1.人才资源率
人才资源率是指人才资源在一定人力资源区域内的比重。计算公式是：
人才资源率人才资源
人力资源×100%
2.人才资源丰度
人才资源丰度是指人才资源的数量与质量的综合。计算公式是：
人才资源丰度人才资源平均质量×人才资源数量
标志人才资源平均质量的单位，可以是学年，也就是平均接受教育与培训的程度。
3.人才资源的人口密度
人才资源的人口密度是指在一定区域本系统内，人才资源在人口资源中所占的比重。计算公式是：
人才人口密度人才资源总量
人力资源总量×100%
4.人才资源的职工（从业人口）密度
人才资源的职工密度是指在一定区域系统或单位中人才资源数量在职工总量中所占的比重。计算公式是：
人才职工密度人才总数
职工总数×100%
5.人才资源流动率
人才资源流动率（流入率或流出率）是指一定区域或一定系统或某个单位人才资源（以个为单位）流动的程度。计算公式是：流入量与流出量的和除以年末职工总数的商，再乘以百分之百，即：
人才资源流动流入量+流出量
年末职工总数×100%
（流出量不含死亡人数，含退休人数）
6.人才资源发展速度
表示方法有两种：
（1）人才资源平均发展速度
人才资源平均发展速度是指一定区域、系统内在若干年份之中人才资源发展速度的平均值；
（2）人才资源环比速度
人才资源环比发展速度是指人才的逐期发展速度。计算公式是：
人才环比发展速度报告期人才水平
基期人才水平×100%
7.人才资源相关分析
人才资源的相关分析是指人才资源数量与社会经济指标之间的关系。它可以通过多种比较的方法进行分析。
（1）人才密度系数
人才密度系数是指一个地区的人才密度同全国人才密度均值的比值。例如：
华盛顿人才密度系数华盛顿人才密度
美国人才密度均值
（2）高级人才密度
高级人才密度是指一个地区的高级人才在该地区万人口中的比重。例如：
华盛顿高级人才密度华盛顿高级人才总数
华盛顿万人口
8.人才效率（效益）
人才效率（效益）是指每一百万GDP（国民生产总值）所需要的人才数：
人才效率人才总数（单位：人）
GDP总量（单位：万）
9.人才资源当量
人才资源当量是指为进行不同地区、系统、行业、单位人才资源拥有量的比较而制定的概念，具体办法是：将“一个大学本科毕业生”定为一个标准专门人才，然后再将研究生、大专生、中专生分别定为2、0.6、0.2个专门人才。这样就可以计算出某地区、系统、行业、单位人才当量总数，而不至于将一个硕士同一个中专生都统计为一个专门人才。
案例评析
美国大陆航空公司的人力资源开发
美国大陆航空公司曾于1983年9月、1990年12月两次申请破产。从1983年起至1995年，公司换了10个总经理和管理班子。1995年，Gordon·Bethune和Greg·Brenneman出任主要领导后，大陆公司由此走上了振兴之路。
美国政府在1978年放松了对航空工业的管制，由此导致了一场“航空大战。”在这中间，出现起了一些新的航空公司，如人民航空公司，迅速崛起又迅速衰灭，最后被大陆航空公司收购了。大陆还买下了另外两家航空公司。各航空公司竞相采用降价、乘客飞行累积优惠等手段来增强自身的竞争力。
1983年，大陆航空公司当时的总经理由于不能和工会达成协议，申请破产。这样的策略使得大陆解雇了几乎所有的员工，并以明显低于原来工资数额的工资招聘了新的员工。虽然劳动力成本下降了，但因员工的服务不够理想，大陆的顾客投诉在各个航空公司中名列前茅。1987年，乘客的投诉率为26.0%。之后，大陆为提高服务质量作了些努力，1988年初，顾客投诉率降低为11.78%，到1988年底时，降为3.05%。但大陆的财务状况却没有明显好转，这样，大陆的重点又转到降低成本上来。为了降低成本，大陆在1990年时裁减了600名员工。大陆的工资总额约占总成本的22.8%，而其他航空公司的工资总额约占34%。较低的薪酬使得大陆的员工跳槽率很高，劳资关系一直不太好。
1995年2月，Gordon·Bethune和Greg·Brennemen出任美国大陆航空公司的CEO和COO，他们两人给公司带来这样一种远见，即认为大陆公司定能再度振兴，成为航空公司中的强有力的竞争者。两人上任以后，宣布把“前进计划”作为公司的战略，前进计划综合地考虑了大陆航空面对的问题，提出了多方面进行改进的战略措施，重点不仅在于提高效益，也包括如何提高员工工作生活质量和开发企业的人力资源。
到1995年年底，大陆公司开始起死回生，当年净收入为22亿美元，股票价格每股上升了16美元。
在整个“前进计划”的实施过程中，人力资源部门始终参与。采取了如下人力资源开发措施：
1.奖励
大陆人力资源部门意识到要让员工对整个战略实施有信心，必须即时奖励员工的优良表现，这需要有高层的支持及一定的金钱作为基础。最初的奖励为：如果大陆航空公司在每月交通部的评分中能进入前一半（在所有航空公司中）则每个员工都能得到65美元。当员工发现公司确实在努力朝向“前进计划”时，他们开始改变自己的行为来努力使自己得到奖金。员工之间开始相互合作，当他们觉得某些行为会影响目标达成时，会主动地提出解决问题的办法。
大陆人力资源部门接着对奖励计划进行了进一步的评比，对每月在评比中得第二或第三，每人奖励65美元；如果得第一，则奖励100美元，以此来提高绩效标准。以1995年中到1996年中，大陆在准时到达中曾连续5个月得第一或第三，在行李处理指标上，连续得第一、第二。但在顾客投诉上，仍有反复。
人力资源部门确保能及时、公正地给员工作评估。大陆员工已有近10年没有得到过绩效工资（merit pay）了。两位总裁决定在公司中实行绩效工资，人力资源部门帮助制定了实施方法，在前两年中他们采用了强制排序的方法，虽然他们也意识到这种方法有不足，但较简便易行，很快就使大陆实施了“绩效工资”。
人力资源部门还推出了其他奖励员工的新方法。对有极佳出勤率的员工（在6个月中没有缺勤1天），他们组织了一个大型庆祝晚会，两位总裁亲自参加，采用抽奖的方法，奖给每位获奖的员工一辆标有大陆颜色的福特探索者豪华车，自1996年实施以来，已有30位员工得到了这种福特车，公司为此耗资120万美元。
顾客的投诉被刊登在公司的内部刊物上。与此同时，还设立了“总裁奖”，奖励那些表现出色的员工——这些员工会得到免费社区服务。
另一项奖励措施是“收益分享”计划。每年公司将拿出收益的15%（税前）来奖励员工，这其中主要的奖励方式是召开庆功会。第一次召开庆功会时，员工被召集到开会地点。员工被告诉站在他们的位子上，看一下座位上有什么，结果每个员工发现在座位的底下贴着一张支票。
2.人员
实施“前进计划”也带来了人员上的变化，大陆改革了管理高层，36名高层管理者（大多是副总裁）被21名新的副总裁替代，这些新人在公司中都有良好的绩效。这种从上做起的改革给公司的其他部门树立了榜样。
人力资源部门在重组公司员工队伍中的一个重要贡献是重新设计了定票部门。重新定位后，定票部门的主管由过去的行政管理角色成为一个团队领导，由他来指挥整个定票团队。重新设计裁减了30.9%的定票主管，每年节约了100万美元的工资成本。这些被裁掉的主管通过再培训以后，被安置在公司的其他部门。
3.培训
大陆公司过去的培训受到财务状况的影响，当有钱时，就搞一些培训，而财务状况不好时，就去掉所有的培训项目。“前进计划”的实施改变了这种状况，人力资源部门开始进行有计划的持续培训。培训是围绕着“前进计划”设计和实施的，其中包括绩效目标的培训，跨职能团队的培训、管理技能的培训等等。
4.评估
让人力资源部门进行了对绩效标准的培训。新的管理层惊讶地发现公司中并没有员工绩效考核，人力资源部门给所有的经理进行绩效培训，包括如何把个人绩效与公司绩效挂起钩来。绩效管理使得每个人的绩效都与“前进计划”相一致。
在所有部门都明白了绩效标准的重要性之后，人力资源部门协助各部门制定了切实可行的绩效目标。例如，定票代理人的一项绩效标准是他作出反应的水平如何；对销售人员而言，绩效标准是商务飞行的销售额。
5.劳工关系
大陆公司管理高层每月召开面向所有员工的大会。每个月的最后一个工作日的最后两个小时被定为会议时间，公司管理高层分别解答员工提出的问题，如果有谁不能马上回答的话，谁就有责任在24小时内作出回答。每次会议都有来自世界不同地方的25名至150名员工参加。同时，管理高层也让中层管理者参与此会议，避免使他们成为“沟通真空”。
人力资源部门还帮助各部门之间建立良好的协作关系。他们开展了各种培训，努力使各部门把其他部门当作自己的内部客户来看待。
为了消除现场员工和公司办公室员工之间的隔阂（这种隔阂在大陆公司由来已久，过去双方互不配合，导致很多问题产生，影响了顾客满意度），两位总裁在1995年的劳动节关闭了公司办公室，让所有的管理人员到大陆的20多个主要机场与大陆员工一起工作，他们帮助分送饮料，放置行李，协助乘客。员工反映良好，他们把这一天称为“前进日”。这样在以后的一些节假日中，他们又多次与现场员工们一起工作。
6.信息技术
过去，人力资源部门缺乏必备的技术而影响了其工作的效率，现在采用了新的智能通路技术，员工打电话进来，通过菜单选择很快就被接通至他所要的人员那里，另外还建立了信息系统。这些使人力资源部门能从繁杂的行政事务中解脱出来，而更着重于战略的计划及其实施。
1996年，大陆盈利56亿美元。员工面貌焕然一新。“我们为大陆感到骄傲，因为我们变化了”。“我们更在乎我们所做的工作了，我们可以自豪”。“我们能取胜，因为我们有致胜的原则和方法”。
公司的缺勤率和主动离职率降低了18%，员工对管理层产生了信心，他们自己在头脑中有目标，并且喜欢到大陆上班。另一方面，顾客对大陆的满意度增加了。有员工说：“真奇怪，顾客对我们这么好！”
大陆公司此后多次得到奖励。1997年2月，它被该行业的顶尖杂志“Air Transport World”评为当年度最佳航空公司（Airline of the year）。1997年7月，被一家国际商务旅行杂志评为全美最佳航空公司（26家航空公司参加了此次评选）。1998年3月，大陆获得了“北美最佳航空公司”评选中的金质奖章，当月在Fantane杂志中，大陆由“最受欢迎的航空公司”的第6位上升至第3位，1998年4月，全美航空质量评分研究把大陆评为“进步最快的航空公司。”
§§第二章 人力资源的测评与科学配置
