现实地说，绩效管理是很难做的一项工作，因为你很难很精确、很客观地来评价一个人。现在的绩效考核更多的是凭中层领导个人的主观意见来评分，这对中层领导来说无疑是很痛苦的事，尤其痛苦的是你还要将考核结果反馈给你的下属。正因如此，所以中层领导就更应该尽心尽责，掌握绩效管理的一般方法，配合企业尽量客观、精确地做好绩效管理的工作。
中层领导对绩效管理的作用
随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是企业生产的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。因此，提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理就是关键的一环。
可以说，企业在人力资源开发与管理中的任何环节都与绩效管理有着千丝万缕的联系。招聘中录用的员工是否真能适应工作要求，需要通过绩效考核来衡量；岗位轮换的实施需要员工的能力与岗位匹配程度的资料；职位升迁要考察员工的能力、态度、绩效；报酬高低需要以员工的绩效和贡献为基础。所有这一切都需要有效的绩效管理。
中层领导是企业的中坚力量，在组织中具有承上启下的作用，不仅扮演着被管理者的角色，同时也扮演着管理者的角色，因此，在绩效管理中，中层领导同样发挥着重要作用。
（1）中层领导作为组织的中层干部和部门负责人，是企业绩效管理政策的具体执行者
企业的很多政策都必须通过中层领导才能够得到落实，绩效管理制度也是这样。尤其是其中的绩效考核在具体的工作过程中实现的，中层领导在具体工作中直接支配考核政策的落实，而落实的能力直接影响到绩效考核制度的效果。所以，中层领导对企业绩效管理制度的落实，对于绩效管理是否能对员工提供积极的激励效果至关重要。
有一个案例，某企业曾聘请咨询公司专门为其制定了完善的绩效管理制度，但是实施后发现有一个部门的员工对这些政策抱有很大不满，不断有人消极怠工，甚至跳槽。公司领导在调查后发现，不是绩效管理制度有问题，而是这个部门的经理在执行政策时出现了问题。这个经理并没有在绩效考核中坚持公平、公正的原则，而是根据自己的好恶作为考核员工的标准。哪个员工和他的关系好，他就给以好的评价；哪个员工不讨他的喜欢，即使他有很好的业绩，也得不到应有的奖励。好的政策没有被中层领导执行落实，结果也起不到应有的作用。
（2）中层领导是企业文化的直接传播者
因为中层领导在工作中具有相当的权利，是承上启下的环节，起到了传播企业文化的作用，因而对基层员工的影响甚大。中层领导在执行绩效管理时的行为偏向会无形地影响到员工的行为，如果中层领导对员工的某种行为积极支持，无疑这种行为在组织今后的工作中更容易出现；如果中层领导对员工的某种行为是批评的，甚至是惩罚的，这种行为在以后就会较少出现。由此可见，在绩效管理中中层领导的行为具有很强的导向作用。
此外，除了薪酬、福利等物质激励的因素外，中层领导在工作中的表扬、监督、批评、沟通、环境塑造等，也是非常重要的精神激励因素。所以一个组织应注重中层领导的建设，充分发挥中层领导在绩效管理中的积极作用。中层领导也应该认识到自己的职责，完成自己分内的工作。
建立全面绩效管理体系
推行绩效管理是企业必须要做的工作，但现有的绩效管理体系却有很多误区，导致中层领导在执行时会引起诸多问题和矛盾。这些误区有：
①重形式、轻实质。这表现在三个方面：一是企业组织层面的绩效考核内容与企业的经营管理战略目标错位，不能清晰地评价企业组织经营实际运行成效；二是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门绩效看起来很好，实际上并未达到组织战略对其职能的要求；三是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难以体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。
②重局部、轻整体。实际中，很多企业注重绩效的标准制定与考核，却忽视了绩效管理前期的规划，绩效偏差的过程控制，以及考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。
③重财务、轻管理。财务绩效指标很能反映企业的经营业绩，但对企业健康发展的很多影响因素，是难以进行财务衡量的，特别是在反映企业长远发展潜力方面，如创新、人员素质与能力提升、管理改善等。重财务、轻管理造成的后果将是使企业短期绩效与长期绩效脱节，不利于企业的可持续性发展。
比如，某电视机厂为了刺激产品销量的增长，实施了绩效管理体系，重新使用销售考评办法，对销售公司高额奖励。这一政策激励着营销人员尽全力实现当年目标，但与此同时重量轻质也导致了对渠道管理与控制的疏漏。短期的突击使得公司当年的销售额获得了很快增长，公司也就提高了绩效标准。
但是从第二年开始，由于市场竞争出现变化，加之该公司渠道基础管理工作不扎实，各地销售额开始大幅度滑坡。销售部门对企业绩效考核的标准不满，质疑标准的合理性，普遍认为公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场变化，导致产品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。这些都是因为该公司在绩效管理上存在片面性造成的。
基于这些问题，中层领导应该协助高层，为企业制定全面的绩效管理体系，使企业从组织、部门、个人等三个层次形成一个有机的绩效管理体系，加强绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程，避免出现绩效管理上的片面性。
全面绩效管理体系是在引进平衡记分卡、目标管理等手段下，综合考虑组织目标、流程、职能等情况而建立的整个组织绩效管理循环体系的过程，以此促进组织目标的达成、业务的改善、员工的成长。它主要包括以下几方面：
①组织绩效卡的建立。从企业的战略出发，明确组织的目标，通过对组织目标与核心业务流程进行分析，形成组织绩效管理卡。
②部门绩效卡的建立。引入目标管理方法承接组织绩效管理卡，通过对目标的分解，从部门职能、内部流程等方面建立部门绩效管理卡。
③个人绩效卡的建立。通过目标—手段链分解部门绩效卡，考虑岗位职责，形成岗位绩效管理卡。
④为了加强全面绩效管理体系的循环反馈作用，以使组织及个人的绩效展现出一个螺旋上升通道，我们引入绩效轮盘的概念，以更有利于说明绩效循环体系。
——部门绩效轮盘。通过对部门绩效的实施、控制、评价、反馈等循环措施，使部门绩效在承接组织目标的同时，处于不断的监控状态，更有利于促进组织目标的达成。
——个人绩效轮盘。个人目标在承接部门目标的同时，通过个人绩效的执行、教导、评价、面谈等，使个人在完成个人目标时，更能支撑部门及组织目标的实现。在绩效循环中也有利于其能力的不断提高。
——组织绩效大轮盘。一方面组织的目标影响部门乃至个人目标，另一方面个人的绩效影响部门乃至组织的绩效，这样组织整个绩效管理体系就形成了一个从组织到部门到个人，再由个人到部门到组织的循环管理体系。
总之，全面绩效管理体系，除了强化绩效管理的前期协调、沟通、计划外，还更强调绩效的过程控制与事后评测和反馈。
制定合理的关键绩效指标
绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点很多人都清楚。但是很多中层领导却面临着一个尴尬的现实：一方面认识到了绩效考核的重要价值，另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。其问题的关键和中层领导的疑惑就在于：自己没有设计出一套可行的绩效考核指标体系。
绩效考核是对员工绩效的评价，但是与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不能针对所有的绩效要素作出全面的评价，这也是不现实的，因此我们的任务主要就是设定最关键的绩效指标，以此来完成绩效管理。适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。关键绩效指标的实施就是基于这一思路。
关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
（1）将员工的工作与部门规划，与公司远景相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
（2）保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
（3）员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智（SMART）原则：
（1）关键绩效指标必须是具体的（Specific），以保证其明确的牵引性。
（2）关键绩效指标必须是可衡量的（Measurable），必须有明确的衡量指标。
（3）关键绩效指标必须是可以达到的（Attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性。
（4）关键绩效指标必须是相关的（Relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
（5）关键绩效指标必须是以时间为基础的（Time-based），即必须有明确的时间要求。
在设计思路上，关键绩效指标体系的建立，通常使用“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括：
①确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；
②确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；
③确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；
④关键绩效指标的分解与落实。
以市场营销人员为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。
比如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，就必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。
由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：
①客户满意度；
②销售订货额；
③货款回收；
④销售费用；
⑤合同错误率降低率。
此外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。这些都需要中层领导根据企业的现实来调整。
关键绩效指标对绩效管理的作用是极其明显的。新浪为了开展绩效管理，就由人力资源总监负责，重点设立了7个关键绩效管理指标，包括5个业务指标，2个管理或者行为指标。虽然新浪的员工总数由当时的700多人发展到后来的2500多人，但每一位员工都知道自己的“开门七件事”是什么——当然不是“柴米油盐酱醋茶”，而是那7个关键绩效管理指标。通过这些指标牵引，新浪使绩效管理落到了实处。
绩效考核模式方法的选择
从绩效考核模式的角度来讲，关键绩效指标（KPI）只是其中的一种模式，除此以外，还有其他多种绩效考核模式，针对这些模式又有不同的绩效考核方法。中层领导在实施绩效考核的过程中，应根据自己的需要选择合适的绩效考核的模式和方法。
绩效考核的模式，归纳起来，常用的有以下几种：
（1）关键绩效指标。这项模式的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它。”所以，该模式一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。前面已经说到，不再多言。
（2）目标管理法（Management By Objective，MBO）。作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。为了保证目标管理在绩效管理中的成功，目标管理应做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于中高层领导者在这方面所花费的努力程度，以及他们对下层管理者在人际关系和沟通方面的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。
（3）平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）。平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
（4）360度反馈（360°Feedback）。360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对被考核人进行评价，通过评论知晓各方面的意见，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高的目的。
（5）主管述职评价。述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。这主要是针对企业中、高层管理岗位的考核。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥的作用状况。中层领导可以适当将其用在管理自己的下属上。
每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法归纳起来可以分为以下三种：
①等级评定法：即根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、A、B、C、D等。
②排名法：即通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。
③目标与标准评定法：即对照考核期初制定的目标标准对绩效考核指标进行评价。
杰克·韦尔奇的活力曲线依据4个E和一个P的标准，将所有员工分为ABC类，那些最差的必须走人，就是配合绩效考核所实施的一种有效方法，为通用公司绩效管理的顺利实施起到了积极作用。
考核之后要与员工面谈
又是一年年末，某公司的经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效考核了。方经理直接管理着12名员工，因此他又得忙于填写12份内容相差不多的绩效考核表。由于人事部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。
他想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人事部。好，问题解决了，纸面上的工作都按公司的要求完成了，人事部也很满意，于是每个人都结束表演回到了“现实的工作”中去。忙碌一时的绩效考核工作就这样“完成”了。
如果你是方经理的老板，你会对他的这些表现满意吗？当然不会！那么，他的问题到底出在哪里？
首先当然是形式主义，但我们要说的并不是形式主义，因为即便是形式主义，他也没有走完“形式”，因为他还有一个很重要的工作没有做，那就是绩效考核结束后对员工绩效考核结果的反馈，他没有组织有效的绩效反馈面谈。
绩效反馈面谈是绩效考核中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考核本身。绩效考核的结果是拿来用的，不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，也起不到任何作用。
没有绩效反馈，员工就无法知道自己的工作是否得到了上级的认可，就会乱加猜测，疑神疑鬼，影响工作心情；没有绩效反馈，中层领导就无法知道绩效考核是否真正起到了作用，对继续进行考核就没有信心；没有绩效反馈，中层领导就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平无法得到有效的提高。可见，只有重视绩效反馈面谈，才能使绩效考核真正发挥出作用。
那么，中层领导怎样才能组织成功的绩效反馈面谈呢？
做任何一项工作事前都需要做好充分的准备，否则，你将难以驾驭整个局面，绩效反馈尤其如此。绩效反馈不但要做好准备，而且要做好充分的准备，你要事前做好演练，针对每个员工的绩效考核结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别澄清说明，只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。僵局和争吵都会损坏你和员工的关系，不利于以后的工作安排。在各项工作都准备充分以后，你才能开始安排面谈计划。
当然，准备工作固然重要，但相对来说，面谈的过程更加重要。所以，中层领导一定要在面谈过程中注意方式、方法，使面谈在融洽的气氛中进行，在愉快告别中结束，能真正起到帮助员工提高的目的，而不要演变成批斗会、辩论场。通常一个员工的绩效表现有正反两个方面，有表现优秀值得鼓励的地方，也有不足需要加以改进之处，所以我们的反馈也应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。
对于正面反馈，中层领导有三点要特别注意：
（1）真诚
真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”、扯关系。只有这样，员工才会把你的表扬当成激励，在以后的工作中更加卖力。通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
（2）具体
在表扬和激励员工时，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小李，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”
（3）建设性
正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他通过他的表现得到了经理的认可，要强化员工的正面表现，使之在以后的工作中不断发扬，继续做出更优秀的表现。同时，要给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。
对于反面的反馈，要注意以下几点：
①具体描述员工存在的不足，对事而不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就做出员工如何如何不行之类的感性判断。
②要客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。你只要客观准确地描述了员工的行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题的所在，所以，在这个时候不要对员工多加指责，指责只能僵化你与员工之间的关系，对面谈结果无益。
③从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法。听员工怎么看待问题，而不是一直喋喋不休地教导。
④与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。
在上述准备工作做好后，中层领导就可以进行反馈面谈。面谈应该在一个无打扰的环境中进行，使面谈不被电话和外来人员打断，只有这样面谈才能获得更佳的效果。
