你对下属了解多少
一位老板对自己的员工到底能了解多少呢？即使是一起工作多年的同事，有时候也会为对方的行为感到吃惊不已。因此，一位老板只在有限的时间和固定的场所与下属相处，自然很难了解下属对工作所持的态度、下属的日常生活和对将来的抱负，自然对下属的行为有时感到不解。
身为一位老板最好不要过于自信地认为自己对下属非常了解。而要了解下属最好的方法，就是秉持不知情的谦虚态度，以一颗敏感、好奇的心仔细去看部下的一举一动。
人有时连自己的事情都不太能了解，所以即使对多年的朋友都还会充满许多迷惑。古人曾说：“士为知己者死”。在此所说的“知己”当然不能只凭粗浅的外表就可以了解。反过来说，一位老板如果能够知道如何了解别人，那么不管在工作方面或是人际关系方面，都可称得上是一流的管理者。
老板对下属的了解程度，可分为下列几种。
初级程度——熟知下属身家调查中的各种事项，包括学历、工作经历、家庭环境、兴趣、特殊技能等等。但是，知道这些事情并不等于真正了解下属，一位老板必须能够知道下属对工作所抱持的态度、热情和诚意，才称得上是了解下属。当老板能够与下属产生同感，或是下属认为“老板了解我”时，对下属才算有了真正的初步了解。
中级程度——当下属面临新的情况时，老板可以猜测下属应该采取的对策，并给予适当的建议。
高级程度——对下属了如指掌并能使下属各尽所能。具体来说，当一个重要任务交给下属时，下属可以不畏艰难并确保任务的完成。老板如果能做到这点，那么不仅会受到下属的敬重，也会受到世人的肯定。
不要被你的下属愚弄
作为一个管理者，一定要认知到哪些人是真正的人才！
如何才能全面了解下属呢？
从前有一户人家，家里的桐树枯了，邻人就对他说：“枯干的桐树，很不吉利。”主人于是将树砍下，谁知邻人却说：“你那棵树砍下反正没用，给我当柴烧吧！”主人这下才恍然大悟。
像这种喜欢用策略的人，古今中外屡见不鲜。而在企业界，更是为数不少，他们通常是以圆滑的说话技巧，表达个人的目的。
为避免被下属愚弄，作为一个老板，要时时注意下列几点：
看得彻底——不要轻易相信下属的话，或受其言语所感动，应确切了解事情的真相。
反复思考下属的话——找出不合理、错误或有漏洞的地方，加以询问。
调查行动——下属是否言行一致，一经调查，很快就会知道的。
有的人喜欢高谈阔论、大声喧哗，到处卖弄吹嘘。如果不经过调查核实还真会被他们蒙骗了。总之，那些内在空虚、喜好发言的人，往往会赢得别人的高估，以为他富于开创性。相反地，对那些心思缜密、踏实耕耘的沉默者，别人着实会担心：“像他那样的人，也能做事吗？”所以，身为老板，千万不要就外表的印象对下属乱下评论，这是最愚笨的行为。因为事实证明，平日获得上司高估的人，一旦遇有重大事件，往往是出乎意料的无能。
记住，老板并不需要会说话的人，而是需要会做事的人。
一眼看穿下属的谎言
看看在你的下属当中，有人能将黑说成白吗？
“老板，昨天的活动已圆满结束，所有参加的人，都希望能再有一次机会。”
这时，老板若不进一步追问详情，很容易被下属所愚弄了。
“是吗？有多少人出席？有没有做记录？反应如何？”
光是这样的询问，还是不够的。聪明的老板，应该向其他参加的人打听，询问他们对这次活动的感想。事后，他就会发现，下属的报告有夸大的成分。
精明的老板在听取下属的报告之后会作冷静客观的事实调查，采取三人以上的谈话结论作为依据，这样才不会误信谎言。
公司里有喜欢打小报告的人是难免的，这种人会被冠上“搬弄是非”的头衔。关于这一点，主管的责任很重大，要经常留心流传于员工之间的谣言，对那些造谣生事者要提高警觉，要早发现、早处理。杜绝谣言，关键是如何处理谣言的编造者和有意的传播者。
“马屁精”的奉承信不得
公司中总会有拍马屁这种行为。事实上，拍马屁虽然随处可见，却无法拿到台面上来，因此，小人要拍别人的马屁也只能偷偷摸摸地进行。
大部分拍马屁的人或多或少是带着投机主义的心理，他们大多是能力不足而有自卑感，自认为无法用正当的行为、方法来表现自己的才华，来博取上司的赏识，只好采取另外一种比较容易而又直接的途径——谄媚。如果这种方法真的博取了上司的赏识，正直能干的人必然会因而泄气。在这种情况下，老板所听所闻都是歌功颂德，所见所视都是弯腰哈背，没有人敢说真话，没有人肯脚踏实地。团体内的风气如果败坏到这种地步，员工的士气岂能不低落？
人类天性好听阿谀之言，一个人做了一件事情，自己不知是对是错，如果有人趁机奉承几句好话，心里就会有飘飘然的感觉。换句话说，普天之下能够“闻过则喜”的人实在不多，而对别人赞美自己则欣然大悦的倒是不少。在这种心理状态下，虽然大家明知拍马屁的人所说的大都不是由衷之言，甚至可能不怀好意，却仍然愿意姑妄信之，自我陶醉。这大概就是大家都说的，不喜欢下属拍马屁，但阿谀之风却仍然盛行的原因。
老板千万不要被那些“拍马屁”的人包围，要头脑清醒，否则自己会失去用人的客观标准，继而乱了阵脚。
把“表现不佳”的员工分类
员工不优秀及其带来的连锁反应的确让人力资源部门头疼。“表现较差的员工”永远存在，关键是如何有效对待这些员工，让其所占比例降到最低。
为了做到这一条，成功企业是这样做的：先给笼统的“表现不佳”分分类。表现好坏不该是主观臆断，而应是通过业绩评定得出。业绩的评定主要从技术能力、个人素质、价值观、团队合作能力、诚信度、客户满意度、判断力、灵活性、创造力等方面来打分，然后给不及格者贴上“标签”——分门别类地提出每个人的弱点，再分析个人表现欠佳的原因，最后有针对性地采取“因势利导”或是“优胜劣汰”的方法。
因势利导适用于以下几种人：
非常努力，一贯按照公司的要求做事，但技能欠佳或灵活性、创造力不够。对这些人，可以有针对性地让他们接受一些培训，给他们一段时间来提高业绩。
本身资质较差，不能胜任工作，但工作态度兢兢业业。对这些人可以分配给与其能力相当的工作，比如某人原先是医疗器械的大区销售代表，但业绩不够突出，改做某个地区的销售代表后，反而做得有声有色了。
个人能力强，但缺乏团队合作精神，把其他员工都“赶走”，最终影响到整体的绩效。对该类员工，一种方法是“消灭”他的个人主义倾向，向他灌输团队合作精神；另一种相对较好的方法是索性让他“单打独斗”，即创造机会让他承担更多责任，但同时也给他挑战。这种方法的好处在于移走了他这棵“大树”，团队中备受压抑的“小树”就有机会冒新芽，这是一举两得的事情。
由于自我认识或部门对他的认识不够全面，导致自身判断失误，创造力低下，对工作兴趣不高，因而不适应工作。不排除此类员工在其他方面会有好的表现，因此可以通过工作调动为其找到合适的职位，很多人在换职位之后的表现非常好。就像通用电气公司，每年都有45%的员工职位轮换，员工在成为多面手的同时，有些比在原先的职位上做得更出色。
优胜劣汰可能使公司付出可观的重置成本，因此企业一般不会轻易否定某个员工。然而，对于工作不努力、违反诚信原则、工作态度差、给公司造成不良影响的员工，就只好采取淘汰的手段了。
偏见会让你吃苦头
别人可以在很多方面与我们不同：家庭背景、教育程度、健康状况、思维方式、外表和衣着——这样的列举永无止境。依据我们个人的偏见，我们会发现有些差别要容易对付。因此，我们会倾向于把工作交给某一类人，而不给另一类人机会。这并不是依据他们的能力或是潜力，而是因为我们的偏见。
但是，如果你想要你的事业兴旺发达，那么，你就必须要意识到每个人的潜力。当员工被疏忽或不受重视的时候，他们很快就会注意到这一点，从而产生怨恨，而这种怨恨正是你在开始的时候没有把工作交给他的原因。这也正是你一定要打破的恶性循环。
首先，你要提醒自己差别的价值。如果我们都彼此相同，那么就没有学习，没有发展。有时候和“像我们的人”在一起的确很舒服，但是，如果我们事事皆在意料之中，也会感到一成不变的无聊乏味。
其次，更多地依靠你的好奇心，而不是你的判断，去发掘这个人的世界，找出他的世界中有些什么。你甚至最终还会发现，原来你们还有许多共同点。
再次，发现这名员工身上所蕴藏的能为团队做出贡献的力量，或是潜在的力量，并找出运用这个力量的方法。
其实，偏见也是一种看法，一种见解。只要能利用好，它也会成为建设性的意见。关键是，你要站在员工的立场上考虑问题。
