公司背景
若想概括万通的历史，真的很难。这个地产公司拥有太多的“第一”、“之一”，拥有太多的独特性。它是与那个“野蛮生长”的年代相关联的。
作为一个专业的房地产开发公司，北京万通为“新住宅运动”的主要发起单位之一，万通地产在业界声名卓著，现已跻身北京房地产开发领域前列。目前万通地产总建筑面积162.3万平方米，已建成面积为70.7万平方米，拥有144.067万平方米的土地储备。
1991年9月13日，万通地产的前身“海南农业高技术投资联合开发总公司”（简称“农高投”）在海南成立。1993年1月18日“农高投”改组为“万通实业集团有限公司”。1994年经国家工商行政管理局批准更名为“万通集团有限公司”，实收资本4.3亿元人民币。1993年6月26日，万通集团投资并发起设立北京万通实业股份有限公司，万通实业正式成立，公司实收资本为8亿元人民币，发行每股面值为1元人民币之股票8亿股。万通实业是北京最早成立的以民营资本为主体的大型股份制房地产投资企业，也是实收资本额最大的民营房地产公司。2004年3月，万通实业引进战略投资伙伴泰达集团，实收资本增至12亿元人民币。2007年，万通实业旗下住宅及开发业务全部剥离至上市公司万通地产（股票代码：600246）后，随即又增资2.15亿元人民币使公司实收资本达到14.33亿元人民币，成为北京资本规模最大的专业地产投资公司，具有房地产开发一级资质。万通实业成为涉足工业地产及酒店行业多个领域的专业地产投资公司。
创业奠基1991年～1993年
1991年9月13日，万通的前身海南农业高科技投资联合开发总公司成立。这是万通的创业者艰苦奋斗、锐意创新、抓住机遇挣得“第一桶金”，从“无产者”变为“有产者”的令人心跳的阶段。万通的“朋友型企业”、“梁山泊模式”特色吸引了大批“下海”的青年知识分子，通过整合资源，企业开始从海南走向全国。1993年初在北京创立民营经济开发区，向社会招商募股取得巨大成功，注册资本8亿元的北京万通实业股份有限公司应运而生。当年年底，万通实业开发的第一个地产项目——万通新世界广场以5000美元/平方米的“天价”一举销售成功，成为北京地产的一个里程碑。万通地产由此开始创建自己的品牌。
跳跃成长1994年～2003年
这期间公司逐步从多元化向专业化发展，明确以房地产为主业，先后开发了“国航大厦”、“通润商务会馆”及“万通商城”等大型商用物业。1996年开始，万通地产投资的地产业务转向开发高尚住宅小区，业务也聚焦在高端物业与服务。先后推出北京万泉新新家园等高端住宅项目，成为京城知名明星楼盘。“新新家园”作为中国第一个注册的高档住宅品牌，得到了市场认同。1999年起，万通地产在房地产专业化经营和规模投资方面独步京城。2000年，以“万通筑屋”为标志的“地产定制”问世。随后“万通筑屋”领衔的定制服务业务成绩卓著，已经成为地产定制市场的旗舰企业。万通地产长期坚持推动行业进步与协调发展。1999年已与万科、建业等公司一同发起成立“中国城市房地产开发商策略联盟”（简称“中城联盟”），冯仑董事长亦在2002年获选为“中城联盟”的轮值主席。
战略转型2004年～2006年
这一期间的万通地产作为房地产行业的创新者和开拓者，首倡由“香港模式”变为“美国模式”，由全能开发商转型为专业的房地产投资公司。基于“美国模式”，万通地产于2004年初推出新战略，公司投资领域集中于“住宅建设”、“商用物业”、“定制服务”、“土地经营”和“海外投资”五大领域。明确了公司新理念，“以战略为导向，以理财为核心，创造组织活力，推动健康安全的增长”。与此同时，公司按照既定战略梳理业务流程和组织架构，稳步推进业务。全新的业务整合给万通地产带来了稳定的现金流、稳健的获利能力和“反周期”能力。2004年3月，万通地产引进战略投资伙伴泰达集团，并强势进入天津市场。2006年公司在天津已有五个项目和300万平方米的土地储备。商用物业项目“万通中心”热销北京。此外，“定制服务”更上层楼，继续增长。
2004年，冯仑董事长策划并推动拍摄了大型电视片《居住改变中国》。2005年，其又当选为中华全国工商联住宅产业商会轮值主席。截止2005年底，万通地产在全国无论资本规模还是营业收入均已位列前茅。十五年来的增长业绩超过同行业平均水平，公司及旗下关系企业共有员工1500名。
万通总资产达到70亿元时，万通经历了一次巨变，北京万通的法人代表潘石屹黯然离开万通。之后，万通进入多事之秋，开始收缩，易小迪留在了广西万通，王功权远赴美国从事风险投资，潘石屹还要等三年才有东山再起的机会，冯仑则开始了他称之为“四化”的革命。1997年，万通完成了“资本的革命”，成为股份制公司。
万通沉默了。在此期间，先是潘石屹在现代城一炮打红，接着易小迪又把阳光100做成了楼市新星，加上其他万通人开发的项目，在北京房地产市场上，“万通系”声名鹊起，万通本身竟被笼罩在“万通系”光环的阴影下，市场上开始流行起万通不行了的说法。
北京的房地产市场化一开始就走了两个极端，一方面政府垄断，一方面民营企业规模也很大，万通1997年成立股份公司时，定向募集了8亿元资金，“万通系”由此而来。国营企业也走出了不少开发人才，但营销没有万通人做得有声色，因而不被人注意。冯仑说，“万通系”引人注目，与万通的历史、企业文化大有关系。不同于万科培养了一批职业经理人，万通培养了一批老板。
1995年以来，万通一直在吃老本，1999年，尽管有万泉新新家园的热销，尽管冯仑已在董事长报告中宣布：“在完成内部一系列完善法人治理结构的调整之后，各方面的业务发展持续向好，令人鼓舞”，但万通的每股盈利仅为0.0033元。传统房地产拖了万通的后腿，若要轻装前进，非终结传统房地产不可。
明明是北京房地产市场如日中天，冯仑硬说传统房地产没有出路。是冯仑的思想出轨了，还是冯仑对房地产开发失去信心了。看起来，这两方面的因素都有。
股权分置改革——现在
2006年，万通地产顺利完成股权分置改革工作，并借助股改这一历史性机遇，采取向大股东定向增发方式将其优质资产注入，初步形成住宅开发、商用物业及定制服务的主营业务格局，为实现既定战略目标奠定了坚实的基础。
万通地产是在上海证券交易所挂牌交易的A股上市公司（股票代码：600246，简称“万通地产”），总股本为5.07亿股。截至2008年3月31日，总资产为91.12亿元，净资产为26.48亿元。万通地产具备一级开发资质，下设10家控股和1家参股子公司，均为房地产开发公司。
万通集团创业者从公司成立始，就一直大力推进企业文化的全面建设。对于企业理念、经营哲学、事业规划、行为规范、CI战略、学习培训、利益机制等几乎涵盖公司经营管理的所有方面，都做了长远的制度安排，并在每年通过开展自我批评的“周年反省日”活动和以客户为中心的“感恩日”活动，不断推动企业文化的创新工作，已经形成了一条独特的企业文化风景线。万通集团的发展，是万通企业效益提高的结果，也反映了万通企业文化的成功。
公司特色
万通地产成为中国知名高端物业和服务的领导品牌，曾多次获得“中国名企”、“中国房地产十大品牌”、“中国地产蓝筹企业”和“中国十大最具价值房地产公司品牌”等荣誉称号，是“中国城市房地产开发商策略联盟”的联合创始企业和轮值主席单位，是全国工商联房地产商会轮值主席单位。公司同时承继了万通地产累积十余年的专业房地产运作经验和专业资深的管理团队。
作为房地产行业的创新者和开拓者，万通地产首倡由“香港模式”变为“美国模式”。万通地产具有独特的商业模式。公司将对现有业务模式进行调整，以优化公司经营资源配置，成为拥有住宅开发、商用物业和定制服务三大业务体系，开发与运营并重的地产公司。万通地产力争使三部分收入达到一个合理的比例，从而使公司具有稳定的利润来源和良好的反周期能力。开发主导、地域集中是万通地产在住宅领域的战略选择，公司将充分利用滨海新区的区位优势有效集聚各方资源，加大对京津地区投资力度，力争在两年内使公司拥有在该区域领先的竞争优势。公司将坚持美国模式，以营运带动开发、以财务安排的多样化作为实施商用物业投资的基本宗旨，开创独具万通特色的商业地产投资模式。定制服务始终是万通地产独自研发、独步全国和最具竞争力与领先地位的一项业务。万通地产定制服务业务定位于面向国内外顶级客户提供专业的豪宅个性化定制服务，目前以“筑梦计划”为主线，首期推出北京四合院定制服务项目，取得了不俗的成绩。
万通地产拥有独具魅力的企业领导，也拥有长期稳定、资深专业、敬业协作的职业经理人团队，他们秉持“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”的企业价值观，不懈地服务于万通事业的发展与壮大。公司将秉承“前瞻、创新、合作、团队”的价值观，以创造最具价值的生活空间为公司使命，将公司打造成为一流的、符合国际管理规范的、受人尊敬的专业化地产公司。随着公司的稳健成长，万通地产已经形成了完善的法人治理结构和健全合理、有效的重大经营决策程序及内部风险控制制度。公司将进一步完善守正出奇的企业文化，努力打造一支专业、敬业、立业的职业经理人团队，为股东创造持续、长期、稳定的投资回报。
万通地产以对社会和行业的负责精神，自1999年起参与创建“中国城市房地产开发商策略联盟”，发起并推动“新住宅运动”。在“中城联盟”轮值主席任职期间，通过策划和推动拍摄大型专题片《居住改变中国》等一系列活动，致力于提升房地产行业道德形象，推动改造传统房地产开发的商业模式。2004年6月万通地产参与发起首家由知名企业组成的NGO环保组织“阿拉善SEE生态协会”，每年出资用于阿拉善盟区域的荒漠化治理，积极承担企业社会责任。2005年2月，冯仑董事长当选全国工商联房地产商会轮值主席，致力于推动行业的诚信、自律和维权。万通地产的一系列公益行为也获得了行业和社会的高度认同。2006年末，万通地产获得全国工商联房地产商会颁发的“年度最佳企业公民形象”奖，获得中国社会工作协会企业公民委员会颁发的“2006中国房地产优秀企业公民”荣誉证书。
地王故事
万通：地王的批评者
“在别人恐惧的时候贪婪，在别人贪婪的时候恐惧”，这是巴菲特的名言。在万通地产看来，市场转折时刻，恰恰是脱颖而出的发展良机。
万通地产总经理许立最近心情不错，市场转折时刻公司项目受影响较小，手上的现金比较充足，更重要的是他认为市场终于呈现出“良币”生态环境，“好企业才能跑赢大盘，而不是以前，大干快上的企业是明星，劣币胜过良币的情况很普遍。”许立说，“疯狂奔跑不是万通地产所长，万通地产所擅长的，是战略的前瞻和安全的长跑。”
万通有17年的历史，成立于海南，经历了几个完整的经济周期，有过从海南地产泡沫中成功逃亡的经验，有过痛苦的忍耐和自我调整的经验，也过了好些年的地产蜜月经验，因此“风险嗅觉敏锐，财务风格稳健，反周期运作能力很强”。
万通地产的反周期生存策略是“萧条时候买土地，繁荣时候卖房子”，而根据对中国房地产市场的研究，董事长冯仑提出“土地无限论”，即因为地域之大，城市开发的轮次之多，对于房地产企业来说，土地是近乎无限的，因此，视土地储备量为发展机会和实力，不足取。与冯仑的这个理论相对应，万通地产采取“有限土地储备策略”。
在2006年、2007年房地产最狂热，地王频出的日子里，万通地产没有当过一次地王。在天津市场，万通地产通过股权收购总共获得150万平方米建筑面积的成熟用地；在成都市场，万通地产与成都交大房产合作，新增约80万平方米建筑面积的成熟用地。万通地产目前的总土地储备面积约300万平方米建筑面积，能够满足公司2～3年的发展，这同以土地储备量为公司发展潜力和实力衡量标准的绝大多数房地产企业做法不同。其结果是，万通地产发展的速度正常且保持了理性和恐惧。
根据2007年中国房地产测评中心发布的报告，万通地产在沪深上市地产公司中，位列成长性第1名，抗风险能力第4名，综合实力第13名。目前万通地产现金充足，包括合作的项目公司在内负债率不足40%，背后还有负债率不足20%的母公司万通实业。万通地产的抗风险能力和发展潜力，为它逆势布局奠定了良好基础。
对于过去几年投资决策上的成功，冯仑认为这得益于万通地产重视制度作用，坚持用制度保障投资决策的科学性。万通地产的投资首先要获得董事会的投资委员会的通过，通过之后才在董事会上讨论。万通地产特别强调独立董事在其中所起的作用，董事会10位成员中，有4位是独立董事，都是财务、法律、投融资等方面的专家，其中还包括由中小股东提名的独立董事——这是万通地产推出的“新股东文化”的成果之一。
在万通地产看来，为股东创造价值，保障股东特别是中小股东的利益，是企业经营的根本，所以万通地产通过定期接待交流、信息充分透明、中小股东参与决策等方式，保证公司运营的透明性和公平性。
通过对于全球房地产市场的研究，万通地产发现了其中的规律：在人均GDP 500～4000美金时，房地产市场主要以住宅市场为核心，住宅市场呈现爆炸式的增长，到GDP 6000美金后，商用不动产，特别是社区商业这部分增长的空间很大。到了GDP 8000美金以后，核心区的商用不动产开始大幅度增长。今天，纽约人均GDP 60000美金，大地产商90%都是做商用不动产，比如写字楼、购物中心、酒店等。
基于这样的认知，万通地产选择了最适合自己的发展方式——以美国模式为指导，在住宅方面，区域聚焦京津市场，产品聚焦在高端物业，而商业地产则选择在人均GDP 6000美金以上的城市，进行商业建筑综合体万通中心的复制拓展。冯仑说：“这符合我们的价值经营型公司的特点，我们不是规模经营型的，必须把我们的资源、能力集中在我们最好的市场。”
2003年以前，中国地产商大多采用香港模式，即以土地运营为核心，以全能运营为手段，具体表现为买地——卖房——买地的生产型企业特点，同时采用的是高负债、高风险、高回报的财务方式。而万通地产通过研究，提出以资本运营和财务投资为核心，以专业分工和专业能力为手段的美国模式，可以有效提高经营安全和资本回报率，更加符合中国国情和股东利益。结合对自己实力、特点的充分认识，万通地产没有选择全国化发展的策略，而聚焦在京津区域——环渤海城市群和大首都经济圈的核心，将优势资源集中在这两个城市，占据天津市场制高点，充分发挥品牌辐射能力和市场深耕能力。
2008年9月12日，为了布局下一个蜜月，万通地产把自己的第17次反省会主题定为“变革与执行”。
战略领先与高效执行，万通地产稍显能力偏科，冯仑和万通地产管理层把这个问题列入公司年度主题，要把“智者”和“行者”的双重能力和形象完美统一起来。2008年的万通地产反省会是一次关于“执行力”的集体反思，接下来将采取一系列的措施，强化万通地产的执行能力。
而体现在万通地产的具体业务上，就是改变之前“住宅强，商业弱”业务偏科现象。尽管万通地产这几年取得了良好的发展，也进行了公司运营能力和财务的优化，但是在商业地产领域的发展稍稍落后于原来的计划。早在2003年万通地产提出用美国模式发展时，就已经重点提出商用地产的问题，但目前住宅业务仍然是万通地产的主要利润来源。
深入研究了国外商业物业的专业运营企业之后，万通地产决定把美国的Tishman Speyer（铁狮门）公司作为自己这方面学习的标杆。这家公司主要业务集中在纽约这样的大都市，因为Tishman Speyer具有强大的开发运营经验和实力，他们在运作项目时，有大量的投资人愿意参与，还有众多高品质品牌的跟随，需要的自有资金少，项目的价值高，利润多，再辅之以诸如商业地产基金等做法，这让其资本回报更高、更安全。
通过研究Tishman Speyer，结合之前的项目运作，万通地产提出了“中期持有，能力导向，收入多元，资本回报”的十六字商业项目运作原则。许立解释说，中期持有的原因在于，中国地域大，机会多，选择适度持有，适机出售是最佳策略，他重点强调了“资本回报”概念，因为不论规模大小，衡量业务的最核心的因素在于资本回报率的多少，这也是维护股东利益，坚持价值经营的重点。
光环背后
2008年9月12日，万通地产17岁生日的前一天，万通召开了其第17次“反省会”——在生日之际反省，已经成为万通文化中的重要部分。用万通地产董事长冯仑的话说，反省会是万通地产的加油站和牵引力，指引企业发展方向。
如果说反省会是万通人集中进行反省的宗教仪式的话，那么反省本身则是万通地产企业文化基石，是价值观。
通观万通地产的发展历史，公司的价值启蒙、关键危机的化解，以及布局未来的前瞻战略的把握，都同反省会息息相关。因此，反省会也成为观察这个17岁的“老公司”的极好的历史坐标。冯仑本人则说：“反省是万通地产的生存密码。”
17岁生日与第17次反省会：变革与执行
在市场急剧变化之际，企业分化整合之时，2008年的反省会于万通地产而言，意义重大。
此次反省会，被悉数收录到万通历史博物馆——一个民营企业自我历史的博物馆。在这个博物馆中，收录有冯仑、王功权、潘石屹、易小迪、王启富、刘军六兄弟创建万通的最原始档案，有六兄弟风云一时的宣言《披荆斩棘，共赴未来》，万通地产的重大历史几乎都可以在这个博物馆中找到对应的物品或者资料。
2008年万通地产的反省会主题是“变革与执行”，这一主题的提出，显然来自两个方面，一个是市场的急剧变化，一是公司发展的应对策略。
2008年以来，中国房地产住宅市场萎缩，地产金融调整，住房政策变化，乃至股市的巨大幅度的下挫，给房地产行业带来深远影响。由于之前万通地产的反周期安排和稳健的财务选择，让万通地产具有比较出众的市场风险抵御的能力。根据中国房地产测评中心发布的2007年度报告，万通地产的成长性位列中国房地产A股上市企业第1名，抗风险能力第4名，万通地产因此被看作是当前市场中能够兼具成长和稳健的企业范本。
按照冯仑和万通地产之前提出的反周期生存理论，现在应该是万通地产发展的好时候。对于万通地产的未来发展，冯仑在此次反省会期间提出问题：下一个蜜月在哪？
在他看来，万通地产已经度过了两个蜜月，其中，第一个蜜月是1992年、1993年在海南，万通地产积累了原始资本，第二蜜月是从2000年在北京CBD开始的，好日子一过就是7年，“这么漫长的蜜月是不可想象的，以至于我们行业、市场，乃至政府都形成了蜜月思维，都假定房地产一定很赚钱，现在，市场从蜜月回到日子了。万通的眼光也已经开始瞄准下一个蜜月在哪。”冯仑用了一句话来回答：“离滨海新区不远，用美国模式去走。”
具体的业务选择仍然是万通地产之外确立的高端住宅市场和商用物业开发两大主线。此次反省会，万通地产重点强调执行力。
对于商用物业的发展，早在4年以前，万通地产已经系统成熟地提出了美国模式，并着手推进。冯仑本人表示，过去几年商用物业还没有达到最佳效果的原因在于，执行层仍然是“住宅思维”，没有转成“商业思维”。现在，万通地产在商用物业方面的认识进一步明确和统一，那就是“中期持有，能力导向，多元回报，资本升值”十六字方针，这方面万通地产的标杆是美国铁狮门（Tishman）公司。
在住宅方面，万通地产将以美国高端住宅建筑商托尔兄弟（TollBrothers，TOL）为标杆，在高端市场进一步进行产品的丰富，重点发展老年公寓、休闲物业、高回报投资物业等。
良好的价值观和前瞻领先的战略导向一直是万通地产所长，相对而言，执行力并没有与之完全匹配。在新的周期中，万通地产提出了这样的反省的问题，这无疑是万通历史坐标中的重要节点。
这一市场周期，将是对行业的一次洗牌，企业的分化整合可以预见。用冯仑的话说，“万通要通过变革与执行，在行业中站到更前更好的位置”。
