的惩罚工具。绩效管理的关键在于上级同下属之间持续的双向沟通。所以说绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且是以共同合作的方式来完成的。因为它对员工、上级和组织都是有益的。
绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它需要上级同员工之间开展持续的双向沟通，它是共同学习和提高的过程。因此，绩效考核的一个核心工作就是沟通。这个沟通过程需要通过员工和他的上级之间既定的业绩目标协议来确保执行的力度。对员工既定的工作职责，员工的工作状况对公司实现目标的影响力，员工和上级之间如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何进行衡量，如何排除影响绩效的障碍等内容，绩效管理都有明确的要求和规定。
如何改善企业的绩效低下
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两大类。正式的沟通是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组会议或团队会议等。非正式沟通的形式也是多种多样的，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技巧都将有助于改善绩效沟通。其主要表现在：
（1）学会倾听。很多人以为只有有用的和权威性的发言别人才会听。这种想法使许多企业管理者在发言时总是显得很大声、很有力。渐渐地，他们开始依恋自己的声音，认为他们已经达到了预想的境界，于是，他们任意地重复自己的话语，讲他们所偏爱的笑话，并且不受任何惩罚地打断下属的话。事实上，作为管理人员，听的能力是十分重要的。观察别人和从他们的语言中提取有价值的信息的能力将有助于说服他们接受意见。假如你在疲惫和精力分散时也很乐意关注他们的话，将会帮助你建立起下属对你的信任。还有，如果你能分辨出所听到的话的实质，而不仅仅从表面上理解其意义的话，也许会避免很多误会。
（2）绩效反馈术。
第一，反馈应具体化。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻的印象。”这种模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而会使员工产生不确定感。
第二，多问少讲。所有喜好发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。管理者在与员工进行绩效沟通时，应严格遵循“80/20法则”：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又有80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中所存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是一味地发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。
第三，沟通的重心放在“我们”上。在绩效沟通中，多使用“我们”，而少用“你”；“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”
第五，把握良机，适时反馈。当员工犯错误之后，最好等其冷静之后再做出反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事，则应及时地给予表扬和激励。
第四，对事不对人，尽量描述事实，而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感悟。
绩效管理的步骤
绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥其作用的。绩效管理的构件共同组成了一个管理循环系统，这个循环系统分为以下几个步骤：
（1）绩效管理特别强调持续不断地沟通。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成的。
（2）绩效管理首先是管理。绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖着：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分。
（3）绩效管理不仅强调工作结果，而且更重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环的过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效的结果，更通过目标、辅导、评价、反馈等，重视达成结果的过程。
如何推行企业的绩效
在实际工作中，企业管理者制定对员工的绩效改进方案可以从以下几个方面来做：
（1）通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度在绩效管理的过程中，必须明确绩效管理的目的是通过梳理管理方式、方法等问题，铺设管理者与员工合作的途径，帮助员工和企业改进绩效。然而，在很多企业中，尽管多数企业管理者及员工在对绩效管理、绩效考核的认识上都有所提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却寥寥无几。那么，通过什么方法才能帮助企业提高绩效呢？
上保证绩效改进的实施。在实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此，要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。
（2）广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。在绩效管理推动的过程中，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认识———绩效管理并不是给其增加额外的工作量，只是为了促使管理工作做得更好；绩效管理不是为制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工获得提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远的效益。
企业绩效持续低下的原因
企业绩效低下的原因主要表现在以下几个方面：
（1）企业绩效制度不良。不少在业界享有盛誉的企业，只要仔细去观察他们的绩效管理制度，就会发现，员工在公司呆上数年，还不知道自己的等级是什么，根本没有人会告诉员工。对公司里面的绩效管理制度，怎么运作也根本不了解。在评估的过程中，也没有让员工参与。很严重的一个问题就是绩效的结果和加薪、奖（1）企业文化不健康。每个企业领导都会讲：“我们非常重视人才”。但是，只要细心观察企业实际上的运作，就会发现，企业实际的文化并不是这么回事。尤其是参加一些会议，讲话最多、声音比较大的，都是那些职位比较高的人，职位低下的员工基本上总是在旁边唯唯诺诺，这并非一种好的企业文化。一个真正有思想、有抱负的优秀人才，是不会在这样的环境中工作的。
金没有直接的关联性。绩效管理是目前很多人力资源管理者最关注的问题之一。人才对企业的重要性已毋庸置疑，但是怎样留住人才，如何让人才在企业里发挥其应有的效能，这是一个严肃的课题。
绩效管理的误区
（2）实施主体的角色错位。企业内多数人，甚至包括一些高层管理者，都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。
（3）绩效考核只是一种奖惩手段。在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩画上了等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对（2）公平的考核者可以保证考核的公正性。在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有，晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段，也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。
（4）把绩效考核等同于绩效管理。绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性的基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺论定，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。
（5）重考核，轻沟通。绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：计划、执行、考核、反馈四个部分，这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。
绩效实施管理手段需要软硬兼施
管理的艺术往往可以粗略地分为“推”的艺术和“拉”的艺术，前者是“推动”被管理者的行为遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的管理措施；而所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自动自发地按在企业各级绩效考核指标制定之后，关键就在于如何进行落实了。很多企业主要依赖于考核的奖惩手段，即完成得好则给予一定的奖励，完成得不好则给予一定的处罚。
照管理者所期望的行为方式和目标开展工作，这种管理艺术是一种“软”的管理措施，施于无形而成效不可忽视。在企业管理中，实际效果却并不比硬管理差，而且软管理通过员工的内化作用所驱动的行动，常常比被动服从的硬管理更具有持续性。
所以，要使员工自动自发地追求高绩效，还与企业文化相关。如果一个企业的文化是强调高绩效的文化，公司内就会形成员工追求高绩效的氛围，外部与内部的绩效驱动力就会随时存在。而企业文化建设在很大程度上也是下的“软”功夫。一个企业绩效管理的成功，可以肯定地说是软硬兼施的结果。
