（一）自身的职业发展规划
1、正确地自我评估
自我评估是个人职业生涯规划的基础，也是能否获得可行的规划方案的前提。有效的个人职业生涯规划要求规划者首先对自己做全面的分析，通过自我分析，正确深刻地认识和了解自己，惟此才能对自己未来的职业生涯做出最佳的抉择。如果忽视了自我评估，你的职业生涯规划就很容易中途夭折。自我评估的主要内容为与个人相关的所有因素，包括兴趣、个性、性格、能力、特长、学识水平、思维方式、价值观、情商以及潜能等。即弄清楚自己是谁，自己想要做什么，自己能做什么。
常言到“当局者迷”，一个人对自己的认识总是片面的，所以，在你的自我评估中还应当包括他人的意见，我们称之为“角色建议”。
美国福特汽车首席专家路易斯·罗斯说过：“在知识经济时代，知识就像是鲜奶，纸盒上贴着有效期，如果有效期到了，你还不更新所有的知识，你的职业生涯很快就要被腐蚀掉。”
一个合适的职业究竟有多重要，就像鸟儿需要飞翔一样，你的职业就是你飞翔的翅膀，它是你梦开始的地方。能飞多远完全取决于你判断力的准确程度，因此，必须有明确的职业发展导向。
兴趣类型与相应职业
提示：从事一项工作，你具备该职业所要求的能力但缺乏兴趣，做起事来索然无味，只求完成任务，你在该职业生涯上成功的可能性很小。同时，兴趣不代表能力，你对某一职业有兴趣并不意味着你一定能干好这个职业。只有对某一职业感兴趣的同时，并具有该职业所要求的能力时，才能做好这项工作，取得个人职业生涯的成功。
2、确定职业目标
人在职场，为什么一定要选择职业目标呢？如果你不清楚自己要朝哪个方向走下去，通常会原地踏步。就象大海中的航船，空中的飞机，没有目标无法前行。
人生的职业发展要有明确的目标，学业和专业都要与职业目标协调一致。如果职业没有目标，职业随时有可能陷入停滞状态。
（1）盘点自己
如果一个人清楚地知道了自己想做什么？适合做什么？能做什么？就一定能够找到发展自己的人生舞台，并演绎你多彩的职业人生。盘点自己主要是：个人的能力；个人的兴趣与爱好；个人的性格与气质；个人的学识水平；个人的技能。进而综合评价职业自我。
（2）分析自己
这是一个非常有用的机会评估工具（SWOT法）：
优势分析：你曾经做过什么？你学习了什么？最成功的是什么？
劣势分析：性格的弱点；经验或经历中所欠缺的方面。
机会分析：对社会大环境的分析；对自己选择企业的外部分析；人际关系分析；潜在的危险分析。
分析自己学业、专业与职业。学业是职业发展的基础，根椐自己的能力与专业来选择自己的职业，确立职业目标。清楚的认识自己，就是要对自己的专业和职业进行完美组合，处理好专业与职业的五种关系：专业包容职业；以专业为核心；专业与职业部分重合；专业与职业相切；专业与职业分离。
确定自己的职业发展路线，询问自己。想往哪一条路线发展？我适合往哪一路线发展？我可以往哪一路线发展？
（3）职业目标的标准
职业目标必须是自己认真选择的：对选择的结果要认真评估；对目标充满信心；愿付出行动来完成；适合你的生活模式；符合你的价值观。同时要注意：不要太贪心；目标要具体明确；高低适度；兼顾平衡；个人目标与企业目标要一致。
（4）目标的设定
要以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。通常设定目标时分短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。
微软公司针对不同岗位员工的工作性质，和每个人不同的成长需要，采取一对一的方式，来具体规划员工的职业发展道路。每年员工都有两次机会向公司提出自己未来半年中的职业发展方向，以及需要什么帮助。然后，人事部门会做出基本的职业规划，直接经理会和员工谈具体的职业发展道路，最终将具体提供什么培训、发展空间和资源支持紧密结合在一起。李万军从一个普通的工程师提升为微软公司最年轻的部门经理，他的成功，首先是源于个人的兴趣和对技术的痴迷，其次得益于公司的大力支持。现在，微软全球都在使用他发明的系统，公司内部的管理效率大大提高了。李不仅为公司做出了贡献，也为自己创造了价值。
3、制定职业发展具体计划
很多时候，人们对于自己想找什么样的工作这个问题，心中无数。其实，你需要搞清楚自己究竟有什么特长之处，如果你不具备一定的资格，或在你感兴趣的领域缺乏经验，那么，你把计划与目标定得太高同样没有任何意义。商业巨子J·C·突尼曾说：“一个心中有目标的普通职员，有可能成为创造历史的人物；一个心中没有目标的人，只能是个普通的职员”。有没有目标与计划，会不会运筹，决定你一生能走多高多远。
罗盘可以为你指明方向，但是，它并不能告诉你目前方向在哪里，也不可能告诉你应该往哪个方向走。地图则不然，它能清楚地告诉你一个方位，并为你提供重要的信息。通过你在地图上看到的信息与罗盘相对照，你就能明白自己身在何处、走向何处以及如何到达目的地。
李先生是一家公司职员，希望通过职涯发展顾问帮他从新定位。他为自己制定了一个发展计划：成为一家店铺的经理。很显然，李先生已确定了自己想要到达的目的，而职涯发展顾问的任务就是帮助他设计、规划实现目标的行走路线图和作出当前职业决策的选项。
在规划的过程中，顾问围绕着以下问题进行：
李先生的本我性格是否适合从事店铺经理工作？他是否拥有从事这份职业的资格，过往的教育背景是否让他具备了这方面管理的知识？
李先生目前从事的工作与店铺经理工作有多大的关联？他的过往从业经历是否让他了解即将进入领域的“地形”？如果是的话，他目前的专业及管理水平如何？离店铺经理的任职条件还有多少差距，需要多少时间、怎样的策略与努力才能到达？
最后职涯发展顾问要分析店铺经理应具备的能力与资历，它大多存在哪些行业、怎样规模的企业中？以这样的目标“倒推”，李先生现在应该做出怎样的选择……
职业咨询与求职面试具有共通性，它是通过一系列的提问与测试完成的。有经验的职涯发展顾问通过现场设计高度结构化和松散开放型的问题，试图弄清：
他（她）想去哪儿？他（她）现在在哪儿？他（她）是谁，他（她）想要什么、能要什么等一系列的事实性信息。
对于李先生的职业发展路线，咨询顾问的建议是：通过两、三个月的准备，他应从目前的贸易公司业务主管位跳槽至连锁店铺或零售店铺的招募主管岗位，然后由主管晋升到店铺经理。这是一幅由通才到专才，再由专才到通才的螺旋发展图。
由于李先生的年龄、专业背景及从业经历的限制，职业发展顾问认为他到达店铺经理的位置的可能性比较大，同时需要加强自身的不断努力才能与目标更接近。
在个人职业发展过程中，我们的确需要运用市场营销学的7P原则，及时定位、得到“贵人”的提携，但这都离不开一个关键前提：产品（你）及你的卖点（能力、资历与努力）。职业咨询专家认为，达成职业目标需要运筹术，其中一条就是：如果你想有所成就，必须形成你强有力的行动哲学，并善于与四周环境协调，得到同事、上司的支持与认同。
（1）明确需要进行的培训和准备
调查统计显示，60%以上的职业人选择培训“文不对题”，缺少针对性。有的明明知道自己参加完培训也不可能从事相关工作，只是为有朝一日跳槽增加“亮点”；有的没有明确的职业规划，跟风随大流参加培训拿证书；有的只是为转行“投石问路”。由于培训的盲目性很大，45.01%的人认为学习的时候有收获，可具体工作时收效甚微；感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.07%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。
那么，怎样才能增强培训的有效性、防止培训走偏呢？一人才服务中心培训部提出职业生涯持续发展和增值观点，根据不同的职业发展阶段进行有效充电。
（2）探索期：侧重补充知识
人在职场，在制定自己培训规划的时候首先应当考虑的是自己正处于职业生涯的哪个阶段。探索期通常是指就业前的充电选择，首先弄清楚两个问题：我想做什么？我能做什么？以此为依据选准一个明确的方向进行充电，充电方式以补充知识为主。此时往往奠定了你选择今后职业发展领域的基础。
（3）立业期：增加专业技能
参加工作以后，培训就由补充知识阶段转向技能培训阶段了。对工作两三年、处于立业期开端的人来说，培训计划的侧重点在于提高自己的专业技能。在制定培训计划的时候，可以从自己的目标岗位来着手。比如你现在是一名店铺的主管，下一步的目标岗位是店铺经理，最简单的办法就是看店铺经理这个目标岗位需要哪些方面的专业技能，而哪些又是自己所缺乏的，制定出具有针对性的培训计划。如果你的下一步职业目标是到另外一家公司寻找相应的岗位，那么你也有必要预先了解到这家公司对这个工作岗位有什么特定的要求，例如工作语言、企业文化的改变等等，及时通过培训补充自己这方面的能力。
（4）成熟期：转向通用技能
对于那些职业发展已经处于成熟期的职场人来说，培训的主要目标可能是把自己的专业技能转换为通用技能。举个例子来说，你现在已经是一名店铺的销售经理，下一步的职业发展目标是公司销售总监这个位置。但是作为销售总监来说，不仅要熟悉销售业务，还需要了解产品的市场拓展、客户服务这些领域的能力。对于处于这种位置的人来说，当务之急不是继续发展自己的专业技能，而是需要提高职业的跨度，熟悉其它领域的工作。这个时候，你就可以通过一些课程的进修，例如选择管理培训课程，或是向企业申请轮岗的要求，熟悉其它部门的工作，这样才能有助于你尽快地得到理想的职位，也更加容易在新的工作中游刃有余。
（5）高峰期：整合跨行业知识
对处于职业发展高峰期的管理者，如何整合金融、IT、法律等跨行业知识的培训成为新的需求热点。作为企业的高层管理者来说，运筹帷幄不仅表现在企业内部的重大决策上，更多地体现在对企业资本运营和管理、项目投资、融资渠道、股权运作方面的掌控上。比如，企业打入国际市场，企业管理者急于补充国际标准的法律、行业规范等法律知识；企业时刻面临经营的风险和融资的难题，高管则对金融、财会的培训需求比较突出。
小刘是交大在读的MBA，之前一直从事销售工作。他不堪承受销售工作的考核压力，想着要进入管理领域，为此，他投资两年时间和几万元的金钱学习了MBA课程。但是在管理领域里，起重要作用的是你的领导力和人格魅力，要想使自己的工作有成效，MBA教育并不是必要的最好的背景。根据职业发展的客观规律，小刘最好以销售职业为扇形打开的起点，然后往两边扩展，选择往销售管理或人力资源管理方向行进，这样，他才有机会实现成为总经理的目标。职业顾问给小刘的行动策略是：做好目前的经销商管理工作，并在做好这份工作的同时，担当起培训销售新人的任务，再接受培训师的培训。以这样的策略，小刘只需10个月的准备，就可以进入销售管理领域，成为公司或店铺的销售经理。
培训不仅具有拓展知识、提高技能的作用，而且使人增加自信心、激发工作热情。注重个人发展的员工往往把培训看成一项重要任务。尤其是当培训与其职业生涯设计结合起来的时候，更能激发进取热情。
（二）店铺的发展规划
1、确定店铺的经营方针政策
实践证明，一个成功的店铺，只在认真详尽地拟定计划并且按部就班地执行后，才能步处健康的经营轨道，生意才会越做越大。总之一个没有具体目标的专卖店，不仅无法团结内部，还会造成许多不必要的资源浪费和无谓的损失。而完整且考虑周密的计划将使商店有光明的前途。店长若能事先拟定好计划则经营效率将会大大提高，各种支出费用也会相对降低。
无论在商店定位还是销售导向上，店铺有一个明确的经营目的，是店铺在发展过程中必不可少的。也就是说店铺如何为销费者提供所需的商品、高品质的服务，应该是所有店铺经营者所应有的共同目的。
为达成既定目的，就必须拟定一个“经营方针”，例如在商品结构、营业目标、人员报酬以及是否要开分店等一系列问题。这些方针也就是我们在经营时所必须要有的最基本的计划。
经营方针通常有以下几项：
（1）营业额方针
营业额是一家商店经营好坏最基本的指标，所以在创业初期，对于营业额的预测，必须有一个详细的计划，例如每月的营业额，每周、每日营业额，都需要参考各项因素分别去制定。此外，每年的营业额增长率亦需依照竞争对手的情形及经济指标来制定每年的增长率。
（2）销售商品方针
也就是销售商品结构计划，其商品项目通常会超过一万种以上。所以在各项商品中，如何依照大类、小类去组合成最适合专业店特色及顾客消费习性的商品结构，的确是我们必须仔细去做的计划。
（3）费用方针
如何规划各项费用、制定预算，进而将费用控制在我们的预算之内，也是一项重要的工作，其中，各项税款的时间和金额等，也必须详细记录。
（4）人力资源运用方针
通常在人力运用上，如果把握“在量不在质”的原则，多用人其实不见得对店铺业务上有帮助。用人要用到位。
（5）采购方针
所谓“会卖也要会买”，有了好的采购可降低进货成本，增加利润，如此一来，才可开发有潜力的新商品，所以采购计划马虎不得。
（6）促销方针
店铺的经营离不开商品的促销。最常使用的促销方式是“特价”、“赠品”、“抽奖”、“试用”等。促销除了可以提高营业额之外，还可以打开店铺的知名度。
当然，对于各行不同企业仍会有不同的方针，但无论是哪一行业，以上六点是一个店铺运营最基本的方针。依据计划确实去执行，只有这样，店铺才会有序发展。
2、确定店铺的经营战略
店铺的经营战略包括总体战略和分战略。具体地讲，经营战略包括以下四点内容。
（1）经营战略思想。它是指导开店者制定与实施战略的观念和思维方式，是开店者进行经营战略决策的行动准则。
（2）经营战略目标，它应当与店铺的经营目标相一致，它是店铺经营战略和经营策略的基础，在店铺的经营活动中占有重要的地位，是关系店铺发展的方向性问题。
（3）经营战略方针。它是开店者经营战略思想的具体化，是实现经营战略目标、组织经营活动的行动指南，是指导店铺经营战略实施的行动纲领。
（4）经营战略行动。经营战略必须付诸实施，无法实施的战略只能是“空中楼阁”，毫无价值。战略行动要以战略目标为准绳，以经营战略方针为指导，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。
店长绝不能把眼光停留在总结上，不能只看到今天企业的成功，而必须高瞻远瞩，注重对企业未来的研究探索，注重根据经营环境的发展趋势，对未来的经营事业进行统筹规划，合理安排，从而做到持续、稳定、健康的发展。今天店铺经营要适应外部环境的要求日益强烈，开店者必须依据自身经营的条件，规划未来发展方向，制定发展目标及行动纲领，即制定出本店自己的发展战略，这是其管理现代化的自然要求。店铺能否依照市场经济发展的要求制定并实施经营战略，将是一个店铺成功与失败的分水岭。
1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家乐福还位居第六位，但在并购普拉马德斯之后，它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商，当年实现销售额高达519亿欧元，增长速度超过60.4%。1973年，家乐福在西班牙的巴塞罗那开设了第一家国外分店，在不到30年的时间里，现在它已在全世界的30个国家和地区开设了475家分店，成为“太阳不落的销售帝国”。
与沃尔玛相比，家乐福的国际化程度要强，并在大部分有潜力的消费市场占主导地位。20世纪70年代，法国对在本土开设超市限制较多，那时的家乐福不得不向外发展，因此也积累了丰富的经验。在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以能够取得如此好的成绩，除了不断完善它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，因地制宜地开拓国外市场、采取落地生根战略起了关键性的作用。土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰·蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。”
3、引导店铺走向个性化的经营策略
这是一个彰显个性的时代，越来越多的人希望自己的个性被尊重、被展示、被激活，在市场日益激烈的今天，很多店铺千篇一律的建筑，千篇一律的装修、千篇一律的经营项目，以及管理模式，走进不同的店铺，常常没有新鲜感。店铺通常以某一个顾客群或顾客的某一种特殊需求作为自己的服务对象，因此，店铺在经营过程中如何展现其个性，使店铺卓而不群，进而将顾客吸引过来很重要。
我们知道，店铺实行的是人对人的服务。我们面对的宾客是千差万别，不同的人有着不同的特点、不同的爱好，不同的心理、不同的需求，只有在充分了解的基础上，才能围绕顾客的个性化需求进行差异性、区分性的服务，让顾客获得满足感、荣耀感，从而留下深刻印象，并赢得他们的忠诚而成为回头客。
百货业态的连锁化运作模式在国际零售业理论研究及实践发展中，一直是一个难以攻破的命题，至今没有一个成功的范例。有着近84历史的上海华联商厦，面对超市、大卖场、专业专卖等新型业态的兴起，居危思变，勇敢地走出了百货连锁第一步。2000年12月，成功地于普陀区开出首家门店——上海华联商厦普陀店。
在华联连锁百货发展的起步时期，公司曾借鉴超市业态的连锁模式，提出了“克隆”发展的百货连锁理念，希望以南东店（原上海华联商厦）为模板，对其进行不断复制、拷贝，实现经营规模的迅速扩大。但公司在经营实践中发现，百货业态与超市业态在经营特征等方面有明显的不同：百货业态有着鲜明的个性化特征，不同的地域，不同的商圈，不同的消费群体构成不同的竞争环境，决定了百货商店不同的经营风格、商品构成。由此，公司逐步确立了个性化发展的连锁理念，即在强调事业部各门店间的共性特征外，各门店按照其所处商圈特点充分展现其个性。
2001年7月，公司将原上海华联商厦改制成具有专业经营、专业管理特征的华联百货连锁公司的母体，标志着企业以“统一店招、统一招商、统一营销、统一管理、统一核算”为主要内容的连锁模式的确立。同年12月，公司成功地在杨浦区五角场开出上海华联商厦杨浦店。2002年8月，公司又一次创新性的引进事业部制管理体制，上海华联商厦正式转变为公司的百货事业部，成为代表公司对百货业态实行连锁经营、集约管理、快速发展的职能部门。
4、发挥销售队伍的核心作用
优秀的店长是有理想、有抱负、有能力、经验丰富、独立工作能力强的行业精英。身为管理者，如果不了解手下的销售人员，与他们的理念、价值观分歧较大，就根本搞不清楚自己需要怎样的销售人才，或者招聘不到需要的销售人才，即使招聘到合适的销售人才，也因为没有用武之地，发挥不出作用而最终离去。《论语》中说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”《贞观政要》第一篇中也说：“若安天下，必须先正其身，未有身正而影曲，上治而下乱者。”优秀的企业，都是因为有一个优秀的企业家；优秀的销售队伍，也是因为有一个优秀的管理者。
许多店长认为，成就型销售人员是理想的销售人员，他会给自己定目标，而且会把目标定得比别人更高。只要整个团队能取得成绩，他不在乎功劳归谁，他是一名优秀的团队成员，店长该如何激励这类已经能自我激励的销售人员呢？正确的方法是：确保他们不断受到挑战。发挥他们在销售队伍中的核心作用。
（1）激励成就型销售人才
美国阿克里·沃斯公司总裁兰德尔·墨菲在其长期职业发展计划中指出：“跟成就型销售人员一起坐下来，弄清楚其工作中很关键的三个方面：擅长什么？哪些方面有待提高？哪些方面是不擅长而需要学习的？接下来，一起为该销售人员制定改善目标。”再比如，美国某知名企业培训总监认为：“激励成就型销售人员的最好办法就是放手让他去做，把大目标交给他们，放手让他们去干，这种管理方式本身对他们来说本身就是一种很大的激励”。此外，激励成就型销售人员的另外一种有效方法是培养其进入管理层。“如果其对管理有兴趣，那就在其身上进行投资”，美国奥丽酒店副总裁如是说。“培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界，这样做一定会有回报，因为成就型销售人员有主人翁精神，能做战略性规划并承担相应的责任。”
（2）发掘销售人员的潜力
员工是一个团队最大的财富，人的潜力是无穷的。成功是人的成功，失败的原因也大多是人出了问题。所以，人的潜力发掘才是一个企业最根本的要素。一个销售团队因受企业文化的影响，各自具有各自的特点，有的团结，有的松散；有的充满激情，有的一潭死水；有的富有耐性，有的三分钟热血；有的执行力强，有的勤勤恳恳，有的懒懒散散，等等，不一而足。应该说，这些都是一个企业的精神，也就是企业之间的差异化，人的差异化。其实只有发掘销售人员的潜力，使其随着整体企业步调一致，才是有前途、有生命力、能取得成功的团队。山东的鲁花集团，他们销售人员的差异化就在于企业文化中的“三会”和“四能”：会干、会说、会写；能吃亏、能吃气、能吃苦、能忍耐。销售人员的差异化在鲁花的发展中功勋卓著，使鲁花品牌迅速腾飞崛起，发展势头强劲。再就是海尔人的革新精神、蒙牛人的执行力、宝洁人的时尚观念、松下人的忠诚等，都是一个企业在不断发掘销售人员潜力的同时区别于竞争对手的人的差异化，这也是他们最有力、最持久的资源和武器。他们发挥着销售队伍强有力的核心作用，从而铸造了品牌辉煌的成就。
（3）成功建立人力资源系统
店铺在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持其在市场中的地位，最关键的还是要靠内部的人员来实现，这就是店铺对内部人员的整体要求：什么样的员工能够在店铺中生存和发展，并且能够支持整个企业的生存和发展。TCL有一句名言：如果企业有问题，那么企业领导就是问题的一部分。如果企业招不到优秀的人才，留不住优秀人才，执行力差，业绩差，首先需要检讨的就是企业的管理层。因此，一个店铺的管理者首先要建立和建全人力资源管理系统。
品牌经营之所以成功，人才是关键。恒源祥在实施人力资源配置时是因人才设部门，因人才设岗位。在选取人才的同时，先是产生渔网效应，再提取核心力量。员工的和公司业务相关联的“个人兴趣”是公司实施人力资源配置的第一因素。恒源祥品牌运作的经营模式，要求员工对自己所选择和从事的工作，要有饱满的工作热情和创新激情，而兴趣正是催生和激发创造激情的原动力。
此外，恒源祥在建立人力资源系统时还有以下几点值得借鉴：
用人最重独创性。恒源祥希望每一位员工都成为具备卓越能力和高度能动性的人才。公司经常会有一些业务项目，需要员工与不同部门、经销商、甚至工厂的同事合作完成，因此，恒源祥希望员工有良好的协作能力和推进项目能力。恒源祥界定人才的标准是：不论你的学历，不论你的背景，在创新的业务模式下为恒源祥的品牌创造价值。
“职业领航员”培养新员工。恒源祥集团有一个“职业领航”计划，大意是师傅带徒弟，让老员工担任新员工“领航员”的角色，以此加大培养年轻人的力度。给几十位新员工寻找各自匹配的“领航员”并非易事。据说，入选“领航员”有两个硬条件：一是必须在恒源祥工作2年以上，二是在岗位中取得一定的工作业绩。此外，还有一些软条件：必须具有一定的组织和管理能力，能及时发现徒弟的优缺点并严格加以指导，具有开拓创新精神等等。
用心留住核心人才。在恒源祥，公司高层主管没有架子，与普通员工一起同甘共苦。这种强调平等的做法能使员工有主人的感觉。如果员工遇到任何问题或是意见，都可以与公司的管理层对话，因为，在恒源祥，员工与管理层之间有着十分畅通的沟通渠道，总经理办公室的门是敞开的。而且，恒源祥总经理刘瑞旗和青年员工定期沟通，通过此种方式使经理层与普通员工建立相互信任的关系。恒源祥从不吝啬为每位员工提供良好的业务培训机会。恒源祥公司建立了一整套包括员工入行、上岗、转岗等各时期，包含企业文化、经营理念、职业道德、岗位技能等内容的员工教育培训制度和规范，平均每年每个员工接受培训的课时达60小时以上。与此同时，公司还为各个岗位设计了个性化的“培训套餐”，即根据不同岗位、不同类型人员的不同需求，实施不同教育培训内容的组合。不仅有专业知识、品牌运作、企业管理等“必修课”，还有诸如职业修养、沟通技巧、表达能力等“选修课”。
寻找员工最大潜能的“转会制”。在用人方面，恒源祥本着“在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的位置上”的原则，在公司内部实行轮岗制，员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便于发现最适合自己的工作岗位。恒源祥的“人才转会”制，即所有员工都可以根据自己的兴趣和自身发展需要，向人力资源部提出“转会”要求，只要有愿意“摘牌”的部门或公司，“转会”即可实施到位。
为员工晋升开辟“绿色通道”。对每个员工，恒源祥都会进行系统而全面的评估。其结果，企业会为他们提供培训和轮岗机会。在恒源祥，刚毕业的大学生只要努力工作，也可以上升到高层管理。例如，一个基层员工业绩出色，他将先被提升为部门的负责人；然后，他会参与项目；接着，公司会安排接手一个项目的开发或拓展；合适的会安排进入集团管理层，经过领导岗位的锻炼，成为成熟的企业管理者。整个过程呈螺旋式上升。
恒源祥选拔人才是从基层选取的，他看到的是员工的发展潜能，观察人才型员工是否具备领导能力。恒源祥不会以原有的模式和已有的惯例来指挥和管理员工，他们在尝试走别人没有走过的路。
（4）建立最大优势赢得消费者
美国《时代周刊》里的文章写道：“在一个富足的社会里，人们已不太斤斤计较价格，产品的相似之处又多于不同之处。因此，公司的形象就变得比产品和价格更为重要。”信息时代中科学技术的开发与应用越来越快，时刻改变着人类的生活，这个时代，可以说只有想不到的，没有做不到的。企业间的竞争也随着“业际时代”的分分合合，走向了“无业际区别时代”，使得企业原有形象已经变得模糊不清，甚至严重影响了企业的发展。面对时代发展所带来的消费意识和消费观念的转变，企业如何才能在市场中立于不败之地？如何最大限度地赢得消费者，大到公司小到店铺，关注消费者，依旧是企业的生存的命脉。
2000年，曲美同著名实木家具公司——丹麦古诺凡希公司合资成立了北京古诺凡希有限公司，生产经典的北欧实木家具，产品出口到日本、东南亚、美国和欧洲一些国家。5年来，在中国家具行业日益惨烈的竞争中开发出一条自己的生存之道。现在曲美家具已经拥有专卖店300多家、经销商100多名；国际贸易的触角已伸向欧洲、北美洲、东南亚、韩国和日本；直销、经销和国际贸易形成曲美稳定的市场“三角形结构”。从“来自丹麦，服务中国”到中国制造、走向丹麦，这是曲美家具品牌动力的延伸，通过设计与产品的循环，曲美品牌获得了更为广泛的发展空间。
为了完成消费的终极化服务，实现消费者广泛参与的DIY式工场，培育品牌忠诚度，曲美在家具行业产品、价格、质量、终端竞卖趋于同质化的今天，建立了与众不同的曲美工业园，一个极具现代个性的“自助式”曲美“工场”。
曲美建立的DIY式工场，使消费者可以参与（自主设计和制造）并实施家具设计、制造，企业和消费者在多个环节可以互动。这实质上是把企业作为一种文化、作为一种新型的消费与生产的关系来经营，在市场中体现的是企业的文化价值和由此而来的具有文化附加值的商业价值。自助商业社会是社会的物质生产和生活水平发展到一定的阶段之后的商业社会的应用模式，自助是高级物质形式和个性精神的结合，公众和顾客的聪明才智和设计潜质，可以构成企业产品的消费出口。
对于消费顾客来讲，通过自助家具实现自主生活。“自助——自主”这种可以延伸的意义，是曲美家具自助工场给顾客提供的价值链。通过对消费者的引导，企业和消费者的社会价值都会得到极大的提升。在商业社会中，作为一个单独的顾客在购买产品过程中的自助化，这个产品可以是一对一的，消费者可以在家具上打上自己的烙印，形成惟一“知识产权”的产品形式。通过这种方式，将个人才智与人居生活融为一体，消费者可以亲手创造自主生活。以前，市场消费活动中，家具产品的个性是在商业活动中被动拿钱买来的，现在则不然，有了曲美自主工场，你的生活是自主的而且是亲手制造的，这就是家具自助生产的核心。
目前，中国家具企业仍面临小、散、乱、低的经营状况，即企业规模小、市场和品牌的集约化程度差、市场秩序乱、行业门槛低。中国家具行业垄断还没有形成，模仿性设计与劳动力成本优势又加速了行业国际化进程。在这种行业背景下，企业品牌与产品品牌上升空间大，品牌快速成长成为可能。而我们也必须明确地意识到，中国家具行业符号消费时代已为期不远，将来家具行业的竞争必定是品牌主宰市场的趋势。谁先锻造品牌，谁将顾客放在首位，谁就是最后的赢家。
