道格拉斯·麦格雷戈，美国行为科学家和管理教育家。他在担任安第奥克学院院长期间，对当时流行的传统的管理观点和人的特性的看法提出了疑问。其后，他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性面》一文，提出了有名的“X理论—Y理论”，并在以后的著作中进一步加以发挥。他的《职业的经理》一书在他去世以后于 1967 年出版。《企业的人性面》于1960年以书的形式出版。他的其他著作有：《经理人员在技术爆炸时期的责任》（1961）、《管理的哲学》（1954）、《领导和激励：道格拉斯·麦格雷戈论文集》（1966，沃伦·本尼斯和埃德加·沙因编）等。虽然道格拉斯·麦格雷戈（1906~1964）30 多年前就去世了，他仍是人际关系学方面最有影响力的思想家之一。
《企业的人性面》是当时人类关系学派教科书式的经典著作。20世纪60年代中后期，大型寡头企业占据支配地位，世界正处于最困惑时期。而麦格雷戈对工作和动机的研究符合当时人们对一些敏感问题的关注。1965 年，该书的销售量达到创纪录的新高达 3万册，这在当时是前所未有的。
管理离不开人，而人又是千差万别的，所以管理是一项十分复杂的工作，其难度在于如何准确地把握人的本性。对人性的认识是一个逐步深化的过程，同时要靠管理者在实践中不断的探索和提炼。20世纪50年代中期，麦格雷戈在研究成功的管理者问题时，对当时流行的传统管理观点提出了疑问，随后又对人的特性假设进行了修改。
一、X理论与Y理论
1.X理论
麦格雷戈将传统管理观点称为 X 理论。X理论是传统的“胡萝卜加大棒”式的软硬兼施的思维方式。它建立在“群众是平庸的”假设基础上。X理论由下述几条对人性的传统假设而构成：
（1）人是生而好逸恶劳的，只要他们能够做到，就设法逃避工作。
（2）人生而不求上进，缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿听命于人。
（3）他们天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。
（4）人习惯于保守，反对改革，把个人安全看得高于一切。
（5）大多数人缺乏理性，易于被骗子和野心家蒙蔽，随时被煽动者当做挑拨是非的对象，做出一些不适宜的行为。
（6）只有少数人才具有解决组织问题所需要的想像力和创造力。
基于以上假设，以 X理论为指导思想的管理理论的要点是：
———企业的管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物诸生产要素的运用。
———管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适当的行为，使之符合组织的需要。
———管理者把人视为物，忽视人的自身的特点和精神的需要，把金钱当做人们工作的最主要的激励手段。
———严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制如用强迫、控制、指挥并用处罚、威胁等手段来保证组织目标的实现。
———采取“胡萝卜加大棒”的管理方法。
———如果不通过管理部门的积极干预，人们会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行劝说、奖励、惩罚、控制，即必须指挥他们的活动。这就是管理部门的任务。人们常常把这个意思概括为一句话：管理就是通过别人来完成事情。
麦格雷戈认为，X理论“在美国工业界相当广泛的范围内，对它的管理战略产生了确确实实的影响”。而且他认为，“如果所有传统组织理论存在着惟一的假设，那么它的核心就是权威，这是管理控制必不可少的手段”。从这种人性假设出发，便产生了传统管理的以处罚为手段的严格的管理（如科学管理），以奖赏为手段的温和的管理（如人际关系学说），以及以两者的折中为特征“严格而公平”的管理。
这些管理策略和方法或者以“蜜糖”为诱饵，或者以“皮鞭”相威胁，都是企图通过外力的刺激来提高职工的工作热情。然而，这些管理策略和方法都难以奏效了。麦格雷戈借用马斯洛的需要层次理论，指出，“蜜糖" 加“皮鞭”式的管理策略只对低层次需要未获满足的人有效，而对于自尊、自我实现等高层次需要未获满足的人就无效了，因此，在现代社会条件下，随着科学技术的发展，生理需要和安全需要都已得到相当程度的满足，再想用 X 理论导出的“蜜糖”加“皮鞭”式的管理方式来激发职工的工作热情，显然是做不到的。管理部门不可能给个人以自尊、他人的尊重或其他自我实现需要的满足，但可以创造出一些条件来鼓励个人为自己寻求这些需要的满足。这种条件的创造并不是“控制”。控制不是对行为进行引导的好办法。
一个较低层次需要得到了满足的人，就不会再受到鼓励去满足那些需要。从实际目的看，这些需要已不再存在。管理部门提供了满足生理需要和安全需要的条件这一事实，已经使激励的重点转移到社会需要和自我需要上。如果管理部门继续把注意力集中于生理需要，其努力必然是无效的。在这种情况下，人们将不断地要求得到更多的金钱。虽然优质产品和服务对这些受限制的需求只能提供有限程度的满足，人们仍然认为购买产品和服务将比任何时候都更为重要。也就是说，虽然在满足许多高层次需要方面金钱只具有有限的价值，但是如果它是惟一可得到的手段，它就可能成为注意的中心。
麦格雷戈指出，当一个人严重缺乏食物时，人们很快会认识到那会使他生病。生理的需要得不到满足会在行为上表现出后果。较高级的需要得不到满足，也会产生同样的后果。在安全、交际、独立或地位等方面的需要得不到满足的人，也是一种病人，正像得软骨病的人是病人一样。他的病态也会在行动上表现出后果。如果人们把他由此而形成的消极行为、被动和敌对态度、拒绝承担责任等归结为是他天生的“人的本性”，那就错了。这些行为方式是病态———他的社会和自我需要未能得到满足———的症状。
那些在工作中没有机会满足目前对他们已成为重要需要的人，他们的所作所为正如人们预料的那样———懒惰、消极、反对变革、不负责任、易于受人煽动、对经济利益提出不合理的要求。人们似乎陷入了自己编织的罗网之中。
麦格雷戈认为，在所有的激励理论中都承认某种形式的“胡萝卜”可以诱发人们的积极性，通常是用工资或奖金形式出现的金钱。即使金钱不再是惟一的激励力量，但它过去是、而且将来继续是一种重要的激励因素。担心的倒是用金钱作为“胡萝卜”的方法，这种做法通常是不顾工作业绩，每个人都得到一根“胡萝卜”。麦格雷戈简单明了地作了一个比喻，如果一个人把驴子放在装满胡萝卜的畜栏里，而站在外面拿一根胡萝卜诱它出来，试问驴子还会出栏吗？而恐吓形式的“大棒”———害怕失去职务、失去收入、扣发奖金、降级或其他惩罚———过去是而且继续是有力的激励因素。但是，它并不是一种最好的激励因素。它常常会引起一些自卫性的或报复性的行为，如组织工会、降低工作质量、高级主管人员对工作漫不经心、主管人员在决策中玩忽职守，甚至弄虚作假等。
2.Y 理论
由于上述原因，麦格雷戈认为有必要在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上建立一个新理论。总结了当时已有的一些新思想，他提出了 Y 理论。Y 理论的建立是基于下述对人性的假设之上的。
（1）人并非是生性懒惰，要求工作是人的本能。从事体力劳动和脑力工作，对人们来讲，就像游乐和休息一样，是自然的。根据一定的控制条件，工作可以使人感到满足（人们就会自愿去做），也可能使人感到是惩罚（人们就会逃避）。
（2）外力的控制和惩罚不是使人实现组织目标的惟一方法。人的追求是满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾，只要管理适当，人们就会把个人目标与组织目标统一起来。个人目标与组织目标的统一，是人们对组织目标的承诺，就能运用自我指导和自我控制来使二者协调。人们在为承诺的目标的服务中，能够实行自我指挥和自我控制。
（3）所谓的承诺，与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。
（4）逃避责任并非是人的天性，而是经验的结果，一般人在适当的鼓励下，不仅可以学会接受任务，而且也学会寻求承担组织任务。
（5）大多数人都具有相当高度的用以解决组织问题的想像力、独创性和创造力。只是一般人的智力潜能往往只有部分被发挥，其余的没有得到充分的利用而已。
麦格雷戈认为，传统的组织理论和过去半个世纪的科学管理学派把人们束缚在有限的工作上，使他们不愿承担责任，不能利用自己的能力，从而处于被动的地位。在目前的工业组织中，人们习惯于受指挥、操纵和控制，而在工作之外去寻求社会的、自我的和自我实现的需要的满足。许多工人是这样，管理人员也是这样。另外，人的激励来自人的本性。人是一个有机的系统，而不是一个机械的系统。影响个人行为的因素不仅有个人特性，而且有环境的特性。所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。因此，麦格雷戈认为，对于管理者只要创造出某种适当的环境，就能有效地引导员工的行为，使其服务于组织的目的。
以这种理论为管理工作的指导思想的管理要点是：①企业的管理要通过有效地综合运用人、财、物等要素来实现企业的经营目标。②人的行为管理，其任务在于给人安排具有吸引力和富有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能的统一起来，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标，而最好地实现他们自己的目标。③鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。④外部的控制、操纵、说服、奖罚绝不是促进人们努力工作的惟一方法。应该用启发式代替命令式，用信任代替监督的方法来促使人们，既为了组织目标也为了自己的目标而努力工作。⑤激励、发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都是存在于人的身上，而不是由管理人员加到人们身上的。管理人员的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。
二、Y理论的应用
麦格雷戈将 Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，最好地实现自己的个人目标。所以他认为关键不在于对采用管理方法的选择，而在于管理的指导思想的转变，即将 X理论变为 Y 理论。这两种理论的区别在于，是将人们当做小孩看待，还是把他们当做成熟的成年人看待。思想认识的转变就会导致管理方法的变化。Y理论的实施方法主要有：
（1）分权与授权。这些措施使人免于受到传统组织过于严密的控制，使他们有一定程度的自由来指挥自己的活动，承担责任，满足他们的自我需要。而这最后一点是很重要的。组织的职权是授予人们运用其判断做出决策和发布指示的自由处置之权。分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的趋向。在整个组织中，有可能存在一个人独揽大权的绝对集权，但这意味着无下属管理人员，因此也就是无结构的组织。但另一方面也可能存在绝对的分权，因为如果管理人员把他们的职权全部下放，他们作为管理人员的身份不复存在，他们的职位也就此取消，这样也就不存在组织。所以麦格雷戈认为分权和集权是两种倾向。
（2）职工对自己的工作成绩做出评价。按照 X 理论，通常是由上级给下级的工作成绩做出评价。这种做法实际上把职工看成装配线上受检验的产品。而通用电气公司、安瑟化学公司等试行过的一种新的管理方法，则要求职工为自己制定指标或目标，每半年或一年对工作成绩进行一次自我评定。在这种新的管理方法中，上级仍然起着重要的领导作用———事实上它比传统的方法对领导提出了更高的要求。但对许多管理人员来说，他们不愿像以前那样做“审判者”和“监督者”。最重要的是，这种新的方法鼓励个人对制定计划和评价自己对组织目标所做的贡献承担更大的责任，有助于职工充分发挥自己的才能，满足自我实现的需要。
麦格雷戈强调管理人员应注意工作丰富化和职务内容有更多变化的办法，来消除因重复操作带来的单调乏味感。这意味着职务工作范围的扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。在工作丰富化里，则是企图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感，一项工作可以通过多样化来使它丰富起来。但也可以用下面的办法使工作丰富起来：
———在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度等方面，可给工人以更多的自由。
———鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间相互交往。
———让工人对他们的任务有个人责任感。
———采取步骤以确保让工人能够看到他们的任务，对企业的产成品和福利方面是怎样做出贡献的。
———最好在基层主管人员得到这种反馈之前，把工人的工作完成情况反馈给他们。
———在分析和变动工作环境的物质方面，如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生等，要让职工参加。
（3）参与式和协商式管理。在适当的条件下，参与式和协商式的管理鼓励人们把创造性力量投向组织目标，使人们在涉及他们自身的事务上有某些决策权，为社会需要及自我需要的满足提供了重大机会，这是一种能取得显著成效的好方法。参与管理是指在不同程度上让员工和下级参加组织决策及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使下级和员工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，主管人员与下属们在商讨问题时，对双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会，从而给人们以一种成就感。多数人会因能够参加商讨与己有关的行为而受到激励。正确地参加管理既对个人产生激励，又为组织目标的成功实现提供了保证。
（4）扩大工作范围。这是一种鼓励处于组织基层的人承担责任，并为满足职工的社会需要和自我实现需要提供机会的方法。实际上，在工厂一级实行改组，扩大工作范围，就提供了很大的机会来开展与 Y理论一致的创新活动。
（5）其他方法。包括改善职工关系，创造良好的管理气氛，合理利用奖酬和提升机会等。
三、成功的管理者
麦格雷戈在对领导人员进行了分析之后（领导是一种关系），提出了管理发展的程序问题。他指出，企业中的经济、技术特性以及企业的组织结构，政策和实践的影响都是管理发展过程中的重要因素，成功的管理者就善于从这些因素中寻找那些适合企业职工特性的发展因素。而所谓管理的技能却是多方面的，如手工技能、解决问题的能力、社会活动能力。这些能力可以通过培训而获得，但是主要还是需要在工作实践中去获取，而且只有通过实践才有可能积累成功的经验。
麦格雷戈还认真观察了获得新技能的过程，指出与经理人员相关的四种学识：理性知识、操作技能、解决问题的技巧和社会相互作用。最后一种学识不在书内，而在书外。“我们的行为对他人产生了什么样的影响，我们一般难以得到反馈信息。如果他人的行为与我们的期望不符，责骂他们愚蠢、本性难移、怪癖是件简单的事。最重要的是，根据大多数社会规范，给予这种反馈不是件恰当的事。相反，我们的同事会在我们不在场的时候议论这些，我们就失去了学习的机会。”
社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈尽管不是多产作家，生命跑道也短促，但他的作品意义重大。Y理论也成为他留给管理学的一个贵重的礼物。
值得一提的是，Y 理论并非纸上谈兵。20 世纪 50 年代早期，麦格雷戈帮助设计了宝洁公司在佐治亚州的工厂，它的建设模式是Y 理论，使团体进行自我管理，该厂的业绩很快超过了宝洁的其他工厂。这说明虽然 Y 理论大部分仍停留在书本上，没有踏上车间的地板，但它是行之有效的。
而西尔斯·罗巴克公司的扁平形组织结构则是一个充分利用 Y理论分权与授权措施的例子。该公司用某种带强制性的办法来推行“目标管理”，即扩大由经理直接领导的下级管理人员的人数，直到使经理无法继续按传统的方法去指导和控制他们的业务，只好实行分权与授权的目标管理。
虽然麦格雷戈留给世人的主要是X理论和Y理论，但管理者应该从整体上去认识他的研究对人际关系的影响。他的观点至今仍然十分重要：“如果我们能学会如何将企业人力资源中内在的努力工作的潜能发挥出来，我们将会为政府和国家提供一个人类迫切需要的模型。”
人们一般认为麦格雷戈的 X—Y 理论的不足之处是 X 与 Y互不相容，遥遥相对。为了打消人们的抱怨，麦格雷戈在他最后的日子里发展了 Z理论。该理论综合了组织规则和人事规则。Z理论的衣钵后来传给了威廉·大内。大内在他的《Z理论》一书中分析了日本工作模式，发现麦格雷戈理论提出的许多思想论据十分丰富，这些思想包括终身雇佣制、非正式控制、一致同意的决定、缓慢提升、借助中间管理讯息做到上传下达的通畅、对公司责任感及对质量的强调。
