全局在胸，抓主要矛盾。这就是“纲举目张”法。古今中外不少伟人、将才都是运用这种方法，统领部属，进而取得一个又一个的胜利。
一位管理专家被邀请到一家管理混乱的企业讲课。刚上台，他便拿出一副扑克牌，把在场的公司员工分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：
A组：黑桃2、方块A、黑桃8、梅花Q、红桃3……
B组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……
“发现问题了吗？”专家问企业的老总。
老总仍然迷惑不解，要求专家予以解释。
专家说：“两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？叫‘乌合之众’。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。在市场竞争中，你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能。”企业老总此时若有所悟。
凡是企业，无论规模大小，都是一个五脏俱全的有机整体；无论哪一环节出了毛病，都无法进行正常的营运。
商业要经历采购一销售一采购—销售这样一个无限循环的过程；企业要经历采购一生产一销售一采购一生产一销售这样的循环过程。每一环节都可能矛盾重重，作为领导者，如果采取消防队的做法，往往是按下葫芦浮起瓢，捉襟见肘，顾东顾不了西。即使你开的只是两人的夫妻店，也可能把你忙得焦头烂额。
正确的做法应当是：全局在胸，抓主要矛盾。这就是“纲举目张”。古今中外不少伟人、将才都是运用这种方法，统领部属，进而取得一个又一个的胜利。
美国一些著名的大企业也都运用了“纲举目张”进行企业管理。如他们实行的关键线路法，就是根据这一技巧制定的。他们首先从诸多的工作环节中寻找“纲绳”性质的环节，然后用一系列措施来保证这一环节的畅通无阻。他们以箭头和线点表示各项工作流程的关系，按相互平行或相互衔接的各项工序连接成作业网络图，进而明确地表示各项工作在生产全局中的地位和作用。这样便可把影响整个生产计划进度的关键环节通过线路图表现出来。通过这一方法实现了“纲举目张”，的目的。
河北省某化肥厂之所以成为全省工业生产“两高”（产量高、利润高）、“两低”（成本低、消耗低）的冠军，正是由于他们采用了“纲举目张”。开始他们把精力放在抓给车间规定指标和搞竞赛上。结果越搞生产成本反而越高。如造气工段把气柜打得高高的，而后工段又把多余的原料气排放到大气中去。结果前工段干得越好，浪费就越大，生产成本也就越高。后来领导开始寻找“举纲”环节，当找到“举纲”环节——“平衡协调生产，实现全厂生产一条龙”时，立刻就出现了“产品上去，成本下来”的好势头。
运用“纲举目张”，关键在于认真地寻找“牵一发而动全身”的环节，也就是“纲”，然后全力拿下这一环节，其他“目”就一定会张开，这实际上是抓主要矛盾。
正如毛泽东所说：要学会抓主要矛盾，抓住了主要矛盾，次要矛盾便会迎刃而解。如果相反，不会抓主要矛盾，就只能是拣了芝麻，丢了西瓜。
