人力资源配置即将录用的员工安置到合适职位的过程。新员工进入组织后的第一次职位安排，称为初次配置，其后员工在组织内不同职位间的轮换、升职与降职，属于再配置范畴。
4.4.1 新员工配置
新员工进入组织，通常要经过一段时间的集中培训。培训的主要目的是让员工掌握履行拟任职位职责的技能、灌输组织文化，塑造员工的价值观，熟悉组织环境和运作方式，使其尽快融入组织团队，进入工作角色。在培训中，还可进一步观察员工的表现和能力，以便为其安排最适合其能力和个性的职位。
研究发现，新员工获得的第一份工作越富有挑战性，他们的工作就越有效率，越能成功，即使是到了五六年以后，这种情况依然存在。组织为新员工提供最富有挑战性的起步性工作是帮助他们取得职业发展的最有力然而并不复杂的途径之一。J。C。彭尼公司的做法较有指导意义。该公司常常将刚刚大学毕业的见习生安排去负责一个销售分部的产品展示、库存管理、顾客服务及人事工作，同时布置一项为期八周的自我培训。在老师指导下，他们会学习诸如“一线主管人员的作用”等培训手册，边干边学。指导老师每周都会对他们的工作技巧进行评价，培训结束前，还会得到由直接主管、老员工和指导老师给出的综合评价。6个月后，他们通常会被安排到新的能够承担更大责任的职位。
办理录用手续。人力资源部应与新员工签订录用合同，明确双方的权利、责任以及员工的待遇，办理有关登记、报到手续。特别要明确所任职位的具体责任、要求及工作纪律、规范及员工的合法权利。用人部门应安排业务经验充足、受过特殊训练、具有较高绩效的老员工对新员工在工作和业务上进行指导，并对他们从严要求。因为，在新员工与其直接上级之间，往往存在“皮格马利翁效应（Pygmalion effect ）”，即对新员工的期望值越高、越信任、越支持，则他干得越好。
4.4.2 人力资源再配置
人力资源再配置由两个原因导致。一是员工自己的原因，例如，为了丰富工作内容或获得更灵活的弹性工作时间进行职位轮换，表现出色获得职位升迁。二是组织的需要，如按照内部晋升制度和工作轮换制度的规定，调整和变更员工的工作职位。
人力资源再配置同样需要考虑员工素质能力个性与新职位职责匹配的要求。即使是平级的职位轮换，也有必要对上述内容进行评估和考察。职位晋升的考核和选拔就更为严格，其程序与内部招聘相同。当员工进入一个新的职位，也存在熟悉工作流程和业务的问题。为了让他们更好地胜任新职位工作，组织通常会提供在职或脱产培训的机会。
