确行走。
3.不要让自己的不良潜意识损伤了组织的健康。
组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系，作为这个体系的管理者，必然会以自己的某种好恶和潜意识，左右着组织及其成员的人格取向。譬如，急功近利短期行为的管理者，就会和求得长期生存本能的下属相抵触，出现或明或暗的矛盾冲突；为了降低成本，可能会从员工身上去抠；为自己的资金宽裕，可能有意无意地拖欠供货商货款……由于管理者这些潜意识和行为在日积月累的工作过程中，使得正直向上的下属无所适从，在无意之中犯这样那样的错。一个组织不能使自己的成员富有阳光心态和简单思维来从事日常工作的话，这个组织就会变得保守、迟钝而没有生机。
记得王永庆说过这样一句话：“胜过别人还不是最重要的，最重要的是我们能不能战胜自己。”既然问题的根本在管理者自己的身上，那么就该尽量做到矫正自己。
看看你有没有滥用权势
“那是业务命令吗？”
“是的。照我说的去做，否则你就等着被炒鱿鱼！”
我们常可以在以“权力”为处事基础的工作场所听到这种对话。如果上司无视下属的沉默与反抗，一味地强迫其按照自己的意思做事，往往会导致不良效果。
有一次，公司要开设新办事处，老板指示他的下属A尽快做好设计图。
A立刻就放弃休假，努力与同事们做了一份费尽心思的设计图。星期一一大早他就把设计图交给了老板。结果，老板告诉他：
“哦！A君，上次交待你的那件事你不必操心了。星期六那天我自己试着弄一弄，效果不错，所以可不可以请你马上把我这份设计图拿去照做。”
老板交给他一幅嘲讽似的设计图。
A回到自己的坐位时，实在是没脸面对自己的下属，了解情况的人不仅不把A的指示当作一回事，还摆出一副嘲笑的脸孔。
老板一旦把工作交给某个人做，就不应该拿权势压人，干涉对方的自主权。因为下属在充分了解了自己的工作之后，会全心全意地去做好上司交给的工作，老板不必再拿权力压下属。
老板必须信任下属，期待下属施展能力，而且必须打心底相信他们的能力。就算下属再怎么不可靠、再怎么没有能力，你把工作交给他之后，也不应该无视他的努力和行动。这时，上司该做的是尽量去支持他。这时，即使自己想出了非常好的企划方案，也应该先忍着，而且在下属想出比自己更好的点子之前，要不断地给他鼓励、给他信心。
如果管理者认为时间不够，无法等待下属行动而发火时，首先要想到这是自己的错。因为真正能干的管理者会替下属预估足够充分发挥的时间，替他们做个计划进度表。
命令的语气还是礼貌的请求
忙碌的公司常常是工作一份接一份地来。因此很多老板在交待下属工作时，是非常随意的，并不考虑下属手头还有其他的工作。
“希望你明天早上之前完成这份报告。”
“你那件案子和对方谈妥了吗？谈妥了的话就马上到市政府去申请核准。”
要注意，每个下属都没闲着，都在工作着，而且他们有自己的工作计划、自己的进度表。如果老板临时又下了一道指示，他们当然又得重新调整自己的计划，重新删减或增添一些工作。上司这种爱插手的习惯偶尔为之还好，如果总是这样的话，下属们怎么可能好好发挥呢？
一个真正会替下属们着想的管理者不只是会下命令，而是在请下属工作时态度也一定很客气。
“真抱歉在你这么忙的时候还……”
“虽然你是第一次接这种工作（或者是做过好几次了。”
分派下属工作时如果能够加上一两句客气一点的话，下属自然会乐意接受。
但如果你干涉的次数太频繁的话，你这些安抚的话早就被当成口头禅了，没人会真心相信你的，搞不好大家还觉得听得不耐烦，心想“又来了”！这样子的话，上下级之间就没有任何信赖关系可言了。
如果公司的业务杂乱繁多，那老板可不能再靠习惯派工作了，必须要做一个工作计划表，排定每位职员每日、每周、每月的工作进度，然后再作综合性的调整。
主要业务的进度、个人业绩等可用图表标示或用计算机管理，然后贴在墙上或布告栏等处供大家参考。
主管必须随时到场稽查加班的实际情形，视情况需要检讨、统筹、支持或向外订购、发包。然后视下属能力、工作变化等不同条件，定期（至少一年举办两三次）检讨工作量的分配问题。
任何一位有才能的管理者当然都是这么做的。而如果你自己都没做好自己分内的工作，一味只想用安抚的话支使下属，可能就会有很多问题产生。不管一个老板口头上说得多么漂亮，还是没有什么用的。认真做事，且对下属说话时表达出自己内心的关怀，才是上上之策。
“偏心”的人不配做管理者
在团队里面，不要总是让你的某一个或几个员工做同一项工作，也就是说不要总是把比较难的、或者有意思的工作分配给你喜欢的员工，也不要总是把比较无聊的、没有挑战性的工作分配给那些你认为工作能力不太强的员工。前者会让你眼中优秀的员工筋疲力尽，产生不满情绪，后者会使你眼中表现差的员工的积极性受到打击，觉得自己得不到重用。你要做的是让你的每一位员工都有机会去尝试那些有趣、有挑战性的工作，哪怕这些工作可能是额外的。只有这样，你才能使你的员工都有机会去充分发挥他们的知识和技能，锻炼自己，你的团队也会在这样一种气氛中得到益处。
一旦你已经把工作分配下去而且你的员工已经把你分配的任务做完了，那就没法补救，也没有必要补救。但是，你刚刚分配下的任务却可以改变，当然，前提是如果这样做并不会影响你的团队工作进度。
最好的做法是预防，也就是说你可以在平时对你团队里的每一位员工进行评估，明确他们之间的优势和劣势。正如在一个足球队中，不能每个人都当守门员一样，在一个团队里，不会每个人都掌握相同的技巧。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技巧和技能，或者说需要一系列具有不同性格或特殊爱好的人。按英国学者贝宾的团队角色清单，一个团队里应当有总裁、造型师、生产者、监测评估者、资源调查者、公司工作人员、团队工作人员、猎手等8种人才。分析你的团队成员，如果他富于创造性，很有思想，经常能提出一些建议，但是可能不注重细节问题，那么他就是一个生产者；监测评估者进行检查工作，并且指出工作中的错误，他擅长分析，而不是创造；如果一个队员性格外向，有魅力，那么他可以做一个资源调查者；如果一个队员在团队里受人喜欢和欢迎，能够透过鼓励、理解、支持让每一个人前进，那么他属于团队工作者。同时，团队还需要猎手，他可以对任务严格跟踪调查，保证任务的完成，但是可能不会受人欢迎。作为一个管理者，你必须明白你的团队的每个成员适合于担当什么样的角色。团队成员是聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队的输赢是团队中每一个人的输赢。只有对你的团队成员的优势和劣势有明确的理解和把握，你才能正确地分配工作任务。
对你的员工的现有工作任务作一次评估，监测一下你过去的分工是否平均。主要是看看大部分员工的工作任务是不是在相同的标准上；不同专业的人员和不同层次的员工是否承担了与他的特点相同的工作；员工之间任务的繁重程度相差是否合理；每一个员工的工作量是否大体相等，难度又是怎样，上述因素和员工的薪资标准是否相当等等。若你发现过去你的工作分配不太正确，应及时找出原因，并予以改正。
私情不应阻碍公事
很多时候，为了公事的需要，领导者需要撇开私人的感情。比如公司制度有些变动和调整，上级要从你所掌握的部门调离一些人手。这的确是一件令人苦恼的事，因为每个下属都有特长，更主要的是，你与下属们早已建立了这种团体的关系，公事上合作得非常愉快，私下的交情也非常深厚。那么此时，你该怎么办呢？
作为领导者，必须考虑公司的人事下属、经营策略和本部门的工作方针，明确自己的工作需要；再仔细分析下属的工作能力、性格、耐力和其他潜质；然后，你就应该做出你的选择，决定取舍。你必须跟你的下属讲清楚，这需要诚恳的态度，开门见山地去说：“这是出于对公司的考虑，尽管你一直努力地工作，工作成绩也不错，但正是因为你对本部门的工作比较熟悉，调入其他部门，会有更新的发展。”这虽然有时会让你陷入难堪的境地，但公事上你应该向公司负责，而不是向某个下属负责。这与个人的感情无关，私下你可以为自己的行为所引起的误会向下属解释清楚，这样你就不会失去一位朋友。
