2.1.测评体系的设计原则
人力资源测评体系的设计不是盲目进行的，而是需要遵循一定的原则。
1.针对性原则
测评目的不同，对象不同，选择的测评要素亦不同。在选择时应根据实际情况来确定，要有较强的针对性，以便充分体现出所测对象的特点。如测评对象是科技人员，其测评要素除了应具备的基本要素之外，还应具备一些特殊要素：“设计能力、实际操作能力”等。如测评对象是管理人员，其特殊要素有：“决策能力”、“组织能力”等。
2.科学性原则
测评要素体系应以心理学、管理学、领导科学、人才学等科学原理为依据，以科学的方法，如问卷调查、个案研究等方法为手段，结合我国人事考核经验来确定。
3.精炼明确性原则
每个测评要素都要有明确的内容、定义或解释，使测评要素内涵明确。同时测评要素的确定与表达应力求精炼、通俗、直观，使测评要素既少又精，测评要素的表达规范化、标准化，这样可以保证测评工作的顺利进行。
2.2.测评体系的结构内容
测评结构有个体素质体系结构和群体素质体系结构。它们的构成是：
1.个体素质体系结构的构成
个体素质体系结构是由品德素质结构，智、体素质结构，能力素质结构和绩效素质结构组成的。每一素质结构又由相应的测评子要素组成。
个体素质分值为：EE1 E2 E3 E4
式中：E1——品德素质分值
E2——智体素质分值
E3——能力素质分值
E4——绩效素质分值
在这四大素质结构中，针对具体人员又有相应的结构项目和素质要素，与人的自然性、社会性和能动性相对应，组成一个整体系统。
2.群体素质体系结构的构成
群体素质体系结构是由领导素质结构、人群素质结构和创造素质结构组成。
群体素质分值为：FF1 F2 F3
式中：F1——领导素质分值
F2——人群素质分值
F3——创造素质分值
领导素质，由权力性和非权力性两项构成；人群素质，由群体合理组成、交往程度、交往效果三项构成；创造素质，由创造意识、创造能力两项构成。在这三大素质结构中，针对具体对象可设相应的素质要素。
2.3.测评机构的建立
测评机构是企业进行人员素质测评的组织机构。它不是一级权力机构，而是人事考核的工作班子，进行人事决策、参谋咨询的组织。建立测评机构的原则是：测评机构应同人事管理的权限相一致。例如，测评厂长的机构应由任命厂长的上级机关负责组织，吸收厂长代表、群众代表参加；测评中层行政干部的机构，应由厂长负责组织，吸收厂级干部、人事部门和有关科室的代表参加，以此类推。但是，也不能绝对强调干部是哪一级任命的就一定要哪一级测评，因为管理某一级的干部机关不一定直接了解测评对象，应具体问题具体分析。
2.4.测评人员的选择
选择测评人员时，应从测评角度、测评条件和测评数量等诸多因素来考虑。
1.测评角度的选择
为了能够全面地立体地观察了解测评对象，以获得合理的测评结果，应选择多角度的测评者对被测对象进行测评。测评角度通常包括自我测评、同级测评、下级测评、上级测评和组织测评。
（1）自我测评
自我测评是指被测对象对自己进行测评。它能充分调动被测者的积极性，并能从数据分析中得出其他角度测评所不能获得的信息。
（2）同级测评
同级测评是指与被测对象共同处事或联系密切的同级人员对其进行测评。这种测评能够比较真实地反映实际情况。
（3）下级测评
下级测评是指被测对象的下级对其进行测评。这种测评的局限性大，应视具体情况侧重某几方面进行测评。
（4）上级测评
上级测评是指被测对象所在单位的上级领导及直接领导对其进行的测评。
（5）组织测评
组织测评是指被测对象所在的人事组织部门对其进行的测评。这种测评通常可以通过日常的有关原始记录和参照标准进行评定。
2.测评人员条件
测评人员应具备的条件有：[1]有事业心，勇于改革；[2]作风正派，办事公道；[3]有主见，善于独立思考；[4]坚持原则，大公无私；[5]熟悉被测对象情况；[6]具有一定文化水平；[7]有一定实际工作经验。
3.测评人员数量的确定
由统计学原理可知，测评人员数量越多，个人的“偏见效应”就越小，测评得出的数据越接近客观值。然而符合测评人员条件，并熟悉被测者的人数总是有限的，而且，不符合条件的人占的比例愈大，测评结果的可靠性就越低，所以，应尽可能选择符合条件的人员进行测评，人数以20-30人左右为宜。最少不能低于10人。
2.5.测评人员的培训
测评人员的培训，是测评可靠性和有效性的根本保证，也是测评普及、推广的必要条件，因此，要十分重视对测评人员的培训。
按照不同的对象和要求，测评人员培训的种类可分为专职工作人员培训；一般测评人员的培训；中层干部的培训；测评者与被测评者的培训等。培训内容包括：
[1]明确本次测评的目的和要求；
[2]明确测评人员的职责和任务；
[3]掌握测评的基本原理；
[4]掌握测评要素的含义及测评标准；
[5]掌握测评实施方法、数据处理、结果分析应用等测评理论；
[6]剖析测评过程中各类人员心理活动等。
以上内容可根据不同类型人员的培训酌情选择。
2.6.测评对象的选择
企业人员素质测评的测评对象是企业全体人员，这些人员的种类较多，数量较大，在测评时不可能同时进行，而应按照一定的次序，有目的地一步步进行。
确定被测对象有两方面的含义：一是确定测评哪一类人员，如是企业科技人员、企业管理人员，还是企业生产工人；二是确定各类人员的范围，如企业管理人员包括企业中哪些人员，是哪个层次的管理人员，首先在哪个职能部门进行测评等。
2.7.测评方法
测评要素体系的设计方法有多种，在这里只介绍以下几种。
1.素质图示法
素质图示法就是将某类人员的素质特征，然后加以分析研究，确定测评要素。这种方法一般将某类人员的测评素质要素按需要程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。分档可以是三档（即非具备不可、非常需要、需要），也可以是五档（即非具备不可、非常需要、需要程度低、几乎不须具备）等。
2.问卷调查法
这种方法是设计者以一种书面形式，将项目和问题表示出来，然后分发给有关人员填写，收集、征求不同人员的意见的一些看法，问卷调查法的程序是：
[1]根据测评的目的、对象等具体情况，调查测评要素。调查要素的数目以20至40个为宜。
[2]给每个调查要素一个定义，以明确它的内涵和外延。
[3]根据研究的目的和单位的具体情况，确定问卷采用的形式、调查对象、范围及方法。
[4]编制调查问卷。将需要调查的内容以一定格式编制成问卷。
3.个案研究法
个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物或事件的素质特征进行分析研究，来确定测评要素和要素体系。
个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。典型人物研究就是根据典型人物的工作情况，通过对其工作情况的观察分析，确定出其代表的测评要素体系，具体表现为研究的直接对象。典型资料研究就是以表现典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出测评要素体系，在实际应用时，应根据研究情况和条件而定，如能同时具备则更好。
选择典型人物和资料时，可以选择成功的典型人物和资料，也可以选择失败的，也可以将两者结合起来。
4.面谈法
面谈法是通过与各类人员，如被测对象的上级领导、人事干部、被测对象以及与被测对象有较多联系的有关人员，通过与它们的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定要素的依据。它分个别面谈法和座谈讨论法两种形式。
（1）个别面谈法
个别面谈法是指通过走访有关人员，面对面的谈话来了解被测人员的各种情况，然后将收集的材料进行归纳总结，找出其中共性的特征，以此作为测评要素。
（2）座谈讨论法
座谈讨论法就是召集有关部门的具有一定知识和经验的人员，来讨论被测对象的工作性质，根据所需要的知识、能力等，通过讨论集思广益，为要素确定提供依据，参加座谈的人以5～8人为佳。
5.经验总结法
根据特定时期的用人政策及本单位的具体情况，以及测评单位所积累的经验来确定测评要素，或者参照总结一些较为权威性的测评要素，以及兄弟单位的测评要素，再结合本单位的具体情况及研究的目的来确定。
6.多元分析法
多元分析法是通过因子分析和聚类分析等方法，从较多数量的初选要素中，找出关键性的要素及其某类人员素质的基本结构。这是一种结论性的定量设计方法，它是统计学中的一个重要方法，主要用于对测评信息数据的处理，是一种用于分析较多复杂数据的统计技术，用于研究设计多个自变量和因变量之间的数量依存关系。
