一、餐饮成本控制的客观依据
餐饮成本控制是以目标成本为基础，对日常运转中发生的各项成本所进行的严格的计量、检查、监督和指导，使成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先设定的标准或预算。如果发生偏差，则及时查明原因，采取调控措施。
餐饮成本控制又是以一定的货币尺度为客观依据。这个货币尺度就是标准成本。它和实际成本比较，即可判断成本控制的好坏。
标准成本是一个涉及内容广泛的概念，从理论上讲，有理想标准成本、正常标准成本和预算标准成本。理想标准成本是在良好的控制和效率条件下，餐饮实体没有浪费、没有废品、没有停工或损失等情况下期望达到的成本水平。正常标准成本是以过去的统计资料为基础，结合现实状况计算得出应该达到的成本水平。预算标准成本是事先估算设定的成本水平。在餐饮成本控制中，以正常标准成本和预算标准成本为主要依据。
餐饮成本控制贯穿于业务过程的始终。成本控制的每一个环节都应该制定成本标准，不可放任实际成本消耗多少算多少。如直接成本控制的对象，从采购、储藏、领料、厨房生产到餐厅销售，每一个项目都应制定标准成本。间接成本控制的对象，如水电燃料、人力成本、物资用品和餐茶消耗等，也应有标准成本。
二、餐饮成本控制的工作步骤
餐饮成本控制是一个复杂的过程，其工作步骤主要包括四个阶段：
（一）制定标准成本，提供控制依据
成本控制是以制定标准成本为起点的。标准成本的制定要针对成本控制的各个环节、分析成本对象的特点与构成，确定各个成本项目的标准成本数额。
（二）加强实际控制，掌握成本消耗
标准成本制定后，要确实用来约束食品饮料等原材料采购成本、生产加工中各种菜点的成本、餐茶用品成本、水电燃料费用等的消耗。加强对这些成本的统计比对及时发现问题采取措施。
（三）分析成本差额，评价控制绩效
在餐饮业务过程中，各项实际成本消耗不可能与标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额，同标准成本比较，分析成本差额。成本差额又包括价格差、数量差和成本差三种。分析方法是：
PcP1·Q1-P2·Q1Q1（P1-P2）
QcP2·Q1-P2·Q2P2（Q1-Q2）
CcP1·Q1-P2·Q2
式中：Pc-—价格差；P1——实际价格；P2——标准数量；Q1——实际数量；Q2——标准数量；Qc-—数量差；Cc-—成本差。
通过成本差额分析，管理人员即可发现有关部门或事项成本管理的好坏，对成本控制做出业绩评价。
（四）结合实际业务，提出改进措施
成本差额分析对成本控制业绩做出了评价，但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。如价格差是市场物价变动造成的，还是采购价格控制不当造成的；数量差是标准成本制定不合理造成的，还是实际消耗数量不遵守标准成本规定造成的。只有结合实际，分析具体原因，才能有针对性地提出改进措施，不断做好餐饮成本控制工作。
餐饮成本控制的工作步骤是一个不断循环的过程。
三、餐饮成本控制方法
餐饮成本控制是以成本差额分析为中心展开的。由于餐饮产品生产过程复杂，其成本在不同产品和不同环节产生。因此，其成本控制也要根据业务流程来进行，主要控制方法包括以下方面：
（一）采购成本控制
采购是餐饮产品原材料成本形成和整个成本控制过程的起点。采购成本分析是在采购预算安排和采购进货原始记录的资料基础上进行的。采购预算安排中的各种食品和饮料采购数量和规定价格形成标准采购成本。采购进货中入库验收的进货发票和原始记录则形成实际采购成本。采购成本控制一般以周或月度为报告期，分析成本差额。
在分析采购成本差额的基础上，管理人员要进一步查明造成价格差和数量差的具体原因。如价格差可能是市场物价变动造成的，也可能是采购人员价格控制不严，高价进货造成的。数量差可能是计划数量制定不合理造成的，也可能是实际进货过多或过少造成的。在查明具体原因的基础上，有针对性地提出具体控制办法，即可实现采购成本控制，降低成本消耗，逐步提高采购成本控制水平。
1.根据生产计划的需求，保质保量的进货。餐饮实体依据长期积累的客史档案，分析销售收入、客流量、人均消费额等数据，可以预测下月、下周、明天的消费需求，从而制定餐饮生产计划，开始食品原料及饮料的采购工作。采购的数量不能过多，以免销售不出去，剩余浪费，加大成本。采购的数量也不能过少，以免脱销断档，导致宾客不满并影响销售收入增加。依据菜点销售的历史记录，可以计算出宾客欢迎指数（指从菜单中点某一菜品的人数在总人数中所占的比例），公式如下：
宾客欢迎指数某一菜点的售出总量
所有菜点的售出总量
从而预测各种菜点的不同销量，使生产计划与采购计划更加符合宾客的选择趋向。每一种菜点的需求准备量越准确，成本的控制就越准确。当然，不差分毫的销售预测是很困难的，必须把宾客数量的增减和预计销售量的波动考虑在内，使采购计划有一个合理的升降幅度。粗放式的管理者，往往不屑于精心测算采购品种与数量，想当然地进货，餐饮成本从采购环节就开始失控。
2.根据原料特点制定标准存货量和最低储备。采购、库存、发放、周转是食品饮料供应的必要程序。合理的库存，可以及时保证生产销售不断档，还可以享受批量进货的优惠价格，比零星采购节约成本。过量库存一是占压资金，二是库房自身的设施、设备、能耗、人力会增加成本，三是原材料可能变质腐烂，导致成本浪费。
掌握食品饮料的保质期，结合需用量，就可以制定标准存货水平。比如，鲜牛排冷藏保质期为14天，每天的使用量为100公斤，供货商配送周期为7天，经测算最低库存量为700公斤，最高库存量为1400公斤。标准库存量应以最低库存量上浮20%左右，定为800公斤。即每当库存牛排低于800公斤时，就可以通知供应商送货。再如，某干红葡萄酒每天平均销售4箱，保质期3年，供货商可每天配送，标准库存量可定为6箱。每天消耗，每天补足。再如，某名牌香烟，每天销量20盒，保质期1年。标准库存量可定为30盒，但该香烟每到重要节日的一个月期间价格上升20%。那么库存量可设定为600盒。适量囤积保证节日期间不断货，且低价进、上浮价销，补回占压资金利息还有盈余。在实践中一般对耐储存的原材料实行标准库存水平法进货，而对容易变质的蔬菜、水果、海鲜等原材料实行按需订购法进货，且直拨厨房，不通过库房周转。
标准库存水平法和按需订购法可动态使用。在市场货源充裕、价格便宜，供货顺畅的情况下，可多用按需订购法采购食品饮料。在货源紧俏，价格波动，供货不畅的情况下，可多用标准库存水平法采购食品饮料。有的管理者受“零库存”理论的影响，拆除冷库，现购现用，期望节约库存成本。但这样决策是不恰当的。当市场波动时，只能买到什么用什么，不能满足标准菜谱对原材料的需求，也就不能保证品牌拳头产品的稳定生产与供应。
3.建立询价比价机制，以最佳成本购进适用的原材料。餐饮实体内部建立责任制衡机制。（1）实行标准库存水平法采购的原料，由库管员提报采购计划。（2）实行按需订购法采购的原料由厨房提报采购计划。（3）采购部门或采购人员统一对外采购，杜绝多头采购。（4）库管和厨房（用货人）负责验收规格、质量，对不合格品有权拒收。（5）财务部门负责市场询价比价，对采购价格进行把关，有权对采购部门拟订的不合理价格说不，令其重新商谈或更换供应商。内部责任制衡机制虽然增加了采购工作程序，影响效率，但有利于堵塞漏洞，确保阳光采购。
餐饮实体与供应商之间建立竞价比价的供货机制。大宗货物实行公开招标采购，货比三家，筛选质价优胜者供货。日常采购借鉴招标机制，每周或每旬或每月召开竞价会议，对同一份采购计划，由多个供应商口头或书面报价，择优商定供货合同，开始本期供货。下期供货再行竞价遴选。通过这样的机制，将价格成本控制到合适的水平。同时，也可考验供应商的诚信与能力，建立供应商考评档案，逐步形成相对稳定可靠的供货渠道，使采购工作达到质优价廉的控制目标。
（二）库房成本控制
库房成本控制是在每月盘点的基础上进行的。其目的是控制库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。在库房管理中，要制定食品和饮料库存资金占用计划，由此形成库房标准成本占用。随着厨房生产和餐厅销售业务的进行，库存食品和饮料不断采购入库，同时又不断发货。到了月底，管理人员通过库房盘点来掌握库存余额及其资金占用，分析库房资金占用差额。
成本差1234……n标准库存资金占用：
实际库存资金占用：
库房成本控制在分析库存资金占用中的价格差、数量差和成本差额的基础上，要重点抓住那些价格高，存量大的食品原材料或饮料，控制其库存资金占用。为此，要明确指出重点控制哪些品种，采取哪些控制方法，如暂停进货、调拨处理、尽快出库使用等。从而迅速减少库存资金占用，加快资金周转。
（三）生产成本控制
1.生产成本控制以厨房为基础，以食品原材料为对象，根据实际成本消耗来进行。厨房餐饮产品生产加工的花色品种很多，各种产品既要事先制定标准成本，又要每天做好生产和销售的原始记录，然后根据统计分析，与标准成本比较才能确定成本差额，从而发现生产加工中成本消耗存在的问题，分析原因，提出改进措施。
生产成本控制可以逐日、逐周、逐月进行。其成本差额分析以成本率差额为主。一般来说，各种产品的成本率差额应控制在±1%～2%左右，如果发生偏差，就应查明原因，对那些成本率差额太大的产品的实际成本消耗采取控制措施。如严格控制食品原材料粗加工、细加工工艺，提高净料率；严格控制主料、辅料、调料的称量等。
2.制定标准化菜谱并确定标准化菜谱的成本。西餐通常都使用标准化菜谱。中餐因为品种多，工艺繁，管理粗放，一般不讲究标准化生产，因而造成原材料加工浪费。如出料率低；菜点分量过大；烹饪过火或口味失准；剩余原料不能合理利用等现象，都会增加成本。推行标准化菜谱可以防范上述弊端。
1.虾仁用盐反复搓洗，清水冲泡12小时。裹干布拧干水分。加盐、味精、胡椒粉、糖、蛋清、生粉拌匀，养2小时。
2.将芦荟、青椒、红椒切成0.7厘米见方的丁块。
3.锅中加水烧开，虾仁入锅氽20秒倒出。再将玉米粒、青红椒氽20秒倒出，备用。
4.锅中加油烧至4成热加汤10克，全部原料入锅炒30秒，淋香油，出锅装盘。
将标准化菜谱的调料部分事前勾兑成汁液，并按菜谱设计配份，即可进一步改善烹饪的工艺方法，使菜点的味型、质量更加标准一致。厨房生产的标准化程度也进一步提高。
将标准化菜谱配以彩色照片，汇编成册或放大张贴，在厨房就成为作业规程和指导书，不论谁站墩、掌勺，都必须按标准进行，不可随意变更，发生问题追究责任。新上岗厨师，可依照培训练习。
在备餐间，传菜员工以及值班经理，可对照标准菜谱对欲售菜点进行质量把关。
在餐厅，服务员可以根据标准化菜谱学习烹饪常识，掌握菜点特色，方便向宾客推介。宾客也可以欣赏标准菜谱，选择适宜自己口味或营养成分的菜点。
有的餐饮实体在餐厅张贴了标准菜谱，但厨师看不到，前后台脱节，宾客点的菜上来后与菜谱标准不一，对不上，容易产生争议和投诉。
将标准化菜谱增加价值内容，就可成为标准成本卡。
1.虾仁用盐反复搓洗，清水冲泡12小时。裹干布拧干水分。加盐、味精、胡椒粉、糖、蛋清、生粉拌匀，养2小时。
2.将芦荟、青椒、红椒切成0.7厘米见方的丁块。
3.锅中加水烧开，虾仁入锅氽20秒倒出。再将玉米粒、青红椒氽20秒倒出，备用。
4.锅中加油烧成4成热加汤10克，全部原料入锅炒30秒，淋香油，出锅装盘。
利用标准化菜谱可以有效地控制原料的使用量，解决投料偏多增加成本或投料偏少坑害宾客的问题。同时便于比对消耗量、销售量、剩余量的差异，及时发现问题，采取对策。利用标准化成本卡，可以方便的累计单位成本形成当日的生产成本。方便实际成本与计划成本的比对，计算成本差异。
（四）酒水饮料成本控制
酒水饮料成本控制以酒吧为基础，根据酒吧销售方式不同，其成本控制方法又分两种情况。
1.鸡尾酒销售成本控制。鸡尾酒是酒吧销售的主要方式。各种鸡尾酒都是根据标准配方制作的。因此形成鸡尾酒的标准成本。如阿美里卡诺鸡尾酒是用冰块、康巴利苦酒、意大利苦艾酒、苏打水、柠檬片配制而成的。牙买加酸甜鸡尾酒是用冰块、糖浆、朗姆酒、柠檬汁和苏打水调配而成的。各种鸡尾酒的用料配方和比例不同，其标准成本也不一样。酒吧销售过程中，调酒员尽管都按标准配方调制鸡尾酒，实际成本往往和标准成本不完全一致，由此也会形成成本差额。鸡尾酒销售成本控制就是要在分析成本差额的基础上来发现成本消耗中存在的问题。从而有针对性地采取控制措施，提高成本管理水平。
2.瓶装和杯装酒水销售成本控制。酒吧烈性酒、啤酒和软饮料常常不经过调制，直接以瓶装或杯装方式销售，价格通常比鸡尾酒低。其成本控制方法是由管理人员事先核定瓶装和杯装酒水单位成本并制定售价，酒吧服务人员按瓶装或杯装标准规格与价格销售，由此控制成本消耗。在整装拆零销售时，要特别注意杯装配量，防止实际成本消耗超过事先规定的标准。
3.餐茶用品费用消耗控制。餐茶用品包括茶叶、咖啡以及餐具、茶具、酒具、台布、口布、清洁用品和服务用品等。这些用品有的属于一次性消耗，大多数属于多次性消耗。其费用控制是逐月进行的。控制方法是根据餐茶费用计划安排，确定标准预算，然后根据月度耗损确定实际费用消耗，同标准费用预算比较，分析费用差额，由此发现餐茶用品费用消耗中存在的问题，查明原因，提出改进措施。
（五）劳动力成本控制
劳动力成本是餐饮成本重要的组成部分，随着社会经济的发展，劳动力价格必然会逐渐提高，劳动力成本在餐饮总成本中所占的比重也会越来越大，劳动力成本控制越显重要。劳动力成本控制工作主要包括如下几方面的内容：
1.设计操作标准。一切工作都应有一个标准，以此可以测量实际操作情况。餐饮管理人员应该确切知道，服务员工必须履行的各项任务及完成任务的方法。管理人员应确定最低的质量要求，并把这些要求体现在各标准操作程序中去。让员工掌握按现行质量标准的工作方式完成一项具体工作需要多少时间。明确了质量标准以后，管理人员可以据此制定一个高效率员工队伍的设计规划。
2.合理使用固定劳力与可变劳力。固定劳力是不管业务量大小的情况下餐饮实体运转经营所需的最低劳力数量。固定劳力的需要量与营业量的关系较小，无论营业量增加或减少，这类员工的需要量大致保持稳定。如餐厅经理、会计、采购员、验收员等。固定劳力是一个水准基点，即正常经营所需要的最低劳力数量。固定劳力的使用情况对劳动力成本控制有着重大的影响。因此，餐饮实体要制定相应的标准和严格的规定。要注意有些因素的变化会影响固定劳力的使用数量，如质量要求的变化，操作程序的变动，宾客要求的变动。餐饮实体对固定劳力的使用要经常进行分析与考核，结合实际情况，分析是否有减少固定劳力数量的可能。为了精简固定劳力数量，可注意以下几方面：第一，要分析质量标准是否可以调整。不同的质量标准所需的劳力数量是有差别的，在不影响宾客对餐饮产品与服务质量评价的前提下，可适当调整质量标准，减少固定劳力人数。第二，能否增加固定员工的工作量。在无法减少固定劳力用量的情况下，可考虑让固定员工适当承担变动劳力的一些工作，这样可以减少变动劳力的使用量，降低餐饮劳动力成本。第三，考虑让固定员工兼职或使用半职工。餐饮业务淡旺季波动较大，在淡季时，各种工作量较小，有些工作可以合并，让管理人员兼职，有些工作不需要全职工，可以雇用退休的半职工，以减少人工费。
变动劳力的需要量与餐厅的销售量有关，当销售量增加到一定限度时，就必须增加变动劳力。如餐厅的服务员，厨房的加工人员等都属于变动劳力。可变劳力的使用控制有如下几方面：第一，进行营业量分析，并测量员工的生产效率。餐厅员工的生产效率要经过认真测试，取得真实可靠的数据，如服务员每小时服务的宾客人数，每小时能产生的销售额等。然后，管理人员根据每天营业量的情况配备不同数量的员工。第二，采用合理的日程安排技术。餐饮业一天营业中宾客人次变动较大，可采用交替日程技术，实行分班制，员工交替上班，交替下班，能够提前进行服务准备和进行收尾工作，以适应工作需要，提高工作效率。第三，要尽可能考虑员工的愿望和选择。员工的班次安排要注意照顾员工的个人情况与意愿，调动员工的工作积极性，提高效率，降低成本。
3.控制工时。根据各餐厅的营业量及操作标准、工作效率等指标，管理人员应确定各餐厅的标准工时数。餐厅的经营要将实际工时控制在允许的范围内。员工实际工时超过劳力安排的标准工时数时，餐饮实体就承担不必要的额外工时工资成本，这些不必要的开支是潜在的浪费。当然，不能机械地看待餐厅的工时指标。如果餐厅的工时数经常超过标准工时，既要考虑是否存在劳力成本浪费，也要分析是否是营业量已超过现有员工的负荷量，如果营业量的变动已超过一定限度，就应增加员工人数，增加标准工时数。
4.提高劳动生产率。控制餐饮劳动力成本的最终目的，是提高餐厅的劳动生产率，获得最佳经济效益。在日常管理过程中，餐厅常用两个指标来衡量劳动生产率：人均毛利额和劳动分配率。
人均毛利额是衡量员工人均创造的效益。人均毛利额越大，说明餐饮实体的劳动力成本率就越低，经济效益就越好。它可以用以下公式来计算：
人均毛利额销售额-食品饮料原料成本
员工总人数
劳动分配率表示人工费占毛利额的比例。劳动分配率的数值与劳动生产率成反比，劳动分配率越低，说明餐饮实体的劳动力成本率越低，而劳动生产率越高。
劳动分配率人工费用
毛利额×100%
从以上指标可以看出，如果饭店节约开支增加收入，即增加了毛利额，而员工的人数不变，饭店的劳动力成本率相对降低，劳动生产率就提高了。如果饭店的毛利额不变，而要增加员工的工资费用，那么就提高了劳动分配率，增加了劳动力成本。可见，在积极开拓市场增加收入的基础上，合理安排员工工作，尽量减少雇用员工数量，减少人工费用，提高劳动生产率，是增加餐饮实体效益的重要措施。进行劳动力成本控制时，应对餐厅人均毛利额和劳动分配率进行分析和考察，以对劳动力成本控制的效果做出正确评价。
（六）水电燃料费用消耗控制
水电燃料费用是餐饮成本费用的重要组成部分。其费用价格日趋上涨，消耗的合理程度直接影响餐饮经营利润水平。在餐饮计划管理中，水电燃料消耗要事先做出费用预算，由此形成标准费用。随着餐饮业务管理的进行，水电燃料费用不断发生，形成实际费用消耗额。其费用控制方法是以月度为基础，分析预算标准费用和实际费用差额，进而降低费用消耗，提高餐饮利润水平。
控制差额的方法有：
1.尽量选用节能设备。如节能灯、节能冰箱、变频电机等。
2.回收利用空调冷凝水，利用烤箱余热保温食品，减少长流水解冻食品和炉灶降温补水，改用感应水龙头和电源开关等。
3.强化设施设备的计划维修，提高完好率，减少水电气的跑冒滴漏，减少设备维修费和设备更新费。
4.强化节约意识，开展节能技改和竞赛。落实节能责任制，奖励先进，处罚浪费责任人。
四、划小成本控制的核算单位
规模较大的餐饮实体，可以划小成本核算单位，推行全员成本责任制，各部门班组之间，上下工序之间，模拟法人运转，各自建账，相互结算，统计核算各部门班组的成本控制效果，改变责任不清，指标不分，“大锅饭，大家混”的弊端，逐步形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的新的成本费用控制机制，调动各层次、各方面的积极性，提高成本管理效能。
五、引进或改进成本控制的技术手段
餐饮成本控制数据量大，核算分析工作复杂，手工操作效率低、不精确。应用计算机技术，配置硬件、软件和网络系统，手工操作的困难可迎刃而解。没有引进计算机技术的餐饮实体应该考察各种硬件设备和软件系统，分析自身的应用需求，投资引进。已使用计算机系统的单位应跟踪新技术的进步，升级自己的系统，运用新技术，开创成本控制的新模式。
本章小结
餐饮成本品类多，变动比重大，泄露点多，必须健全统计核算体系，制定标准成本，控制实际消耗中的差异。落实成本管理责任制，每个工序都严格执行控制措施，才能保证以较小的成本消耗换取较大的产出效益。
本章主要名词概念
固定成本 可控成本 标准成本 成本核算 成本控制 成本差额
本章讨论题
1.餐饮成本是如何构成的？
2.餐饮成本有何特点？这些特点对餐饮管理有什么要求？
3.餐饮成本核算的种类有哪些？
4.餐饮成本控制的依据是什么？
5.简述餐饮成本控制的工作步骤。
6.简述餐饮成本控制的方法。
小组讨论方案
根据“××饭店9月食品成本和营业额分析表”计算并讨论：
（1）计算整个饭店和各餐厅的实际成本净额和实际成本率，各餐厅的人均消费额和座位周转率。
（2）分析成本差异的责任，算出库存短缺率和中、西餐厅成本差异额。
（3）分析成本差异的原因（饭店职工人数为750名，职工用餐标准成本为每人每天2.5元）。
