3.3.1 企业的突破性创新流程
Richard Leifer等人开发出一个突破性创新的过程模型，他们把突破性创新按照创新项目的流程划分为三个阶段，即即兴创作阶段、实验阶段、转移扩散阶段（lewen，1999；Brown和Eisenhart，1998）。突破性创新由于大量不确定性因素的存在，不可能事先进行详细的计划，只能随着时间的流逝，企业以即兴创作的方式产生频繁的、小的变化并结合偶发性事件积累成突破性的战略创新，从根本上改变竞争的条件（Anderson，1999）。
在突破性创新的早期创意阶段，由于不确定性和模糊性非常高，一般人们把这一过程称为“模糊前端”（fuzzy front end）（Albert L。Page和John S。Stovall，1994；Peter A。Koen，1998）。突破性创新在这一阶段的主要活动是产生创新的想法、确认机会和对初始机会进行评估，弥补企业的技术知识和突破性创新项目之间的差距（Leifer等，2000）。创意的产生是渐进性创新和突破性创新再创新过程中的共同起点。在渐进性创新中，创新的想法大多来自公司现有产品的顾客的需求，创新是一个需求拉动的过程。而突破性创新的构想可能来自更宽泛的因素，可能从大量迥然不同的技术信息中产生新的想法，也可能由偶然的领悟或者直觉产生，如个人PC的出现就是一些人对计算机技术发展趋势的直觉判断，等等。一方面，突破性创新可能来自一种技术想法或许多种技术想法；另一方面，可能是从市场的客户需求开始，或者是企业所处的行业中没有解决的重大问题，或者是企业领导的战略远景，这些都可能导致突破性创新的构想的产生和开发。
要使一个突破性创新的创意得到确认，创新企业必须确认其市场潜力，在技术实现和潜在的市场需求之间建立联系，企业要成为一个善于创造和把握机会者，必须既具有技术知识和常识，又具有能敏锐地察觉到一个突破性创新构想的商业潜力的市场意识。
机会确认引发对创新构想的初始评估。企业需要进行深入的调查以做出是否投入资源开发创意的决定。突破性创新项目具有高度的不确定性使得这种评估十分困难。迈克尔和皮奥雷（2006）提出了一种方法，即用解释性而不是适用于渐进性创新的分析性对创新构想进行评估。例如移动电话刚出现的时候，没有一家领先的制造商明确地知道消费者会如何使用这种新技术产品，因为产品是全新的，现有的比较相近的产品是救护车、卡车、出租车上使用的双向无线电，技术人员以此推断移动电话仍将会是一种车载装置，主要是推销员和维修工等移动人群使用，但是移动电话很快获得了普通消费者的青睐，正是消费者的使用，技术人员才获得了“便携电话”的产品概念，随即产品设计才围绕这一应用领域发展，产品变得越来越轻便、小巧。
试验阶段。通过初始的机会评估的创意，需要进行反复的实验才能将想法转化为现实（斯蒂芬·托姆克，2005）。实验的最终结果是形成新技术想法的实物形式——产品原型。在突破性创新中，产品原型既可以用于产品开发人员之间的技术交流，也可以用于涉及产品开发的不同职能的员工之间交流以及企业与市场用户之间的交流，这种交流机制对于消除产品上市之前的不确定性起到了关键的作用。在渐进性创新中也会进行原型实验，但是两者的目的有很大的区别，渐进性创新采用原型消除设计中所存在的技术缺陷，而对于突破性创新来说，原型是反复测试产品所想要实现的新的功能和性能特征，是一种交流机制，教会市场接受技术，有时可能是教会企业接受某一种技术。实验和创意阶段并不是完全相互排斥的。只有产生足够多的创意，进行反复的尝试才能够找出有价值的创意，所以激励人们产生较多的构想才能进行试验，从中筛选出好的构想。
项目转移阶段。突破性创新项目必须顺利地通过项目开发到运行业务的转变，实现商业化的应用。在这一阶段仍然有大量的不确定性存在。突破性创新团队面对市场不确定、寻找客户基础、市场的接受能力缓慢的挑战，需要反复实验或重新进行应用开发，突破性创新成功的关键是要找到一个初期的应用市场，这样有了立足之处以后，就可以通过技术与市场的共同演化而发展壮大（Christensen，1997；Moor，2007）。企业可以通过多种应用途径的寻找和探索不断扩大技术的应用市场。由于与创新项目相关的技术还不成熟、商业模式仍需要摸索，以及资本投入、组织资源与人力资源等问题还存在大量的不确定性，新技术产品运营部门会碰到各种各样的新的运营问题需要解决。
Leifer等（2000）总结了突破性创新的寿命周期的特性：
高度的不确定性和不可预测性；非线性，突破性创新需要对中断做出反应、反复、反馈等一些活动，需要极强的项目管理能力；偶发性，突破性创新项目经常由于一些障碍被停止，然后又重新开始，中断、再生；随机性，项目开发人员不固定，重点在不断地变化，要不断适应外界的影响；时间长，一般往往十年以上或更长；背景依赖性，突破性创新项目是在历史、经验、企业文化、个性和非正式关系、社会变革等众多背景因素相互作用下进行的。
针对突破性创新的特点，Leifer等（2000）从突破性创新过程的研究出发，详细分析总结出每一个过程的有效管理实践，从创意产生、项目管理、市场研究到创新的商业化，他们认为在位的成熟大企业在发现突破性创新的机会、管理突破性项目的能力、探索新的商业模式等方面面临巨大的挑战，他们概括出企业应对挑战所应具备的具体能力。
3.3.2 突破性创新的破坏程度
突破性创新对所要替代的在位领先企业的影响是不同的。有些突破性创新会对整个产业的所有价值链环节构成破坏性，但是，也有一些突破性创新的破坏力只是局限在某些产业链环节。在一些创新案例中，突破性创新有可能只是使在位领先企业的上游价值链活动的价值丧失，例如企业的长期投入开发的技术知识的价值可能由于新技术的性价比更高而失去存在的意义。然而，这并不意味着新技术机会同时会减少下游活动的价值，新技术机会在商业化过程中也可能需要企业原有的制造资产、销售资产、售后服务体系及支持方面的资产。如果新技术需要领先在位企业价值链下游的资产进行商业化，那么，新技术对在位企业的破坏性程度就可能非常的有限。在位企业常常可以通过其下游活动的资产，即补充性资产在新技术产品的市场中重新立足和发展。CAT扫描仪的商业化过程就充分证明了这一点。CAT扫描仪最早是由生产音响的英国EMI公司发明的和引入市场的，但是EMI公司缺乏把扫描仪这种复杂产品进行商业化所必须具备的生产、销售渠道、培训和营销能力，而东芝公司和通用电气公司作为医疗器械的生产厂家拥有这些补充性的资产，最后通用公司虽然没有发明CAT扫描仪，但是由于它拥有EMI商业化所需的补充性资产最终成为新产品的市场最终主导者，而发明者EMI公司被迫退出了市场。
影响突破性创新破坏程度的补充性资产有三种：第一种是通用的补充性资产，如用于一般目的的制造设备，这类资产可以在市场上购买到，不是稀缺性资产。第二种是很难购买的用于特定的制造、销售和服务目的专业化程度较高的补充性资产。专业化补充性资产表现出对补充性资产的单边依赖。第三种是共专业化的补充性资产。共专业化补充性资产与专业化补充性资产的不同在于对其他资产的依赖性不同，它是双边依赖的，在价值链中的嵌入性更强。专业化补充性资产的形成具有路径依赖性和独特性。突破性创新对企业的破坏程度取决于在位领先企业是否拥有创新商业化所需要的补充性资产的具体特征。如果是拥有后两种补充性资产，那么，在位企业可以大大地缓冲突破性创新的破坏性。
从补充性资产的视角，突破性创新可以分为两类。一是只影响在位企业技术能力的突破性技术创新。这种突破性创新并没有使企业原有的补充性资产过时，企业赖以生存的市场和用户基础仍然存在。例如网上银行作为突破性创新出现之后，原有的在位银行的市场和用户仍然存在，企业的补充性资产仍然能够为用户提供价值，这时在位企业即使不是最先进入市场的，也能够获得新技术知识并容易将其主导地位转移到新一代技术的市场中。例如在生物制药技术出现之后，传统制药企业拥有生物药物产业化所需要的补充性资产，如药物的临床测试能力、销售能力和客户群，传统制药企业在生物制药产业能够凭借这些资产，转换到新兴的制药领域。二是破坏了原有在位企业的技术能力以及补充性资产的创新。如果技术创新开拓了新的市场和用户，企业的补充性资产在把握新的技术机会中不再有用，这时在位企业在和新技术竞争时，用户和市场会迅速地流失，在新的竞争格局中将处于不可逆转的劣势，这时突破性创新对在位领先企业的影响将是毁灭性的。例如，在传统的以化学成像技术为基础的照相技术转向新兴的电子成像技术的过程中，在位企业面临着新的挑战，在位企业需要吸收大量全新的技术知识。尽管他们在镜头和光学技术上的知识仍然有价值，但是必须掌握半导体、电子和软件的新知识。此外，数码相机作为计算机外围设备经常是在计算机商店中出售，传统影像企业与这种销售渠道无关。传统企业也不具有数码技术商业化所需要的影像软件这样的补充性资产。而传统企业的补充性资产如专业冲印店在数码相机产业链中的作用大大减小，人们在使用数码相机时，影像可以用胶卷洗出来，也可以通过打印机打印出来或者根本不打印，只显示电子成像。所以我们不难理解像柯达和宝丽来这样的传统在位的影像企业为什么没有主导数码相机市场。除非在位企业能够快速地适应新技术商业化所需的技术、补充性资产、用户和竞争对手的变化，否则在位企业很难经受住突破性技术创新的打击，新进入企业将取代传统的在位领先企业。
