2.1.在职培训
1.在职培训的含义
在职培训，意指在不脱离工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等。
在职培训的主要特点为：
[1]培训内容与工作现场实际运作相结合，强调实践性。
[2]是一个连续不断、重复进行的过程。
[3]在所有员工中进行，且培训内容具有鲜明的针对性。
[4]培训者往往由企业内部人员，如主管或由有一定资历、经验的员工担当。
[5]由于不脱产，较为经济。
在职培训的基本要求是培训员工具备一定的技能，达到完成工作的最低水平。则通过在职培训，让学员学得更多的技能，使其目前从事的工作更上一个水平，并有可能扩展工作职责。
2.在职培训的方式
（1）工作轮换
这主要指在组织内部，让员工在相类似或稍高水平的工作岗位上分别工作一段时间。轮换的时间可长可短。许多企业采用这种方法对新员工进行培训，使其熟悉组织内部的运作功能和程序。也有一些企业为了让员工能胜任更高职位的工作，在提拔之前，先让其到不同部门在不同岗位上进行工作轮换；有些跨国公司甚至会采用“跨国轮换”。
（2）员工发展会议
在这类会议上，讨论每个员工的工作特点及其应如何提高个人工作绩效。
（3）“助理”方式
这种培训方式让有潜力的员工在一段时间内担任某职务的助理，让其对这一职务有更多了解。同时也帮助他增加工作经验与培养胜任这一职务的能力。
（4）解决问题会议
这类会议的目的是解决某一部门或企业面临的某一问题。它包括运用“头脑风暴法”及其他创造性思维展开对问题的讨论并提出解决方案。通过这类会议，可培养员工特别是管理人员分析企业内部问题和解决问题的能力，有很强的实践性。
（5）指导
让有经验的员工作为新员工的指导老师，帮助新员工了解企业，为新员工提供各种建议。对于新员工来说，有些信息不便于或不能从直接主管那里得知，可向指导老师寻求帮助和解决。
（6）特别任务
给某个员工或某一个有新员工的群体布置一项特别任务，要求其在规定时间内完成。这种特别任务可能是写一份报告，做一份可行性分析报告，拟订一项计划，准备企业期刊等等。通过让员工完成这些特别任务来锻炼、提高他们的某项技能和能力。
（7）师徒制
这种培训方式是较为常见的在职培训方式。在手工艺人中，这是培训新人最常用的方法。它的特点是由一经验丰富的师傅负责帮带一名或几名新来的员工。其传授技能过程为：传授（告诉培训对象做什么）一示范（做给他看）一练习（培训对象跟着做）一检查反馈（检查培训对象的工作）。
学徒制的时间依工作类别不同而不同，短则半年，长则三年。学徒制往往可以使师傅和徒弟间建立起深厚的感情。
2.2.脱产培训
脱产培训指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训，其本意是“职业外培训”。脱产培训的常见方式有：
（1）短期课堂讨论或研讨会
一些研究机构、行业协会、咨询机构和培训机构经常会举办各种内容为期一天至一周的短期课堂讨论或研讨会。这些短期课堂讨论或研讨会有较强的针对性，内容安排紧凑，集中了较新的研究成果，使参加者能够在较短时间内得到大量新的信息。
（2）学院、大学学历教育项目
许多员工在参加工作以后，感到需要再“充电”，因此他们会选择一些院校来继续受教育。现在较为普及的如上夜大学、在职进修等。一些公司考虑到员工这方面的需要，愿意为员工承担全部或部分培训费用。
（3）高级管理培训
为了提高管理人员的管理水平，一些知名大学的管理学院推出了面向中、高级管理人员的高级管理培训。这种培训往往需要参加者离开工作岗位一段时间，较为系统地接受新知识、新信息。考虑到这个层次的管理人员很难长时间离开工作岗位，有些主办者采用变通手法，如允许学员每周脱产两天，持续三个月至半年参加培训。高级管理培训的内容往往是浓缩的MBA（工商管理硕士）课程。
目前在管理培训中，国内的另一股热潮是MBA热。许多工作了一段时间、有一定经验的管理人员纷纷选择报考MBA对自己进行再培训。
（4）各类企业外会议
多数经理与专业技术人员都有机会外出参加工作会议，如年会、各类展览会、交易会、研讨会、技术标准会等等，这也是他们学习的良好机会。
以上我们探讨了几种常见的脱产培训方式。从中可以看出，它们的实践性、针对性相对在职培训来说要弱一点；但是，在脱产培训中得到的知识、信息往往更系统和更全面些。
2.3.中层管理者的培训
中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。正如俗话所说“千军易得，一将难求”。
作为一名合格的中层管理者，应该具备以下四项基本能力：
（1）智力能力
智力能力可分为概念化能力、判断力、逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相关事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入地系统地分析问题和解决问题；判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度；逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断，较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
（2）管理能力
管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力；行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
（3）人际交往能力
在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力、平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈；平级交往主要是部门协调及部门沟通；对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确地领会对方表达的意图，还要能准确地把自己的意图表述给对方。
（4）自我控制能力
自我控制能力包括情绪控制能力、自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观地对待工作中的各种问题，就显得非常重要；自我估计能力的强弱体现出管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者；由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。
如果一个公司新任领导人刚上任几天，就对中层管理者以及工作环境产生极大的不满，势必会产生重新给予中层管理者新的教育、改善工作环境等的构想，这就是所谓重新塑造中层管理者。但是，单单凭领导人的意志塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层管理者”，这种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员只是墨守成规地按照上司的命令行动而毫无创新。虽然领导效率可能会有提高，然而中层管理者缺乏判断及思考的能力，这将成为阻碍公司发展的绊脚石。
人才的培育是因为公司的发展需要，但培育却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样。必须让中层管理者能表现他们的才华，并借此增加他们的工作能力，以实现公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。
在现代企业领导人的培训观念中，中层管理者训练的目的有三：
一是训练中层管理者成为办事能力很强的人，因此必须给予中层管理者实际学习的机会，同时也要训练中层管理者成为一个行事小心的人。
工作认真并不代表中层管理者对整个工作状况非常了解。然而有的企业领导人往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层管理者，殊不知认真的态度只是表面现象，实际上，他们可能对整个工作概况全然不知。因此为了了解中层管理者对工作的认识有多少，就必须经常询问中层管理者工作的目的为何以及基本知识是否明了等问题。
二是形成工作的企业文化，增进中层管理者们的团结精神以及相互间的依赖关系。这种教育多半是依赖人事部门进行，其实，企业领导人要高度重视，身体力行，认真建立起自己单位的文化，这就必须多学习，以充实自己的内在涵养。
三是训练中层管理者成为企业界的中流砥柱。这一点许多领导人并没有认识到，更没有真正去实行。他们应该从上任的第一天，就开始实行训练。
理论精华
