一、控制工作的原理
（一）反映计划性的原理
反映计划性原理，是指计划越明确、全面、完整，设计的控制系统就越能反映计划的要求，就越能有效地服务于管理者的原理。
控制和计划既有联系又有区别，是同一工作的两个方面。没有计划，就无法确立控制标准，无法衡量成效，无法判定偏差；计划不具有操作性，就无法确立控制的对象、方法，无法实施控制；计划不科学，就不会有衡量工作的科学分析、比较与判断。因此，只有明确合理的计划，才能进行全面系统的、科学标准的控制。
（二）组织适应性原理
组织适应性原理，是指组织工作体系越是明确、全面和完整，设计的控制系统就越能体现组织工作体系适应性的要求，就越能动态地实施控制的原理。
控制工作的目的是对实施计划或目标的工作进行衡量，及时纠正偏差，确保与既定计划或目标的正常运行，力求计划或目标的完成甚至突破。组织工作系统中的部门（或人员）的岗位职责越明细，控制工作就越及时、有力与有效。
（三）控制关键点原理
控制关键点的原理，是指管理者尽可能区分计划工作的轻重缓急，越是能把握关键点来进行控制，控制工作就越能在正确方向下持续运动的原理。
任何整体工作、整体活动的各个部分都有轻重缓急之分，又都不能截然分成轻重缓急的。但是，重点工作是事关整体方向的关键点，如果选不出或选不准这个关键点，势必造成“眉毛胡子一把抓”的控制局面，势必失去既定方向。管理者要把有限的精力集中在关键点的控制上，就能在正确方向下实现控制的持续运动。
（四）例外情况原理
一切事物都处在剧烈的变化之中，发生偶然的事件是正常现象，控制亦如此。现代管理的控制效率，要求必须在例内情况的控制同时，尤其重要的是要集中解决例外情况的控制。例外情况解决越好，控制的效率就越高。这就是例外情况的原理。
例外情况是没有固定的一套程序化的控制标准，但它是有其规律性的。要认识例外情况的规律，就必须不断研究例外情况产生的原因、记录等，不断制定解决例外情况的标准、制度、规定等。但是，只注意例外情况是不够的，必须把例外情况与关键情况结合起来，把例外情况放在全局之中来处理，使例外情况逐步纳入例内控制之中。
（五）直接控制原理
管理者素质越高，就越能胜任其所承担的职务，就越不需要间接控制，这就是直接控制的原理。直接与间接是相对而区分的，是相互补充、相互联系的。在一个控制系统中，往往是某种控制为主，以另一种控制为辅。
直接控制并不意味着直接控制效果。要提高直接控制效果，必须千方百计提高管理者的素质，确保管理者有很高的洞察能力、判断能力、解决问题能力等。事实上，直接控制既有广阔的实践空间，又有一定的前提条件，要与间接控制结合起来才能发挥更大的作用。
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哈勃望远镜
经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此，望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是，如果有一点更细心的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯—埃默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，与其他许多美国国家航天局（NASA）项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。
美国国家航天局中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。事后，航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。”
二、控制工作的要求
（一）及时性要求
当经济活动偏差出现之后，控制要迅速及时察觉，并采取有效措施加以纠正。经济活动是在不断发展变化的，计划也不可能永远保持不变，否则，将会影响到经济运行的迅速发展，对此，控制系统就必须做出反应。控制系统反应的快慢与好坏，能否解决问题与抓住机会，将是计划继续推行或改变的起点。因此，控制系统的及时性反应，就显得格外重要与紧迫。要做到及时性，首先，应知道影响计划的客观环境发生了什么变化，这些变化对计划带来什么影响；其次，应了解实施计划的组织结构本身内部所拥有的客观物质条件和主管工作情况的变化。这两方面相互对照、结合起来，就成为控制系统及时性原则的依据。成功的控制，是通过对计划外部环境的变化、计划本身的情况，利害关系者的反应等各项分析之后取得的。
（二）适度控制的要求
适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。虽然任何组织都需要控制，但控制系统的大小各异，不管管理者应用怎样的控制，它必须与涉及的工作相适合并是经济的。
适度控制的要求体现在两个方面：一方面是过多的控制会扼杀组织中成员的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响组织的效率；另一方面是控制不足将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，甚至利用在组织中的便利地位谋取个人利益，从而导致组织的涣散和崩溃。
（三）客观性的要求
有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。因此，控制过程中必须贯彻实事求是的思想，必须客观地了解和评价被控制对象的活动、状况及其变化，必须深入实地调查研究。
（四）灵活性的要求
就管理系统自身而言，不平衡、不协调是经常的。当管理运行出现不协调、不平衡时，就必须通过控制来实现协调，保证管理运行的平衡运动，即使在面临计划发生变化，出现了未能预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应充分发挥控制的作用。这就要求所实行的控制要具有灵活性。控制工作在计划出现异常或未能预见的情况下，仍然保持有效性。但应注意，这种灵活控制的要求是对应于计划出现偏差或严重失误的情况下进行的，在计划顺利进行时，绝不允许控制随意出现灵活性。
（五）经济性的要求
控制系统要考虑经济效益，注意调节控制系统所增加的开支是否低于它所带来的经济效益。就是说，要根据经济活动规模大小，控制问题的重要程度，控制所能带来的经济效益，来设计不同的控制系统。不论采用哪一种控制方法，都必须坚持用最少的费用来查明偏离计划的实际的原因或潜在的原因，都必须防止无效的控制、不讲经济代价的控制。
（六）全局性的要求
许多部门的管理者在进行控制工作时，往往从本部门的利益出发，只求能实现自己的局部目标而忽视了组织的整体目标的实现，组织的总目标是要靠各个部门及成员协调一致的活动才能实现的，因此，控制工作要有全局观点，要从整体利益出发实施控制。
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名医劝治的失败
我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊谒见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。
再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好；在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无能为力的了。如今国君的病已深入骨髓，所以我不能再去谒见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身疼痛，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。
蔡桓公贵为国君，又有名医扁鹊在侧，却因为小病送掉了性命，原因是什么？
