2.1.以关爱同下属增进感情
卓越的领导都是善于对下属进行感情投资的领导。想让别人听从你的指挥，拼命为你工作，就不能只靠强制和命令，还必须通过感情投资来激发他们的巨大潜能。
不懂这一点的人，就不会成为领导；即使因某种机遇当上了领导，也当不了好领导。
身为下属，有必要对领导进行感情投资，以便为自己创造有利的环境，提供更多的机遇，从而使自己的前途和命运发生改观。这对很多人而言，都是可以理解的，也是愿意去做的。
可是，如果我们说：“领导也需要对下属进行感情投资”，就会有不少人感到不解了。领导不必对下属进行感情投资，也不愿意这样做——这是不少领导都抱持的观点。
然而，可以肯定地说，这种观点是非常错误的，抱持这种观点的领导，决不会成为成功的、卓越的领导。
事实上，在领导和下属之间存在着一种互相影响和制约的机制。这一机制，不仅要求下属必须对领导进行有效的感情投资，而且要求领导对下属也要进行感情投资。
领导若把自己所在的单位或机构管理好并做出成绩，仅靠自己的能力是远远不够的，还必须充分调动下属的积极性，发挥下属的能力和智慧。
这就是领导对下属进行感情投资的最根本的原因。
一般说来，领导对下属进行感情投资确实比下属对领导进行感情投资更容易做到。因为双方所处的位置不同，一方高，一方低，而感情投资就像水一样，更容易由高处向低处流淌和渗透。
但是，这并不是说领导对下属进行感情投资是可以轻而易举便做到的事，尤其是若想使这种感情投资真正有效，更需要下一番功夫才行。
其中的原因，一是因为很多领导对于向下属进行感情投资的必要性认识不足，二是因为领导对下属进行感情投资也是一项富有创造性、艺术性的活动，需要具备一定的技巧和方法才能做好。
凡是卓越的领导，都是善于对下属进行感情投资的领导。只有通过感情投资，才能使下属感到自己受到了领导的重视与关爱，因而愿意尽己所能，充分发挥自己的潜在力量。
2.2.以尊重让下属得到心理满足
每个人都有自尊心，都希望被人尊重，一旦被尊重就会产生不负使命的心理，工作意念与干劲就格外高昂。
一个人不论具有多大才能，若无法满足其被尊重的欲望，便会削弱他的工作积极性。尊重下属，可以从以下几个方面入手：
[1]不强制工作，凡事必先征求属下的同意。
[2]诚恳对待员工。
[3]与部属相处密切。
[4]与部属合作无间。
[5]友善对待部属。
[6]不处罚部属，而是指导部属。
[7]支持部属。
[8]感受性强而有同情心。
[9]严厉中带有随和。
[10]关怀部属之成功。
[11]为人正直。
[12]信赖部属。
[13]指导部属。
[14]帮助部属升迁。
[15]遵守与部属约定之事项。
[16]平等待人。
[17]尊重部属的自尊心。
[18]以部属之立场考虑事情。
[19]不要瞧不起部属。
总之，所谓好的领导者乃是尊重人的领导者，他并非以工作为重心而加以监督，而是以人为重心加以信赖。对下级从不以支配者自居。是一种懂得属下心情与立场的领导者。员工得到上司的尊重，心中就会有满足感，他们更会尽全力做事。
2.3.以宽容博得下属的信赖
一般来说，一个领导者的工作能力或管理经验都要比下属胜一筹的，领导者居高临下很容易发现他下属的缺点和能力的不足之处，而且也容易向他们提出高标准要求。
领导者应当清楚地了解每一个下属的能力，而且要因材适用，不要总以自己的工作能力来衡量和要求下属。当然对下属严格要求还是必要的，但严格要求和宽容之间并不矛盾。严格要求是指你可以为你的下属制定高标准的工作要求，而宽容则是当下属犯错误或由于某种原因而未能达到工作要求时，你应该对他们采取的态度。当你宽容了你的下属时，不但不会使他因此而散漫，反而会激发他们的工作热情。如果作为一个领导者，老是挑剔下属的毛病，就会极大地削弱他们的工作热情，甚至会使他们产生反感，这样就会影响他们的积极性、主动性和创造性，以及在工作中的发挥，从而对企业发展产生不利的影响。所以，每一位领导者都应该努力做到“严于律己，宽以待人”。
在各种各样的管理者中，有一种上下级都会觉得不好相处的人，这就是那些靠着苦干而当上领导者的人。他们大多是从基层靠着实干而被提升上来的，缺乏领导经验，又往往特别的自信、顽固、独断。他们常会对下属这样训话：
“我没有什么学历，但我在工作上不会输给任何人。”
“你们谁在干什么，想干什么，我都知道，我说你怎样你就是怎样，我不会看错人的。”
这种人最大的缺点就是自己要掌管一切，事必躬亲。如果工作不能朝他们想象的方向发展的话，他们就会安心不下。因此，他们只会把工作硬塞给下属，而不给他们应有的权限。这样的领导者虽有实干能力，但缺乏宽容，很难原谅下属的错误。不少下属跟着这种领导干，总觉得有点提心吊胆，不敢放开手干，因为怕犯了错误，而得不到起码的一点谅解。久而久之必对工作失去热情。而胆怯的下属遇上这样的领导者就会畏缩不前，领导者不说让他干，他就不会在工作中主动去干，因为这样可以少犯错误。这样一来，他们就根本无法发挥自己的能力，常会感到周围的空气不新鲜，有一种憋闷感，有时候刚想表现一下，但因领导者的一句话，或同事的一点劝告，也许又会使他们全盘放弃。
因此可以说，宽容也是一则重要的用人之道。作为一个领导者必须要能想得开，看得远，从发展的角度考虑，从大局考虑，得饶人处且饶人，对下属要学会宽容。
2.4.以赞扬为下属树立成就感
领导的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。
常言道：重赏之下必有勇夫。这是物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的。下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。
相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。
领导的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，在领导心中的形象。
在很多单位，员工的工资和收入都是相对稳定的，人们不必在这方面费很多心思。人们都很在乎自己在领导心目中的形象，对领导对自己的看法和领导的一言一行都非常细致、非常敏感。领导的表扬往往具有权威性，是下属确立自己在本单位的价值和位置的依据。
下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然他表面上似乎毫不在意，心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖，领导一旦没有关注或不给予公正的表示，他必然会产生一种挫折感，对领导也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。
这样的领导怎能调动起大家的积极性呢？领导赞扬下属，还能够消除下属对领导的疑虑与隔阂，密切两者关系，有利于上下团结。
有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：“领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？”于是同领导相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。
领导的赞扬不仅表明了领导对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那件事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番，跟着他干气儿顺”。
2.5.以待遇满足下属的物质需求
所有员工，都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且还是社会地位、角色扮演和个人成就的象征，具有重要的心理意义。
工资收入对职工的激励作用，还取决于动机层次的高低，尤其是取决于一个人的成就动机。一般地说，低成就动机的员工比较容易为工资等物质激励所激动，而高层次动机的员工更关心的是他的工作岗位、环境能否提供心理满足。在这个前提下会出现两种情况：一种是如果工作岗位、环境和其心理需求相一致，则较少的工资也会接受；一种是如果工作岗位、环境无助于自我实现，他就会要求更高的工资待遇，来抵偿失去平衡的心理。所以，如果工作安排能使高成就动机的人感到在工作岗位、环境方面更多的心理满足，他就会全力工作而不计较工资待遇；而低成就动机的人，他们的工作积极性则随工资待遇的增加而增长，一旦因为某种原因取消或降低了工资待遇，工作积极性就会随着下降。
工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。工资水平与劳动成果挂钩，使升了级的人满足，升不了级的人服气。
奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：
[1]必须信守诺言，不能失信于职工。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。
[2]不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。
[3]使奖金的增长与企业的发展紧密相联，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而员工的这种认识会收到同舟共济的效果。
2.6.以提升肯定下属的工作成绩
提升，是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选合适，提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用权力。
什么是提升依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的提升依据，除此以外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是惟一可以用来预测他的将来表现的指标。切忌根据个人的个性、以你是否喜欢他的性格作为提升依据。提升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口、服众人之心，而且能堵住后门，让众人的“条子”失效，避免使员工陷于勾心斗角之中。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是人们常跟着感觉走，被表面的现象所迷惑，以致失去了判断力。在很多时候，提升一个人是因为他同主管投脾气，主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工；主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；主管是个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外，还有一点，主管普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能用人失当，被提升者虽然很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去。这样做不仅浪费了一批人才，还使一些性格不合主管意而有真才实学的人“报国无门”。
所以，主管在提升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好，也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而应把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是提升的候选人。这样既激励了被提升者，也激励了其他人。
2.7.以分享增强下属的向心力
作为一名成功的主管，应成就部下晋级之美，应设法让你的部属分享你现有的成果，别忘了，分享是对部下的最大激励。
谁都喜欢晋级，谁都喜欢加薪。主管这样，部下也如此。当主管晋级加薪之时，别忘了那些为公司勤奋贡献的下属，应设法让他们也有所晋升，或得到些许奖励，保荐他们到更好的职位，这才是对部下最大的激励。
当你个人受到奖励和表彰，同时也把你的成果与众部下分享，可以想象，部下会是何等的忠诚，这样的公司也必然是上下一心，齐心合力，谋求更大进步的公司；动力十足，也就必然是一个充满活力的企业，效益也就会不断上升。
让属下分享你的成果，是对他们最大的激励，也是自己再创佳绩的基础。
案例评析
以人为本——惠普的聚人之道
仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。”
据中国惠普公司总裁程天纵先生介绍说，惠普之道早在惠普公司的创始人休莱特和帕卡德当年创业时就已形成。而今，有近60年历史的惠普公司已经发展成为世界著名的计算机、通讯及测量用品生产厂商，一贯以卓越的质量和完善的技术支持而处于国际领先地位，1997年全球销售额达422.7亿美元，在《财富》世界500强中从上年的第60位跃居第47位。在谈到惠普过去成功的经验和今后发展的支柱时，惠普仍然搬出自己信奉已久的惠普之道。
根据惠普公司自己的解释，惠普企业价值、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，而惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺一起共同构成了公司的经营策略和管理方式，它是惠普参与全球竞争的制胜法宝。惠普之道其实是“一只以价值和行为为基础、以文化为控制内容的箱子”，它的现实内容可以归结为两点：一是卓越的经营策略；一是以人为本的管理方式。前者使惠普跨入全球百强企业之列，后者则使惠普以对人的重视、尊重和信任而闻名于世，成为全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。二者中，持之以恒的奉行以人为本的管理之道尤其受到人们的推崇，成为惠普之道的核心，也使得惠普成为大公司在发展中仍能保持个人感情的最佳典范。
1.尊重和信任，营造开放氛围
惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。这种制度最初于1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任。惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。”这并非对所有的工作都适合，但肯定对绝大多数工作是合适的。
“开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。实验室备用品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且在实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特先生。有一回，他在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上到修理组拿来一柄螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的纸条：“请勿再锁这门。谢谢，比尔。”于是这一政策措施就一直延续至今。
戴维·帕卡德还认为，容忍个人的不同需要是以人为本的“惠普之道”借以表示对员工尊重和信任的另一个要素。例如，许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的机会而离去。但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。公司的一名高级行政人员就曾因为认为他有更大的机会而离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。帕卡德还说，一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，而且这样的例子至少有十几个，这些公司雇佣的员工超过了4万人，他和休莱特两人并不因此而感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些人一起愉快地工作过而高兴和自豪，还因为这些人在建立自己的公司时采用了许多体现“惠普之道”管理原则和做法而倍感荣幸。
从内部提拔人员也是惠普对员工信任和尊重的一种表示。在60年代惠普投身计算机行业以前，他的关键部门经理没有一个不是从公司内部成长起来的。在刚刚进入计算机行业时，惠普曾经因为公司内部缺乏计算机专业人才而将目光转向公司外部，但是这些人同样很欣然地适应了惠普公司的文化。现在，公司首席执行官普莱特先生说，由于公司内部人选不是很丰富，公司将首次从外部挑选最高领导者。但是，除此以外，惠普在大部分时间内还是喜欢从公司内部挑选人才，因为他们深信惠普公司能够培养出最优秀的经营者和管理者。
同样，1999年7月份才卸任的惠普公司总裁普莱特在接受采访时，没有提及公司近几年来的巨额盈利，1989年以来，公司年度总收入增长率接近30%；也没有提及公司产品在市场上一直畅销，只是谈了信任问题：他对手下工作人员非常信任，员工深受公司文化的熏陶，正是这种文化使惠普获得成功。普莱特还有一种让高层管理人员学会尊重别人成果的方法：每年，他请经营单位的经理们就哪些公司部门增加了价值、哪个部门未能增加价值进行一次投票。他用这种方式来提醒员工，谦恭和贡献非常重要，即使对公司最高层也是如此。如果在其他公司，经理们不大可能赞同、更不用说去组织这样一种活动。
2.同甘共苦，亲如一家
惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。早在19世纪40年代，休莱特和帕卡德就决定，他们的公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。这是一项很有胆识的决策。1970年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括休莱特和帕卡德在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。结果，惠普公司保证了全员就业。
惠普公司履行不解雇一个人的承诺的保证措施之一，就是对员工不断进行培训，提高其适应环境和为公司做贡献的能力。惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。公司和大学一直保持着密切的联系，从而保证了惠普产品和技术始终处于世界前列。1954年，这种联系扩大成为惠普的“优秀人才合作计划”。惠普的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。目前已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。惠普早已形成一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础、员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制。现在，惠普每年耗数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。
同样，教育和培训也是中国惠普工作的一个重要组成部分。重视对员工的培训和发展这一方针，在中国惠普也得到了切实的贯彻。公司组建十年来，随着公司业务量的不断增加和员工队伍的日益壮大，中国惠普的培训工作也愈显突出。1989年至1996年中国惠普培训费用不断增加，总额已达870万美元。
在公司并购的重大关头，惠普首先权衡的也是员工的甘苦。1950年，有人出价1000万美元要收购惠普公司，这个价格在当时颇为诱人，但遭到断然拒绝。对此，公司元老级员工卡维尔说：“依我看，这样必然会使员工落入一群陌生人手中，而他们当然是以金钱私利为先了。”还有一次，惠普有意收购另一家工厂，后来几经考虑，终于放弃了。原因在于，那家工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空气调节系统，但生产部门却没有，“而惠普不会做这种事，因为我们还没有全部安装空气调节系统，如果惠普把冷气只装在办公室而不在工作场所安装，那才真是不可思议呢？”
还有人传说，二战期间惠普有机会获得一项极其重要的军方合同，但要履行合同他们得多招募12名新员工，于是休莱特先生与下属一名经理商量：
休莱特问：“合同结束后，我们有没有他们的工作位置？”
“没有”，那名经理回答道。
“那么，这份合同我们不要也罢。”休莱特说。
……
惠普公司不仅将全体员工团结起来共患难，而且尽一切努力与员工有福同享。
首先，惠普坚持高薪金和高福利的政策。即使没有经验的生产工人每月也能拿到1000美金以上，公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5～10位的主要公司大致相同，比10～20家与惠普类似的公司高出5%～10%，比普通公司则高出10%～15%。惠普公司还有一个现金分红方案，公司从税前利润中提出12%分给员工，每年6月和12月发放，这使得公司员工的待遇提高了7%左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外，员工还可以将薪金的10%用于购买公司股票，收益率通常在30%左右。
野餐会是让员工有福同享最具代表意义的形式。休莱特和帕卡德都认为，野餐会是“惠普之道”的重要内容之一。50年代初，惠普公司在离帕洛阿尔托开车大约1个小时路程的乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成娱乐区，可供2000多人举行野餐，还可以在全年中接待惠普的雇员及家属来此露宿，并将它命名为“小盆地”。每年野餐会时，菜单上包括纽约牛排、汉堡包、墨西哥豇豆、生菜色拉、法国蒜味面包和啤酒等，公司购买食品和啤酒，平时员工自助餐厅的师傅们照例烧烤牛排和汉堡包肉饼，其他物品则由员工自备，休莱特、帕卡德以及惠普的许多行政人员都尽量参加进去，与员工交流。这项福利措施很受员工欢迎，因此惠普公司决定在世界上所有有惠普人聚居的地区实施。在科罗拉多，惠普在埃切特斯公园旁边的落基山地里买了一些地；在马萨诸塞州的海边公司也买了地；在苏格兰，公司买了一个小湖泊，是垂约的好去处；在马来西亚，公司拥有一幢海滨别墅；而在德国南部，公司则购买了适于滑雪的山地。现在，公司游乐区已经扩大到二十多个，全球各地的惠普员工如想前往其中任何一个地区，都可以预先约定，在一定日期内，以极少的花费遍览湖光山色。
而且，惠普公司的气氛友善、随和，压力很少。拿就餐来说，惠普有自己的自助餐厅，公司员工无论级别高低均在此用餐，员工在此花费不到3美元（中国惠普是10元）就可以享受到一顿丰盛的午餐，在笑声洋溢中，使人仿佛有置身在大学餐厅的感觉。公司每天还免费供应两回咖啡和油炸圆饼，下午还有不定期的啤酒狂欢。而且，公司里欢欣鼓舞的事屡见不鲜。最常见的景象就是，只要你四处走动一下，总会看到一群人在庆祝某人生日，或庆祝某种特殊的事情。
3.自信乐观，让员工有归属感
有人曾跟美国惠普公司的20名高级管理人员面谈过，其中18位都主动提到，他们公司的成功，靠的是他们重视人的宗旨，这套宗旨就是以人为本的“惠普之道”。
惠普公司的这种重视人的宗旨源远流长，在这一过程中，惠普不断对其进行更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工，每次都重申公司的宗旨，而且宗旨中总是强调：“组织之成就是公司每个员工共同努力的结果……。”然后就要强调惠普对有革新精神的人所承担的责任。这一点一直是驱使公司获得成功的动力。
因此，惠普公司对员工有着极强的凝聚力。只要你随便到惠普的任何一家机构，你就能感到惠普人对他们自己，以及他们的工作是如何满足。
1979年，国际调查研究公司曾访问了惠普7966名员工，调查他们对公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普都觉得很难为情。该调查公司总裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。在过去25年间我们对1000余家美国公司所做的研究中，可谓无出其右者。”
这是对惠普之道最为中肯的褒奖，也是对惠普之道最好的注解。
§§第十二章 跨文化的人力资源整合
