彼得·杜拉克，是20世纪国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。1909年出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭，先后在德国和英国边工作边学习，1929 年他成为伦敦一家国际性银行的报纸通讯员和经济学者。因不满欧洲的“怀旧”政治气氛而于1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。在美国，他曾任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的顾问，美国佛蒙特州本宁顿学院的政治和哲学教授，纽约大学商学院管理学教授，纽约大学高级教授，加利福尼亚州克拉蒙研究院的社会科学克拉克讲座教授。杜拉克于1945 年创办了杜拉克管理咨询公司，自任董事长。
杜拉克著述颇丰，主要著作有：《工业人的未来》（1942 年）、《管理实践》（1954年）、《公司的概念》（1962年）、《有效的管理者》（1967年）、《为明日培养企业领导》（1969 年）、《管理：任务、责任、实践》（1973 年）、《旁观者》（1979 年）、《新现实》（1989年）、《非营利机构的管理》（1990年）、《后资本主义社会》（1993年）、《经济人的末日》（1995 年）、《剧变时代的管理》（1995年）等。
“谁是管理者？管理者工作中面临的有哪些现实问题？我们为什么需要有效的管理者？有效性是可以学会的吗？”在杜拉克最有影响的著作《有效的管理者》一书中，杜拉克首先分析了管理的环境，明确了要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题。通过讲故事般的叙述，杜拉克以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
一、管理者面临的现实问题
杜拉克指出，管理者所面临的实际问题是：他应做到称职高效，而实际上他又难于实现。除非他能在效率上下工夫，否则现实境况的压力将迫使他做不成任何事情。杜拉克由此归纳了管理者工作中面临的四种问题，被管理界引为经典，到处引用：
（1）管理者的时间一般容易“属于别人”，而非自己。他的时间经常被别人占用，而他的计划也经常被公司重要的客户、政府高级官员或自己上司的电话所打断。
（2）管理者除非敢于采取积极行动去改变他们的周边环境，否则他们只好继续这样“工作”下去。
在美国，常常可以听到这样的抱怨：虽然总裁或者其他高级管理人员负责的是整个企业，但他们仍旧在管理生产或销售，其实他们本应花更多的时间在提高企业的整体效益上。有时候，人们将这一不足之处归咎于如下这一情况：美国的管理人员通常都是从职能部门的专业人员中提升而来的，他们在担负起综合管理责任后并不能马上丢弃那些长期养成的习惯。就是在一些晋升渠道完全不同的国家里，也能听到类似的抱怨。然而，就是在德国、瑞士和荷兰的一些公司里，也还是可以听到对高层管理人士只抓具体业务而不抓总体管理的批评。而且这种倾向还不仅仅局限在高层管理人员中，在各级管理人员中还普遍存在着这种现象。产生这种现象除了管理人员的提升渠道和人的习惯势力之外，必然还有其他原因。
杜拉克提出这种现状产生的根本原因正是在于管理者所处的现实境况，除非他刻意改变，否则他将有大量的工作接踵而至，使他无暇顾及其他。因此管理者需要的是一些标准，通过这些标准来识别这些工作的重要性、有益性和有效性。
（3）管理者只有当他人使用他贡献出来的东西时，他的工作才具效益。
通常，与管理者的工作效率最密切相关的并不是他直接控制的人，而是在其他领域中工作的人。管理者如果不主动接触这些人，使自身的贡献对他们发挥某种作用，就谈不上富有成效。
（4）管理者如果要有效工作，就必须努力认识组织以外的情况。但是他身处组织内部，很难得到组织外部情况的原始资料。
杜拉克指出最终决策者都是企业外部而非企业内部的人。例如，客户在考虑是否购买该种产品或服务时，是从消费者的立场出发，根据市场的供求状况来做出决策的。而这里的消费者显然是企业外部的人。组织存在的惟一目标就是为外部环境提供良好的服务。
这种现状决定了从内部进行有效控制的困难性。比方说，虽然公司能通过促销等手段来影响顾客对于商品的喜好，但顾客仍拥有最终的决定权。对于管理者而言，内部事物是他首先需要考虑的，同时也是他最为了解的。如果他不刻意努力保持与外界的直接联系，他就会在内部事物中越陷越深，而无暇顾及外部现实，最终考虑问题就只会从内部事物出发。
这四个现实问题是管理者无法改变的。它们是管理者赖以存在的必要条件。但是，如果管理者不通过努力去掌握提高效率的方法，他将必然成为无效的管理者。
二、组织对管理成效的要求
杜拉克认为，一般组织对成效的要求通常表现于三个方面：直接成果；树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认；培养与发掘组织未来所需的人才。如果在这三方面中缺少任何一方面，组织就会面临没落甚至垮台破产。因此，管理者若想使自己的工作富有成效，对组织有所贡献，就必须从这三个方面着手。通常，组织的直接成果总是很容易看出的。对于企业来说，所谓的直接成果就是销售额、利润等经济成果。直接成果在这三方面中是最重要的。一位管理者如果对于组织的直接成果是什么都不明确的话，那就无从谈所谓的成果、贡献了。
一个组织如果没有自己的价值观，内部管理就会发生混乱甚至发生瘫痪解体。因此管理者需要树立组织明确的价值观并对它予以反复确认。在企业中，管理者为组织树立正确的价值观有时是通过加强技术指导，有时是通过确定符合客户需求的产品和服务，有时也是通过帮助客户购买到性价比最好的产品及服务来实现。
一个组织的价值观也并不都是极其明确的。美国农业部长久以来一直受到两个根本对立价值观的困扰：它们一方面想要提高农业生产率，而另一方面却又想要加强以家庭为单位的小农经济，并要将此发展成为整个农业的支柱。在前一种价值观的引导下，他们必须努力实现农业的高度工业化，使美国农业向高度机械化和大规模商业化的方向发展。然而后一种价值观又表现出对于原有生产方式的推崇。由于美国的农业政策长期在这两种价值观之间徘徊不定，因此人们不难看到，虽然美国已经花费了大量的人力物力在农业发展方面，但却未见很大的成效。
杜拉克说，一个管理者要想实现对组织的贡献，自然也少不了第三个方面，即培养与发掘必要人才。如果一个管理者不去不断更新其人才资源，组织不去不断充实人员培训基金，管理者的贡献必然会大打折扣，组织也不可能长期维持下去。
这三个方面哪个更重要，并无定论，而是主要取决于管理者本人的具体情况，他们在组织中所处的地位以及组织自身的需求。当这些因素发生变化时，这三方面的相对关系、重要性的比重也会相应发生一定的变化。因此，如果管理者只满足于原来的工作方法，不能或不愿去适应新职位的要求，他就很难实现对组织的贡献。
杜拉克举了一个关于美国政府的例子。二战期间，不少才华横溢的管理者来到美国政府工作后，却往往无所作为。而美国政府中也有不少人既没有任何政治经验，也没有做过两个职位以上的工作，却用事实证明了自己是富有成效、对组织贡献极大的管理者。稍加留意不难发现，这些管理者的出色表现都离不开他们自己对于贡献的重视，离不开他们对不同工作的三个价值面所做出的适当调整。
由此可以看出，那些为工作呕心沥血却成效甚微的管理者，他们的失败正是由于他们自己未能或不愿去适应新工作的要求，不能向自己提出新的挑战，不去重新处理这三个价值面的相对关系。因此，一个管理者要衡量自己对组织的贡献大小，要实现对组织有所贡献的目标就必须首先从这三方面着手。
三、有效管理者的五种思想习惯
无论在任何机构工作，对于管理者来说首先都必须要有工作效率，即管理者必须要富有成效地工作。智力、想像力与知识都是重要资源，然而，只有通过管理者富有成效的工作才能将这些资源转化为成果。因此管理的有效性对于一个成功的管理者来说是至关重要的。杜拉克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性所需要的条件，他认为要成为有效的管理者必须养成 5 种思想习惯。
1.正确地统筹时间
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往把时间安排放在一切工作之前。管理者清楚计划自己掌握支配的时间是很有限的，必须利用有限的时间进行系统的工作，所以管理者的工作任务应从时间统筹而非工作计划开始。要说有效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别就在于他们对自己的时间十分爱惜。
关于利用时间，杜拉克提供了简便易行的三部曲：记录时间、管理时间和集中时间。在一间与外界隔绝的房间呆上几个小时，绝大多数人都估计不出自己在房里所呆的时间。可见，如果人们仅仅依靠自己的记忆，恐怕是说不清楚时间是如何花掉的。关于时间的使用，记录远比记忆要可靠的多。把管理者对时间的分配情况记录下来，然后找出无关紧要的事并将它从计划中删除。
2.注重获取成果
有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，他们首先想到的问题是：“人们要求我取得什么成果？”而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。
3.把工作建立在优势基础上
有效的管理者把工作建立在优势上也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。
4.集中精力
有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。
集中精力是管理者卓有成效的重要秘诀之一。因为管理者要做的贡献很多，而做贡献的时间却极其有限。因此，不管管理者把自己的时间安排得多么完善，他的绝大部分时间也不可能属于自己，管理者总是面临着缺乏时间的难题。因此，管理者必须善于集中精力，坚持把最重要的事情优先完成。其实管理者如果真能定期地对计划和各种活动进行审查，把那些不再有效益的陈旧任务加以删除，那么即使是最顽固不化的官僚机构，也能极大地激发创造性，实现有益于企业的创新。
在集中精力方面，所有的机构都很容易染上两种毛病：一种是管理者免不了要为过去的事情收拾残局。这就是说，每位管理者都必须不停地花费时间、精力、智力来为已经过去的一些行动和决策做好修补工作，不管这些决策和行动是他们自己采取的，还是他们的前任采取的。实际上，管理者的大部分工作时间往往都在处理诸如此类的事情。另一种是管理者的自我主义。过去的成功，即使是在情况发生改变之后，往往还会在那里产生影响。杜拉克认为这些过去的成功往往会变成“经营管理者自我主义的一笔财富”，并会成为神圣不可侵犯的东西。但是这些过去的做法和活动，若不经过彻底的修改，无疑将会耗尽机构的所有资源和精力。在为体现“管理者自我主义的这笔财富”的价值所进行的徒劳努力中，一批最优秀的人才将会被白白地埋葬掉。
同时，杜拉克更强调了认清处理工作的先后次序的重要性。他指出，在管理者的面前，摆着许多值得去做的工作，但是管理者的时间却非常有限。在这种情况下对哪些事情需要优先处理，哪些问题可以缓一缓，管理者必须做出明确决断。
杜拉克也强调优先与延缓不是一成不变的，而应根据实际情况的变化，经常对这种先后次序进行重新考虑和修正。例如，任何一位美国总统都不会有一成不变的优先处理某些事项的计划。在完成必须优先处理的事项的过程中，哪些应该优先，哪些可以挪后，也总是不断地在变化的。
5.做有效的决策
最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题———按适当的顺序采取适当步骤的问题。有效的决策常常是根据“不一致的意见”做出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的；快速做出的许多决策都是错误的决策；所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策；所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
管理者必须明白，管理者工作的最终产品是决策和行动，而不是知识和洞察力，其中最关键的是决策。怎样决策，利用怎样的分析方法和工具，杜拉克提出了三大步骤：
第一步，管理者要掌握事实。他应当识别市场机会和产品的真实成本、各个职位的潜在贡献以及具有经济意义的成本中心。
第二步，配置。在这一步里，管理者将根据他对业务目标的预期来配置资源。为此，他要知道目前公司的资源是如何配置的，是怎样分配到产品线、岗位设置、员工支援活动和各个成本中心里去的；而将来又应该怎样配置以支持能够创造业务机会的经营活动，以及应该采取一些什么样的步骤将资源从现在的配置转向应该的配置。
第三步，决策。管理者在决策时，必须遵循优先决策的原则，即首先要保证最有可能赢得机会和业绩的业务领域获得不论在数量上还是在质量上都是最充分的资源。在这一要求得到满足之前，不要考虑其他业务。
杜拉克的有效的管理者研究，在很多组织中被广为宣传和推广，在实践中起到了很重要的作用。可以说，不论是对于今天还是对于未来，杜拉克的理论都将是极有价值的。杜拉克首先提出了“知识工作者”这一概念，而 40 多年后的今天，知识工作者已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。杜拉克对于“知识工作”的精辟论述源于自身对“知识工作”的深刻认识。杜拉克认为“工作”只是一项单纯的人类活动，而管理学则是一种艺术。杜拉克深知人们从内心深处是反对被“管理”的，这是情有可原的。此观点尤其适用于知识工作者，因为知识工作者对于自己所从事的工作的了解要比他们的老板深刻得多。对于知识工作者而言，监督是一座特殊的地狱，这就是为什么称职的经理能够通过以下方法来帮助员工发展：让员工专注绩效和结果，经常通过实例教导他们仔细想一想他们擅长什么？如何学习？他们看重什么？这种自我认识对于员工取得绩效是至关重要的。
