安德鲁·哈加登（Andrew Hargadon）是加利福尼亚大学戴维斯分校的教授。他研究爱迪生电灯泡的创新史时，意外发现原来爱迪生不只是位发明家，更是一位策略家。爱迪生所面临的“机构”，是当时的既得利益者——煤气灯产业。在17世纪的美国，人们已经习惯于将煤气作为照明的能源。用电来发光虽然更节能环保，但是这项新科技却远远超越民众的认知范围。所以，在这种情境下要推广电灯泡，可谓是天不逢时、地不得利、人不谋和。
煤气灯业者的投资高达15亿美元，他们自然不容许电力照明产业做大。所以，煤气灯业者必须镇压爱迪生的公司，以免他抢了他们的既得利益。煤气灯产业多年来与政府勾结，以巩固其权势，官商利益盘根错节。爱迪生要在这样的环境下推出电力照明，如同在老虎嘴上拔毛，简直是不可能的任务。电力发展初期，由于绝缘不佳，常发生民众被电死的悲剧。煤气灯业者便动用媒体大肆抨击电灯是“杀人的工具”。
爱迪生想出了锦囊妙计来避开机构的镇压。首先，他去找了当时煤气灯产业股票的最大持有者威廉·范德毕（William Vanderbilt），让他了解了电力照明未来的前景，说服范德毕投资电力照明系统，以便在享有既得利益（煤气灯产业）的同时趋避风险。对爱迪生来说，这招“与狼共舞”之策，帮助他拿到了进入照明市场的门票。
1880年，爱迪生正准备全面推广电力照明时，又遇上了另一个机构的制约——技术人员短缺。当时的美国职校体制并没有教导学生如何配电、接线、安装电灯。所以，爱迪生空有灯泡与电力，但缺乏技术员配合施工，推广计划受阻。爱迪生心生一计，他不找职校生，而找了安装警报器的工人来进行配电训练。这些工人所受的训练是将警铃线埋至墙壁中，这样的背景最适合来学习配电施工。待这群技师训练完毕后，爱迪生再去找高职院校，提供培训、奖学金与保证就业等利多诱因，使更多学生投入电力照明事业，为电力照明准备了充沛的人力。爱迪生的“因势利导”策略，又一次成功克服了机构的制约。
同年，当爱迪生准备开挖道路、埋管线以配送电力到使用者住宅时，煤气灯业者与政府勾结，透过议会立法，只让煤气灯业者拥有道路挖掘执照。爱迪生纵然有灯泡技术，有人力，但没有挖掘执照，只好坐困愁城。不过，爱迪生又想出一招“偷天换日”之计。他直接成立一间煤气公司，并学习自来水管线、电话管线、煤气管线与弧形灯管线（煤气灯照明管线）等方面的埋管技术。当时的法令并没有规定煤气公司在管道内一定要装设煤气线路。爱迪生取得道路开挖的执照后，遵循程序开挖道路、埋管线，但是将煤气管线换成电线，随着道路开挖的路径，将电线铺设到纽约市区。
解决了技术人员、管线铺设的问题后，爱迪生还面临另一个机构阻力：使用者。美国市民多年被媒体的负面报导影响，对电力照明本就没有好感。煤气照明系统已经使用多年，使用者都很熟悉煤气灯的收费方式与管线配置逻辑。爱迪生若要全面更换住宅内的煤气灯管线与收费表，必将遭到市民的反对。
于是，爱迪生将计就计，沿用原有煤气灯的配线方式与开关设计，让使用者不觉得装设电灯需要重大的改变。爱迪生更装设了一个仿制煤气灯计费表的电表，提出使用者可免费享受6个月电力服务的方案。其实这个电表根本没有运转，只是虚有其表，因为当时爱迪生还没考虑电费要如何计价。但是这一招“瞒天过海”之计，让习惯用煤气灯的客户不知不觉中采纳了电力照明。爱迪生后来也顺利研发出电费的计价方式。
爱迪生的努力开始见效，电力照明逐渐普及。然而，煤气灯业者不甘示弱，联合政府力量反击爱迪生。一方面，纽约市政府拒绝发给爱迪生电力公司营业执照；另一方面，通过议会立法，市政府要爱迪生支付每英里1000美元的铺线费，还要另抽百分之三的营收所得。面对来自政府与垄断业者的种种压力，爱迪生找来了另一有力的投资者Dexel，Morgan＆Company帮忙游说纽约市政府。最后，营业执照终于发了下来，不合理的铺线费用降到每英里52.8美元。这招“暗渡陈仓”的策略，让爱迪生的电力照明业务得以全力推广，我们现在也才能享受电灯带来的便利。
哈加登所研究的电力照明演进史，似乎就是爱迪生的策略响应全集。爱迪生不只是一位技术创新者，更是一位策略大师。爱迪生深谙面对机构时只能智取、不可强夺的原则，根据当时局势以与狼共舞、因势利导、偷天换日、瞒天过海与暗渡陈仓等计谋，以柔克刚地巧妙回避机构的制约。
哈加登将爱迪生的智能称作“柔韧设计”（Robust Design）。在英文，Robust原本是强固、稳健的意思。例如，一台手机用了10年都不会坏，其设计很Robust。一辆轿车被卡车撞了，只有后面保险杆歪了，车身完好如初，也是Robust。过去，我们在设计一项产品时，都希望它坚若磐石，也就是很Robust。
哈加登指出，当创新者遇上了“机构”如此强大的对手，就算产品设计得再好、再精良，也都将徒劳无功，因为机构可以轻易地镇压创新者。所以，当创新者遇上机构时千万不能硬碰硬，必须以“柔韧”来应对。在此，Robust有另外一层涵意：愈是坚若磐石的创新，愈要有柔韧的策略设计。也就是，创新者要先“设计”机构，再因地制宜地设计产品。一项产品会拥有什么功能，有什么样貌、搭配什么服务，背后可能都有一套不为人知的柔韧策略等待我们去发掘。
接下来要讨论的案例——阶梯数字学院，便是另一个有关柔韧设计的故事。虽然这位创新者不如爱迪生那么足智多谋，但是它的柔韧设计策略却很别出心裁。阶梯最初推出数字学习的构想，是想要以生动活泼的教材，让学习更具启发性，协助学生发展多元智能。但是，阶梯推出这项学习系统时，发现台湾的联考制度对老师、学生与家长都是很大的制约。纵然阶梯教务团队以柔韧设计来修订“启发式学习”的系统，比起西方真正的启发式教学方式仍然相对粗糙。不过，如果是以回应台湾刻板的教育学习体制来说，阶梯不完美的柔韧设计仍有值得取法之处。
我们要抱着开放的心胸来看待机构，尽量不要以二分法来对机构下判断，如创新者是好人、是革命志士，机构则是万恶的魔鬼、腐败的政权等。如果我们这么看待创新者与机构的关系，就很容易将“策略回应”变成神话中戴维对抗歌利亚巨人的故事。这类故事在现实中通常是经不起考验的，因为机构不一定是万恶不赦的恶魔，机构里的人也并非都是邪恶的。
所以，当我们进入阶梯这个案例时，千万不要以善恶黑白来简化“机构”的角色。我们要关心的是，在机构制约下，创新者要如何机智地回应、进行柔韧设计。
除此之外，阶梯于2007年在台湾宣告结束营业。阶梯的失败有很多传闻。有人认为是领导人以传销（俗称老鼠会）手法吸金后卷款潜逃，也有人推测阶梯是因为财务周转不灵，因而关闭台湾地区的营业点，在大陆重整旗鼓。我们并没有证据去评断阶梯的功过成败，因为那并非本案的重点，我们关心的是，阶梯在2002年至2006年是如何巧妙地回应当时的教育体制（机构），推动数字学习。我们重视的是柔韧设计形成的脉络，以及这些柔韧回应背后是否有可供参考的设计原则。
