一、美国企业人力资源管理模式
（一）美国传统人力资源管理模式的特点
1.人力资源的市场化配置。作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用，企业对人力资源的需求几乎都可以通过劳动力市场得到满足。无论是总经理、高层管理人员、技术人员还是工人，都是通过在市场上刊登广告经过规范的筛选、招聘程序来进行聘用。而作为供给方的劳动者，则根据劳动力市场的动向，通过在专业、毕业学校、兴趣爱好、与人交往的能力等方面的竞争来获得相应的职位，如果从业后对自己潜能有了新的认识，或者发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会，便会通过劳动力市场实现行业流动或工作变更。市场化机制给予以个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。企业和员工之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务的约束。这种方式的优点在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人与岗位之间的最优化匹配。缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累，员工对企业的忠诚度较低。
2.人力资源管理的高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令性和等级层次，分工明确、责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题的处理程序和政策都有明文规定。大多数企业对其工作岗位都有职务说明书，详细描述每个岗位对人员素质的具体要求。企业分工精细、严密，这种职业分工为企业招聘新员工、评定员工的工作业绩、合理地制定员工工资水平和评级等打下了基础，也为管理的高度专业化打下了基础。专业化程度很高，员工在各自工作岗位上工作，职能不随意交叉。这种管理的优点在于工作内容简化、易胜任，即使出现岗位人员空缺，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制。缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养。
3.奉行能力主义的人员使用方式。美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理层，受教育越多，起点越高。企业的中高层领导，既可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树的人，一视同仁。员工如果有能力和良好的工作绩效，就可能得到很快提升和重用，公平竞争，不必熬年头和论资排辈。这种用人原则的优点是，拓宽了人才选择面，增加了对外部人才的吸引力，强化了竞争机制，创造了有利于人才脱颖而出的机会。缺点是减少了内部员工晋升的期望，影响了工作积极性。并且，由于忽视员工的服务年限和资历，使员工对企业的归属感不强。
4.以物质激励为主。美国企业十分强调激励的作用，这也是美国企业管理传统的延续，多使用外部激励因素，少使用内部激励因素。员工的工作动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明工作的意义，但必须说明工作的操作规程；员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获得相应的报酬。员工得到合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性工资，规定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。这种措施的好处是，企业经营状况景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展的成本。缺点是一旦遇到经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工，消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
5.员工工资水平的市场化决定。美国企业通常以市场化机制决定员工的工资水平。企业首先根据劳动力再生产费用和劳动力市场的供求关系及供求平衡状况，拟定各级各类技术、管理岗位及技术工人或其他岗位的工资水平。然后，企业本着吸引人才、保持外部竞争和内部平衡等原则，参照劳动力市场上相关岗位的最新工资水平，自主决定本企业各级各类岗位的工资水平。然后，劳资双方经过工资谈判，以合同的方式确定双方共同接受的工资水平。
6.专才型的培训制度。美国企业实行的是专业化人才培训制度，着重培训员工的专业技能，力求通过培训更新员工的知识、提高员工的技能，以此作为增强企业竞争力的根本途径。企业的培训方式方法多种多样，培训设施先进，但总体来说，由于职工流动性大，企业往往缺乏长远总体的、系统的培训计划，大量培训工作依赖政府、行业协会、职业学校等社会人才培训渠道。
（二）美国人力资源管理的新发展
1.注重企业文化建设。20世纪70年代以后，日本对美国世界头号经济强国的地位构成了挑战，美国的一批学者对美日两国的企业进行比较研究，对传统的美国管理模式进行反思，美国企业管理进入了企业文化时代。研究发现，过去一味强调的完全依赖僵硬的、见物不见人的管理模式，缺乏灵活性和创新精神，在某种程度上是以理性抹杀人性，压抑了人们在经济生活中的生动活泼、富有生命力的因素。因此，他们强调要建立以价值观为核心的企业文化来增强企业的向心力、归属感、凝聚力。在这些理论的推动下，80年代形成了美国企业文化的高潮，至今仍方兴未艾。企业文化的全部着眼点在于“人”，在于人的情感、人的主人翁精神和能动性、人与人、人与组织之间协调等，反映在具体的管理工作中，就是强调对人的关怀、尊重和信任，以激发员工的责任感和使命感，强调参与管理，听取员工的意见，实行集体决策。
2.学习型组织的发展。20世纪90年代初，人类进入了知识经济时代，这一全新的经济形态给人们的生活方式、思维方式、生产方式，以及管理理念、管理方式带来巨大而深刻的变化。因此，西方一些学者又不失时机地提出了一些新的理论，探讨新的管理模式，其中最有代表性的当属学习型组织。在学习型组织的推动下，美国企业界近年来掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。在知识经济时代，知识是第一资源，人才是竞争成败的决定性因素。因此，西方企业纷纷增加对智力的投入，将“智力资本”列入发展计划，以追求知识资本给企业带来的巨大效益，并设法完善激励机制，进一步调动人的积极性。
二、美国企业人力资源激励的特点
美国是一个移民国家，个人主义、理性主义和自由主义是美国文化基本精神和核心。这里有一段对美国文化特征的概括：“它是个人主义化和行动导向的国家，对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性的规避倾向。美国属于高成就需求型，强调个人的自我成就，重视民主领导方式，倾向于集体决策参与，权力距离很近。单向沟通方式是被否定的。男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的领导。美国人相信自我判断，决策是建立在精神和准确的数据之上的，以功绩为基础的奖酬制度被认为是合适的。”美国强调理性和实验，注重具体和分析，敢于挑战、冒险，倡导员工个人奋斗、竞争取胜。社会上的流动性高，经理和员工都可以随意流动，公司的合同视条件而变，重视自己的立场高于对组织的归属意识，为取得更高的待遇而努力。正是因为劳动力的频繁流动，使得美国形成了比较发达的劳动力专业化市场，而且培训也被认为是员工自己的事情。所以，美国的薪酬激励模式是建立在高度流动基础上的高薪激励机制。美国崇仰英雄主义，认为它是企业文化的象征。美国文化重视理性，相对比较忽视情感，这与美国是一个高度法制的国家不无关系。
因此，美国企业在人力资源管理中多从经济人理性层面考虑问题，更强调“产权”制度约束，与经济学中的制度激励理论相接近。美国模式的基本特点可以概括为：纯理性，侧重“制度激励”，注意利用市场竞争机制；在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理；缺柔性，情感激励不足。
（一）以物质激励为主，强调制度激励
在美国，所有者的利益既取决于经营者和员工的工作积极性，又取决于经营者的决策取向，所以设计激励机制的目的就是为了促使经营者和员工与所有者的物质利益趋同。那么，在执行激励报酬计划时就要注意：既要提高经营者和员工的积极性，又要促使他们注意对公司的长期投入，避免短期行为。为此，美国公司为经营者精心设计了各种报酬和激励方法。在美国的一些大公司中，经营者的收入主要由激励工资组成，基本工资所占比重可以忽略不计。一项对销售规模为2.5亿美元的公司调查表明，激励工资在美国经营者的总收入中大约占了51%，其中，奖金收入占26%，股票期权等长期激励工资约占25.3%，特殊福利约占3%。
在所有的长期激励机制中，股票期权计划发展较快而且规模较大，与此同时，还出现了许多股票期权计划的衍生产品，如储蓄—股票参与计划（SAVING-TOCKPARTICIPATIONPLAN）、股票持有计划（STOCKOWNERSHIPPLAN）、受限股票计划（RESTRICTEDSTOCKPLAN）、特定目标长期激励计划（LONGSPECIALAIMESPLAN）、延期支付计划（DEFERREDCOMPENSATIONPLAN）、虚拟股票计划（PHANTOM STOCK PLAN）、股票增值权（STOCKAPPRECIATIONRIGHTS）、管理者收购（MANAGEMENTBUY-OUTS，MBO）等。另外，薪酬体系中的福利计划所占比例不大，但其中也有两种较为普遍的计划：退休金计划和金色降落伞（GOLDENPARACHUTES）。
1.股票期权制度的实施。1952年美国的辉瑞公司为了避免公司主管的现金薪酬被高额的所得税吃掉，在雇员中最早推行股票期权制度。但是，在它产生的相当长的一段时间内并没有引起人们的重视。直到20世纪70年代以后，美国等发达国家对公司治理结构进行改革时，股票期权制度才引起人们的关注，但这种关注又由于当时许多外部因素的影响而不了了之。统计资料也表明，70年代到80年代初期，美国企业高管人员的薪酬还主要由现金构成，只有很少一部分是高管人员持有的股票或股票期权。
进入20世纪80年代中期，为了形成有效的激励机制，一些锐意改革的企业授予高管人员一定数量的本企业股票期权，期望将其利益同企业利益紧密结合起来。美国迪斯尼公司和华纳传媒公司是这方面的先驱者，公司经理股票期权在薪酬中的比例首次超过了基本工资和年度奖金。至此，股票期权制度在美国大力推广。
20世纪80年代晚期，美国薪酬制度的发展出现了两种新的趋势：一是一些公司董事会的薪酬委员会开始授予经理人员巨额的经理股票期权，如亨氏公司的总裁收到了一笔高达40万股的经理股票期权；二是以百事可乐为代表的一些公司开始扩大股票期权计划的受益范围，使得所有职工都可以参加股票期权计划。资料表明，居美国1994～1999年销售额榜首的100家公司CEO1998年的平均收入为1711.7万美元，其中，69.8%来自股票期权收益，只有17.8%来自基本工资。
在美国，股票期权有两种：一种是激励性（法定）股票期权（INCENTIVESTOCK OPTION，ISO）；另一种是非法定性股票期权（NONQUALIFIEDSTOCKOPTION，NQSO）。激励性股票期权计划必须符合下列条件：（1）股票期权的授予计划必须是一个成文的计划，在该计划实施前12个月或之后12个月，必须得到股东大会的批准。（2）股票期权计划实行10年后自动终止，如果继续施行，须再次得到股东大会审议批准。（3）从股票授予开始的10年内，股票期权有效。超过10年，股票期权过期作废，行权权力失效。（4）个人持有的激励性股票期权最高限额为10万股。根据法律规定，在以下两种情况下应将激励性股票期权转为非法定性股票期权：（1）如果股票期权的市场价值超过10万美元时，超出的股票期权作为非法定性股票期权，不能再享受激励性股票期权的税收待遇。（2）如果股票期权在全部行权期结束时才可以购买，当时该期权的市场价值超过10万美元时，超出的股票期权同样为非法定性股票期权，不能再享有激励性股票期权的税收优惠待遇。一般说来，激励性股票期权和非法定性股票期权所授予的对象不同，前者授予普通员工，后者授予公司经营管理人员和技术骨干。
2.员工持股计划的实践。美国的员工持股计划是在20世纪60年代兴起和普及的，目的是增强企业职工的凝聚力，将企业的风险与员工的利益紧密结合起来。1974年在国会制定和审议的《雇员退休收入保障法》中就已经有了员工持股的思想，进入20世纪80年代之后，国会又于1984年和1986年修改了《税制改革法》、1996年制定了《小企业就业保护法》、1997年制定了《赋税人信任法》，以此制定、规范和鼓励员工持股计划制度的实施。据美国全国职工持股中心统计，截至1998年，美国实施员工持股计划的企业有14000多家，持股员工3000多万，涉及的资产总值超过4000多亿美元。
美国员工持股计划有两种类型：（1）杠杆型员工持股计划（LEVERAGEDESOP）。它主要是由信贷杠杆来完成的，其程序是：首先，成立员工持股信托基金；其次，由信托基金出面、公司担保，向银行贷款购买公司的部分股票，购入的股票由信托基金掌握，贷款利息和本金由公司归还，再按比例将股票转入员工账户，待还清贷款后，股票全部归员工所有。（2）非杠杆型员工持股计划（NONLEVERAGEDESOP）。它是指由公司每年贡献一定数额的公司股票或购买股票的现金，该数额占参与者工资总额的15%，而当它与现金购买退休金计划结合时，其数额占工资总额的25%。它的特点有：公司提供的股票或现金，员工不做支出；由员工持股信托基金会持有员工股票，定期向员工通报股票有关情况和数字；员工退休或离岗时，可按规定年限要求相应取得股票或现金。除了这两种类型之外还有认股权计划、股票购买权计划、股票奖励计划等其他类型员工持股。
实行员工持股计划，对于公司、员工、政府等都有很大益处。比如，员工持股改变了企业股东权益构成，将公司股份量化于员工，培养员工对企业的感情，帮助企业抵制故意的兼并，加强团队精神，增强了员工的参与意识；员工持股可以调动和发挥沉淀在企业内部的资金，减少融资成本，为公司提供了新的理财思路。但是，员工持股也暴露了一定问题，比如它不能解决一些从事夕阳产业的公司存续问题，它和员工的养老金计划联系在一起会使员工的资本风险加大，可能会埋下祸根。
（二）重视利用外部市场竞争激励
1.经理市场的存在使美国经营者努力工作。如果经营者因管理不善导致公司业绩的下滑，董事会就可能到经理市场去聘用别的经营者，原有的经营者就会被解雇。在美国，公开招聘被认为是选拔经理的主要渠道。所以说，经理市场的存在就给那些不努力工作的经营者带来潜在的威胁。詹森和墨菲就曾研究发现，当公司经济效益下降时，总经理被替换的概率就会上升。
2.资本市场有着较强的约束作用。一方面，虽然美国公司的股权多数都分散在众多的股东手中，大多数股东没有能力和动机来监督企业，但是当他们对企业不满意时，他们可以“用脚投票”，出售该公司的股票，股票价格的下跌会使董事会对经营者不满意，经营者可能会被更换，这种潜在的威胁促使经营者努力工作。另一方面，美国公司的大多数股东都不长期持有一种股票，股票交易的频繁会造成公司接管与并购事件的发生。一旦公司遭接管或并购，总经理就会被撤换。詹森和墨菲研究表明，公司遭兼并之后的2年内，有37%的总经理离职，公司遭兼并之后的3年内，有61%的总经理离职。更为严重的是，遭撤换的总经理还可能因此而丧失再就业的机会。
3.产品市场的竞争也同样具有约束作用。作为一个买方市场，消费者要在产品市场上用“货币选票”进行投票，决定公司的市场占有率。市场占有率也成了股东判断经营者经营管理能力的一个标尺，以此来向经营者施加压力。
（三）注重非正式制度的激励
美国企业除了物质激励、强调正式制度激励的同时，一个明显的特点就是注重非正式制度对人力资源的激励作用。
从经济学的角度来看，企业的各种人力资源管理实践和政策、制度属于企业的正式制度（明确的、正式的、具有法律效力的协议和文件），随着社会的规范化和法制化，正式制度已成为当代社会中一种普遍存在的现象。在雇佣关系中，员工与企业签订的雇佣合同就是典型的一例。它通过把契约双方的责任与义务明确界定出来，对各方的行为进行约束，也对各方的权利予以保护。但这种正式的书面契约中，所能包括的条目是有限的，不可能反映出员工与企业相互之间责任与义务的所有内容。非正式制度包括企业文化、心理契约等，它是建立在正式制度基础之上的，并且是对正式制度的一种反映。很显然，在非正式制度与正式制度的导向一致的时候，非正式制度会强化正式制度的作用，而在两者的作用方向不一致的时候，非正式制度的存在则会削弱正式制度的力量。
彼得·德鲁克认为，管理不仅是一门学问，而且应当是一种“文化”，它有自己的价值观、信仰、工具和语言。现代企业的科学管理，最有效的并不是高利润、高指标、严格的规章制度、高智力组织结构、定量化的数学管理模式，也不是计算机或任何一种管理工具、方法和手段，甚至也不是先进的科学技术，而是所谓的“企业文化”、“企业精神”。20世纪70年代，美国管理的主题是经营战略，进入80年代，管理的主题就转向企业精神和企业文化。这主要是因为，人们已经认识到，没有强大的企业文化，即价值观和哲学信仰，再高明的经营战略也无法成功。为此，企业精神是企业生存的基础、发展的动力、行为的准则、成功的核心。
心理契约这一概念虽于20世纪60年代初被引入管理领域，由于其内容的非正规性、模糊性和隐含性，且它又不像经济、法律契约那样具有很强的约束力，所以常常不被人们所重视。但是，从80年代初开始，它正在成为西方人力资源管理和组织行为领域中的重点课题之一。研究者们指出，只了解书面上明确规定的员工与组织之间的相互责任（反映在雇佣合同中）是远远不够的，还必须深入了解那些人们内心中认为是“不言而喻”或“心照不宣”的契约内容，因为虽然它没有写明，但它是影响员工对待组织的态度与行为的强有力的决定因素。组织中的心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带，它影响到员工对组织的满意感、对组织的情感投入、工作绩效以及员工的流动性，并最终影响到组织目标的达成效果。
