什么样的人才是人才
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，这是宋代文学家苏轼描写庐山西林壁的千古绝唱，由于各人的观察角度和立足点不同，西林壁映入眼帘的形象也千姿百态。观山如此，看人也如此。
何谓人才？众说纷纭，莫衷一是。有人认为大学毕业生或者教授、工程师是人才；有人认为远近闻名的人是人才；有人认为身任官职的是人才；还有人认为有一技之长或者发明创造者是人才，等等。这些不同理解说明人们对于人才的内涵和外延的认识是不尽一致的。《现代汉语词典》中对“人才”的解释为：德才兼备的人；有某种特长的人。凡是有某种特长或者具有一定的专业知识，在实际工作中有一定的创造能力，做出较大成绩者都是人才。人才一般具有以下主要特点：
（1）特长性。大凡人才都有一定特长。他们最希望发挥自己的特长。
（2）进取性。人才都有强烈的建功立业意识，总想施展自己的抱负才能，干一番事业。
（3）开拓性。人才大多思想活跃，对事物的认识有独到之处，不因循守旧，没有保守思想。
（4）独立性。他们喜欢独立思考问题，对上不愿唯命是从，对别人不随声附和、人云亦云，注重事实，追求真理。
（5）求知性。热烈盼望有学习的机会，有好学的习惯，善于在工作中随时提高自己。
（6）自信性。他们注重信任和荣誉，为完成任务总是充满信心。
（7）不随和性。有些人才放荡不羁、爱提意见、书生气十足、有某些怪癖等。
（8）不检点性。有些人才在个人生活方面缺乏检点，如不修边幅、嗜酒等。
组建有效人才机制
进行任何一项工作都应当有必要的组织形式。领导者必须注意这一点。
传说古时贤人因可以同时听取7位老百姓的诉说，而被称为天才。由此我们可以了解，一个人的指挥能力是有限度的。通常活动的组织以4～6人最为适当，人少而事情多时会疲于奔命，人多了就会人浮于事。就好像放在桌子上的电话机一样，如果放3部的话也许就刚刚好，但如果放6部以上就让人无法应付。
一般而言，一个人员比较多的单位就需要划分若干部门。例如一个200人的公司，可以分成5个部，每部40人，每部又分成4个科，每科10人，科下面还可以设组，每组4人左右。然后给予部长、科长、组长适当的权限，使他们负起相应的责任。那么，公司的老总们指挥这200人就等于指挥3～4人一样轻松了。
部队里常用的编组法是三三制，即一个军分为三个师，一个师分为三个团，一个团分为三个营，一个营分为三个连，一个连分为三个排，一个排分为三个班等。这种编法具有相当的科学性，最容易指挥。
古时候，很多军队都是三人一组，以三人对付敌方一人，若不足三人，则宁肯不战；而如果多于三人，又往往将多余的人另行编组，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此，一般都能以小的损失取得大的战果。
当然，现代的单位也不必拘泥于三三制。由于其活动不像军队那样激烈，所以一个上司可以指挥较多的下属。如果一位处长有20多位下属的话，他可以将其分成三个科，自己指挥三个科长，这样就不必自己亲自指挥20多人，但又能达到指挥20多人的目的。
指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万的人，因为这成千上万人的动作是一样的。而对于每个人的工作内容不同的情况，则一个人往往只能指挥顶多三个人，还可能指挥不好。
必须指出的是，在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果一个人同时需接受两个上司的不同命令，那这种编组的方法就是不当的，很可能给工作开展造成损害。
此外，团队中可以采用梯级式管理。就好比很多人喜欢登山。登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，从而体会那种征服的感觉。
假使我们将登山的方式引用到公司的工作中，会怎样呢？
其实团队中的每一个成员都像是登山者，他们干自己分内的事，他们喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美了。
团队成员愿意靠自己的意思、按自己的意愿规划实施一事，无疑证明了自己的价值，这是相当具有吸引力的。同时，他们能有机会发挥显示自己的实力，无疑也是为今后的提升积累资本，从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。
以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有团队成员的愿望，在探索、开拓过程中，每前进一步都意味着成绩的取得，因而成员情绪会一直处于兴奋状态。
因此，从某种理想化的意义上来讲，你的团队成员更像是一个个具有着旺盛斗志的登山者。那么领导干部就应当正确地引导他们的攀登方式及攀登方向。
领导在向团队成员分配任务时，只需从大方向上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。为下属设定了大的框架，具体实施就放手让下属去做，下属肯定会乐此不疲。别忘了，下属最大的愿望就是自己规划、发挥全力、开拓空间，走出自己的一片天地。
作为领导，此时更像是一个战略战术的设计者，让团队按着你事先设好的战略路线与方向，一步一个台阶地向前发展。
用人之长，避人之短
“用人之长，避人之短”，这是最为普遍的用人原则。
识人坚持量才适用的原则，要注意用人之长，避人之短。每个人才的具体情况往往不同，有的是通才，有的是多才，有的是专才；有的少年得志，有的大器晚成，等等。但是作为一种社会现象，每个人才的长处与短处却是客观存在的。“一个人的长处里同时也包括某些缺点，短处里同时也含着某些优点。”例如，有的人才很有魄力，敢想敢干，但考虑问题往往不够周密，显得不够稳重；有的人才处事稳重，深思熟虑，却往往又失之魄力不足；有的人才原则性强，但工作方法却可能欠灵活，等等。我们要用辩证的观点来看待一个人才的长处和短处，在看到一个人才的短处的时候，需要再分析一下，与短处相联系的会有些什么长处；在看到他的长处的时候，也要分析一下，与长处相联系的还可能有什么短处。在某种情况下，扬长能够避短，避短必须扬长，扬长了也就避短了，扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。使用人才不要把着眼点放在“全才”上，而应该放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多采长处，使之“八仙过海，各显神通”，发挥长处，施展才干。
人才不是全知全能的完人，但各有特点和所长。有的善于做军事工作，有的善于做政治工作；有的精通某种专业，有的具备多方面的才干；有的懂专业但缺少组织领导能力，有的则二者兼而有之；有的适合当主管，有的适合做副职；有的长于带兵，有的则做机关工作更能发挥作用，等等。领导者的责任就是按照他们这些不同的长处和特点，量才使用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件，使人尽其才，才尽其用。
坚持量才适用的原则，首先是要正确处理好按需使用和量才使用的关系。成功人士主张人才使用要“按照才干，按照需要，同时兼顾；量才为主，应急也不可免”。提拔人才要“坚持人、事两宜的原则，用人得当，适得其所”。就是说，合理地使用人才，要从事业和工作的需要出发，同时又尽可能地照顾到个人的志趣和专长，把二者有机地结合起来。其中事业的需要是第一位的，个人的才干和特长应当服从于事业的需要并为事业服务，不能离开事业的需要而过分强调照顾个人的才干和特长，应该在服从需要的前提下考虑个人特长的发挥。那种只看重发挥个人特长，不顾及整体利益和客观可能的态度是不允许的。
根据工作分配人才
领导要善于分配工作。怎么讲？如果将重要的工作托付给闲逸成性的人，他必定会花费相当多的时间来做，而结果仍一无所成。相反地，若托付给终日忙碌的人，反而会产生意外的成效。
这里所谓“忙碌”的人即是会工作之人，甚至是会主动找工作的人。真正能干的人会自动不断地发现工作上的问题，并动手去做。因此，他也会获得上司或同事的青睐，经常找他帮忙，于是就更加繁忙了。不过请放心！他会知道如何妥善分配时间，提高工作效率。
虽然他口里说：“忙啊！忙啊！”其实他却常从容不迫地从事几倍于他人的工作，而且不会把工作堆积下来。这一点比那些不懂得分配时间，处理事务漫无条理，工作堆积如山而在那儿惨叫的无能者要高明得多了。
善于分配工作时间的人不管有多忙，都能将工作逐项完成，绝不会有“不知所措”或“力不从心”的情况发生。这种情形对他来说正中下怀，工作愈多，愈有干劲。
就好像面临生死存亡关头的人往往会产生一种莫可名状、奇迹似的力量，脱离死亡的威胁。
委托这种人工作，酬谢或代价亦须比别人更多。给予有诱惑力的褒奖，对其本身或其他人都会有激励作用的。
特别要注意的是：千万不能以为只要给予优厚的待遇、高等的地位，即能不停地偏劳他，这样会把他逼到过分劳累的境地。
因此，当部属完成一件重要的工作时，记得要让他充分地休息，要怀有体贴部属的心意。身为领导，在制作进度表、分配工作的时候，千万要注意到这一点，避免偏劳任何部属。
用好异性相吸的原理
单位是一个由男女组成的整体。物理学上有条规则：“同性相斥，异性相吸。”领导用人，应用其妙。
“我们公司里没有男孩子，做起事来实在没意思。”
“公司内缺乏男性，每天又做同样的事，做久了真觉得枯燥乏味。”
这种话多出自女性，男性嘴里虽不说但仍心有戚戚焉。
男女青年最需异性朋友。只要与异性一起做事，或在同一办公室工作，彼此做事就格外起劲。这种情形并非恋爱的情感，或者寻觅结婚对象，而是因为在同一办公室中，如果掺杂异性在内，彼此性情在不知不觉中就会调和许多。以前公司内有些部门专是男性负责，有些部门全是女性，并非故意如此安排，实则是因工作上的需要，不得不如此。在纯男性或纯女性部门中，经常有人发牢骚，情绪非常不平稳。于是有人建议安置一些异性进去，结果情况大为改观，他们不再那么愤世嫉俗，工作情趣陡升，工作绩效也大为提高。
员工们都认为办公室内若有异性存在，就可松弛神经，调节情绪。男女混合编制，不但提高工作效率，也可成为人际关系的润滑剂，产生缓和冲突的弹性作用。但是，在众多男性中只掺杂一位女性，或者许多女性中只有一位男性，这样做也是不妥的。阿芳是一个研究部门中唯一的女性。刚开始时，男同事们都很尊重她，大家合作很愉快，她也很高兴。可是日久天长，她缺少同性谈话对象，内心积聚太多不满，再加上研究工作压力又大，她的精神都快崩溃了。
所以，男女混合编制也不是完美无缺的。有效的男女编制至少要有20%以上的异性，同时最好彼此年龄相仿，因为年龄悬殊会形成代沟，也不会合得来。现代的年轻人多半认为男女交往是一件正当的事，对自己的行为也大多能负责，所以你无须过分担心。
工作上不可能有男女混合编制时，应经常举办康乐活动或男女交谊团体活动，增加男女交谊机会。如果工作场所皆是同性的从业人员，因公司内部不可能举办男女交谊的活动，那么本身就应常参加有异性的活动，例如多参加区域性的青年活动。公司方面也不妨鼓励员工多参加公司以外的活动，大致说来，这对公司是裨益良多的。
