根据日本学者的研究，日本大企业之所以能取得成功，其重要原因在于企业成功地依靠了经营者和技术人员的经营才能与技术能力。即便是在结构调整的时期，日本大企业也能够顺利地进行工种调换、岗位调动以及再培训，而不会发生大规模的劳资纠纷。因此可以说，日本大企业的人才培训与利用制度，是值得研究的问题之一。
一、日本企业的人才利用政策
日本大企业采取的主要做法，归纳起来，主要有七个方面：①开发新领域；②设立子公司；③雇员外派；④白领职员比率上升；⑤正式从业人员中女性比例下降；⑥高龄从业人员退休与提前退职；⑦计时工及派遣工的利用。下面，即对以上几个方面的内容进行论述。
（1）所谓“开发新领域”，即是对本行业以外的领域进行开发。这可以说是当今世界发达国家所采取的多角化战略的重要内容之一，如美国，早在1970年已达到65%，英国为60%，西德是56%，而日本在1973年仅为47%，所以到20世纪80年代，日本企业对于以多角化战略来发展本事业的倾向就十分强烈。其中与西方国家不同的是，日本利用子公司打入新领域的做法最为成功。而在开拓新领域的过程中，其成功之处主要在于进行大规模的从业人员的岗位调换与新岗位的再培训与再教育。其具体做法是，将被关闭的工厂中的人员，集中到具有先进生产设备的新工厂，其中主要的技术工人被吸收到电子设备、信息通信及服务业等新事业中，其比例大体上为调换岗位人员的30%；而45%的人则通过自然退休、不再录用新人员予以削减；剩下的纯富余人员，则通过劳资双方的交涉来决定是否转移到下属公司或关联公司，这即是日本企业的“外派”，其外派人员是靠雇佣调整补助金来接受就业再教育的。
（2）日本的企业界以关联企业的下包企业作为显著特点，而在企业人员培训与利用方面，日本企业则有效地利用下包企业的“中间组织”吸收富余人员。这种公司“分立化”的实现，成为日本企业雇佣调整制度的主要内容。其具体内容是：①在极具发展前途，而且有高度民主风险的领域设立子公司；②利用地域性劳动力价格的有利条件，将子公司设到地域社会；③将原本属于公司的内部事务如清扫、搬运、售后服务等业务外部化；④设立以公司成员为服务对象的子公司，如信贷业务、旅游业、保险代理业等；⑤将企业附带的业务分离出去，如娱乐设施、教育训练机构、人才派遣部门等。
（3）对于雇员外派的总公司来说，子公司及关联企业即是外派人员的主要就业机构。据日本80年代后期《雇佣管理调查》的统计，日本大公司的外派人员有57万多人，其比例占子公司总人数的7%～15%，而有的企业则高达40%以上。由于子公司的劳动条件一般都低于总公司，所以总公司采取提供工资补贴的方式给予补助，随着外派人员的增加，补贴费用成本相应提高，所以许多大企业就采取“调转”的方法，而年龄在55岁以上的外派人员，一般都转为“调转”。
（4）由于日本公司分立化的发展，促使总公司的业务主要集中在计划、营业、技术等中心技能上，加上公司生产的自动化及新领域的开拓，特别是高技术部门与服务业的发展，使日本大企业的白领职员比例上升，有不少公司都高达六至八成。
（5）从整体上看，在日本企业中，女性在企业中就职的比例本来就不高，随着微机等办公自动化的普及，公司中女性从业人员的比例有明显的上升，但随着产业结构的调整，女性职员的比例出现下降的趋势。
（6）尽管日本长期实行“终身雇佣制”，并且在《高年龄者雇用安定法》中明确规定60岁退休的制度，但在实际上，特别是随着雇佣调整而提前退休的现象是极为普遍的，而到55岁就退职而领取退职金的人是相当多的。一般来说，一到50岁，就不会再被公司的高层领导所留用，这一类人一般会被外派到子公司工作。而在技术性强的企业，大学毕业的职员一般可以工作到退休年龄，其中30%的人带着管理职务工作到退休；担任管理职务后，有20%的人可以专家的身份工作到60岁，30%作为关联公司的领导人，只有20%的人要接受提前退职的安排。
（7）利用计时工和派遣工，也是日本利用人才战略的重要组成部分。根据日本总务厅统计局《劳动力调查》，至80年代末，日本的计时工为468万人，其中男性为22万人，女性为446万人。此外，随着服务业的发展，利用打工学生作为劳动力的情况也很普遍。据统计，日本1000万高中、大学生中约有300万人作为派遣工在工作。
至于日本大企业中对岗位调整人员的培训与再教育问题，日本企业的做法大都建立在对变化的适应能力和技能的提高两个方面。
二、企业岗位培训的基本内容
一般来说，机械化、自动化的发展，对变化的适应能力的增强，显然是企业提高效益的重要途径。而在现代的企业生产中，“应付变化”则是企业培训员工的重要内容。
高度重视生产现场的变化，是日本企业区别于其他发达国家企业的重要标志。日本企业注重生产现场的变化，主要体现在以下五个方面：①产品的变化；②产品结构的变化；③产量的变化；④生产形式的变化；⑤劳动者构成的变化。在应付上述变化时，最为重要的是提高管理者与生产者的智能与熟练程度，此外即是规范化的程度与使用范围。而提高员工的技能，则是企业长期实践的核心内容，其具体方法就是岗位培训。
日本企业岗位培训的对象主要是刚进入企业的员工、岗位转换及进入新事业领域的职员。其基本原则是要员工从简单的工作开始，逐渐向较复杂的工作发展，并按一定的晋升之路晋升。其中除业务性的培训外，还包括行为准则、企业文化方面的内容。而在纯技术方面，通常则要求受训的员工熟练掌握所做工作的知识性技能，并且多方面地理解机器与生产的结构，进而熟知所要从事生产的产品的特殊性及全部的生产程序。
与上述岗位培训相区别的是短期岗位培训。所谓“短期岗位培训”，其内容大多是根据各企业提高员工的智能的原则而设定的。如在制造业中，对于技术工人的岗位培训，采取对机械分解修理的办法，培训人员不仅详细地观察修理人员的动作，而且还要自己动手修理，同时将分解修理过程中所发现的问题记录下来，共同讨论改进的办法。
另一种形式，是通过课堂教学来进行。如机械原理、电工学、气压与油压原理等课程，是由公司的教育培训部门请有经验的职工或学校的教师授课，这对于有一定实际工作经验的职员来说，间隔一两年安排三五天至一两周的短期离岗学习，有助于总结整理经验。
与岗位培训具有同等意义的是公司内部开展的各种运动。如在日本东芝公司，就以开展“提高工效运动”来提高效益。该运动的总体目标是在全公司内消除浪费、降低成本、提高劳动生产率、保持均衡生产、实现联动化，以建立有节奏的生产体系。其具体的做法是：①以改变操作效率来提高工效，主要内容是解决生产现场作业的浪费问题，如工作速度标准化、减少程序时间等；②改进材料的利用率问题，即着重解决提高材料通过工序率、提高材料利用率等问题。通过开展各种各样的运动，不仅使公司的劳动效率大大提高，而更重要的是把现代企业管理的科学方法灌输到生产的每一道工序中，无论是技术人员、管理人员还是操作人员，都被纳入科学化、合理化的生产运动轨道中，从而形成公司从整体到细微操作的标准化生产体系。
进入20世纪90年代后，包括日本在内的发达国家开始流行“过程创新”的现代企业管理方法，其中关于新型企业人才队伍的培训与利用问题，则是是否能成功地培养出新型人才的关键。在日本的大企业中，目前已形成的共识，即是企业过程创新必须与人才的培养结合起来。而在人才与技术创新的关系中，人才是技术创新的前提条件，所以人才的培训是优先考虑的问题。而其中的关键性要素，则在于营造培育新型人才的环境。主要的做法是：①具有可推动过程创新的领导班子；②加强研究开发的能力，以形成工艺流程、成本控制、质量保证体系、信息沟通路线与决策体系为研究开发服务；③重视学习的效应，由公司最高领导人担任学习组织的领导者，并提出革新的方向，同时组织学习各种必要的知识；④敢于转换企业经营范例，以创新的角度来看待过去成功的工作方法和管理模式，把企业的过程创新看成是企业范例转换和企业文化再创新的过程。
当然，由于企业的性质和经营范围的不同，其职员的岗位培训的对象与内容也有所差异，特别是跨国经营的大企业，自然因国别文化的差异而形成各具特点的培训方式和方法。但无论具有怎样的差异性，其基本原则应该说是大同小异的。而从目前外国公司的现状来讲，可以说是否拥有一支具有现代企业经营的新型人才队伍，仍是企业能否立于不败之地的关键。
三、日本企业人才培训与利用的经验
日本企业人才培训与利用战略的成功经验，对于我国处于转型期中的企业振兴，有一定的借鉴意义。严格地说，我国企业的现状与发达国家现代企业的标准还有相当大的差距，而且在经济实力、研究开发能力、国际竞争力等方面，仍待进一步发展。在这样的经营背景下，中国企业人员特别是高层经营管理人员的培训与再教育，就成为亟待解决的大问题。
就现阶段的条件而论，一是中国企业人员的培训与再教育和国际存在着相当大的层面差异，高级经营人员、管理人员、操作人员的培训应区别对待、统筹安排；二是在企业的结构性调整过程中，对岗位转换、在岗人员、未来新型人才的培训，要制订内容与功能各不相同的培训计划，分期分批对企业员工进行培训与再教育。
