董事会依据标准按程序选拔的新董事，无论之前是否担任过董事，都应得到董事会的辅导。对初任董事的辅导，不仅可以让其尽快全面了解公司，而且可以让其熟悉董事及董事会的工作程序。与初任董事辅导相配套的是全体董事成员的定期培训制度，无论是公司治理的完善，还是外部监管部门立法的完善，都要求把董事培训作为董事会的工作内容之一。
一、董事会应该有机构或专人负责初任董事辅导
董事会这一内部机构的外部性，不仅仅表现在引入独立董事，还表现在定期更换一定比例的董事。为了保证定期更换的新董事能够尽快履行职责，融入董事会的文化氛围中，必须把初任董事的辅导规范化。
1.公司治理委员会可以承担初任董事辅导的责任
公司治理委员会在推进公司治理完善中发挥着重要作用。越来越多的董事会设立专门的公司治理委员会，来负责公司治理完善与公司治理文化培育的工作。公司治理委员会的成员，大多数是资深董事和对公司治理有所研究的专家。在设立了公司治理委员会的公司，可以明确规定由公司治理委员会承担并负责初任董事的辅导工作。公司治理委员会对初任董事的辅导，不是简单地向新董事介绍董事会与公司运营的情况，是按特定的程序分阶段地完成辅导工作。有经验或作用发挥得比较好的公司治理委员会，应该制定初任董事辅导的阶段划分、内容、结果评价等规则。在规则制定及按规则实施中，往往强调或侧重公司治理文化的灌输，力求初任董事从进入公司董事会之日起就能认真积极地履行职责。与其说初任董事的辅导是为了让新董事尽快熟悉工作，还不如说是为了让新董事接受规则与按规则履行职责。
2.董事会办公室在初任董事辅导中发挥着重要作用
各个国家或地区的相关立法，没有强调或统一要求董事会设立公司治理委员会，董事会设不设公司治理委员会，要取决于各个董事会的规定。但是，作为公司治理核心的董事会，必须设立董事会办公室。董事会办公室作为一个常设机构，可以替代公司治理委员会承担初任董事的辅导工作。任何一个董事会的董事成员更换的具体工作，都是由董事会办公室来负责的。董事会办公室应该把初任董事辅导纳入董事更换的工作计划中，在股东大会通过董事选举议案后，尽快启动初任董事的辅导工作。董事会办公室在初任董事辅导工作中，有一个由简单到规范的过程，通过积累经验与吸取教训，把工作程序化与制度化。董事会办公室可以向董事会提交“关于初任董事辅导工作的议案”。议案的讨论和通过，可以使初任董事辅导有了制度保证。当然，为了把初任董事辅导工作做得更细致更具体，董事会办公室还应形成初任董事辅导工作的实施细则。
3.董事会秘书应该把初任董事辅导列入董事会工作议程中并负责督促
董事会秘书作为董事会这一常设委员会的具体工作负责人与执行人，在初任董事辅导工作中发挥着关键作用。无论是由公司治理委员会负责初任董事的辅导工作，还是由董事会办公室负责初任董事的辅导工作，都需要董事会秘书的积极态度及具体配合。首先，董事会秘书应把初任董事辅导列入董事会年度工作计划中。当然，并不是每个年度都要进行初任董事的辅导，只有在董事更换的年度才涉及这项工作。其次，应该事先做出初任董事辅导工作的具体安排。这一具体安排既要不与董事会的其他工作相冲突，又要能够协调初任董事成员及相关人的统一时间。当然，董事会秘书不仅仅做出初任董事辅导的计划与安排，更重要的是要负责督促这项工作完成。在初任董事辅导开始之前，董事会秘书还应向新任董事进行董事会与公司运营情况的介绍，并在初任董事辅导过程中，带领初任董事参观公司现场或生产基地。除此以外，还应安排新董事与公司管理团队成员的见面和交流。
二、董事定期培训应成为公司治理完善的内容
与初任董事辅导相关联的是全体董事的培训。全体董事的培训应列入董事会的正常工作程序中，通过具体细致的计划，并由专人按计划执行。董事培训要求实行内部培训与外部培训的结合。
1.董事定期培训应该有董事会的相应制度做保证
董事会的水平及绩效，取决于每个董事成员认真履行职责的态度和能力，还受到全体董事成员协作一致行为的影响。大多数公司董事会认为，董事成员的工作态度及结果是由其本人的能力与素质决定的；董事会只能够选拔到能力强素质高的董事就可以提高其工作水平；在董事会工作水平受到质疑甚至有更多的来自股东与社会批评的时候，董事会往往寄希望更换董事来消除质疑与批评。对若干高水平董事会的案例剖析证明，影响董事会的工作水平及绩效的主要因素是董事成员对自己角色及职责的准确定位。董事定期培训，不仅可以让董事成员明确职责，而且可以让董事不断强化其角色的定位。应把董事职责、董事会职责、董事及董事会履行职责的程序、董事失职应承担的责任列入培训内容，而且这一内容不应当只是讲座式或交流式的培训，而应考虑把培训内容纳入到董事工作程序中，结合董事行权的具体问题而加以强化。把本公司过去“失败议案”或“造成重大损失议案”的讨论及剖析作为培训课程，既有利于董事会总结经验教训，又有利于强化培训效果。董事培训不是随机的行为，也不是董事成员自发的行为，应该是董事会制度化的行为。董事定期培训，应列入董事履行职责的程序，董事必须接受董事会的培训，而且应该把董事培训作为董事会绩效评估、董事绩效评估的指标之一。董事定期培训，不会因为董事会换届而中止，每一届新的董事会，应该从本届董事会第一次会议开始，就公布董事培训的计划安排。
需要强调指出的是，董事协作一致的行为意识与行为方式，应该成为董事培训的主旨。因此，董事培训中要强调董事会文化的灌输，让每一个董事成员认可接受带有本公司董事会特色而且积极向上的董事会文化，有利于增强培训效果。
2.董事培训应兼顾并实现外部培训与内部培训的有机结合
社会及相应监管部门对公司治理的关注，使得从事董事外部培训的机构越来越多。应该说，董事参加外部培训，既有利于学习新的知识尤其是不断修改的法律法规的新要求，又有利于与其他公司董事的交流。但是，外部机构的外部培训，也存在若干不足：其一是缺乏系统性，外部机构不定期的培训往往是满足一些随机的要求，难以做到系统性连续性的计划安排；其二是不能满足不同公司的个性化需求，外部机构的培训课程及内容大多是一般性问题，而各个公司由于治理及治理文化的差异，一般性的培训课程及内容难以解决不同公司个性化问题。因此，董事培训不能完全依赖外部培训，董事会仍然要制定内部培训计划并有专人负责培训计划的实施。内部培训计划应着眼本公司的实际及特点，设计解决本公司具体问题的培训课程。内部培训应注重系统性与连续性，上届董事会与下届董事会在培训上应有连续性，每届董事会从任期开始到任期结束要有系统性。在董事成员更换比例比较大的条件下，还应增加新董事专门培训的课程及内容。与外部培训不同的是，内容培训应强化董事成员交流平台的塑造与交流氛围的营造，通过董事成员的充分交流，放大培训效果。董事交流的内容应是广泛的但更要围绕董事会及董事的工作流程、职能发挥、责任强化等而充分发表意见。
