一、决策的含义及特征
（一）决策的含义
所谓决策，就是为了达到某一特定的目的而从两个或两个以上可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
1.决策的前提：要有明确的目的
决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无须决策。因此，在决策前，要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须具体，可衡量、可检验。
2.决策的条件：有两个或两个以上可行方案可供选择
一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地，“多方案抉择”是科学决策的重要原则；决策要以可行方案为依据，决策时不仅要有若干个方案来相互比较，而且各方案必须是可行的。
3.决策的重点：方案的分析比较
每个可行方案既有其可取之处，也有其不利的一面，因此必须对每个备选方案进行综合的分析与评价，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊。而通过对各个方案之间的相互比较，可明晰各方案之间的优劣，为方案选择奠定基础。
4.决策的结果：选择一个满意方案
科学决策理论认为，追求最优方案既不经济又不现实。因此，科学决策遵循“满意原则”，即追求的是诸多方案中，在现实条件下能够使主要目标得以实现、其他次要目标也足够好的可行方案。
5.决策的实质：主观判断过程
决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。在分析判断时，参与决策人员的价值准则、经验会影响决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。因此，决策从本质上而言，是管理者基于客观事实的主观判断过程。
决策是一个主观判断过程，对于同一个问题，不同的人有不同的决策选择结果是正常现象。因此，在现实生活中，我们不能以己度人，将自己的决策结果强加于人；在管理实践中，则要求管理者能够在听取各方面不同意见的基础上，根据自己的判断做出正确的选择。
（二）决策的特征
1.决策具有针对性
决策总是针对解决一定问题和确定一定目标而进行的。
2.决策具有现实性
决策是人们行动的纲领，一切行动都要按照决策进行。
3.决策具有选择性
决策是在两个以上方案中选择一个最优方案。
4.决策具有风险性
决策是所面对的客观情况是复杂多变的，决策者的知识、经验和能力是有限的，将要发生的问题是不以人们的意志为转移的、难以控制的，所以决策的后果具有很大的不确定或风险。
5.决策具有科学性
决策是遵循一定的原则和科学程序，运用科学的方法，经过系统分析做出的符合客观实际的决策。
现代决策具有极大的信息吞吐量、多目标综合和快速多变的性质、更加着眼于广阔的背景和遥远的未来，因而，科学化的决策是在充分调查、科学预测的基础上，准确认识、集体参与的前提下，按照一定程序、原则、方法来决策的。只有这样，才能正确地做事，做正确的事，高效地做事，借力做事。
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吉利公司经营策略的重大失误
在1962年以前，吉利公司垄断了美国的剃须刀市场。在《幸福》杂志所列的美国500家大工业公司的利润率中，吉利名列第四，但其投资回收率却高居首位。高级蓝色刀片是吉利刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品。这种刀片经过5年的实验和研究才制成，于1960年正式投入市场，仅在1962年就获利1500万美元，占公司利润总额的1/3以上。不过这种刀片不是碳素钢制造的，虽薄而锋利，但很不耐用。1961年英国的不锈钢刀片向美国推销，因其使用次数多，受到美国顾客的青睐，但由于输入数量不多，没有造成对吉利公司的威胁，也就没有引起吉利公司的注意。
在一派繁荣景象的背后，一场吉利发展史上最大的危机悄悄孕育着。
1961年，在剃须刀的制造工艺领域内出现了一场具有划时代意义的革命。在这一年里，英国的威克逊公司在世界上第一次采用不锈钢材料制造剃须刀获得成功，推出了人类有史以来第一把不锈钢剃须刀片。这种不锈钢刀片具有许多突出的优点：极富弹性，不易折毁，重量很轻等，然后最重要的一点是它成本低廉，而且又可以连续使用多次。
威克逊公司推出不锈钢刀片后，首先在英国立即引起轰动，销量直线上升，到1962年就完全占领了英国市场。与此同时，吉利公司的老对手——美国精锐公司和安全剃刀公司敏锐地洞察到这是一个千载难逢的大好时机，随机于1963年年初在美国市场上声名鹊起，很多吉利的忠实消费者也开始从“超级蓝光”碳钢刀片转向不锈钢刀片。
不锈钢刀片的异军突起，给吉利拉响了警报。显然，不锈钢刀片市场份额的继续扩大，严重影响了吉利的市场地位。
此时，吉利有两种选择：
其一，立即推出自己的不锈钢刀片，这样可以使吉利已有的广大市场不受影响，并且用不了太多的促销费用，但这样做，将会对“超级蓝光”的市场造成强烈冲击，甚至放弃“超级蓝光”，因而需要很大的决心和勇气。
其二，对不锈钢刀片不予理会，调动一切手段，加强时“超级蓝光”碳钢刀片的促销，以保住甚至扩大自己的市场份额。这样做对吉利来说，是轻车熟路，无须费太多力气，但意味着不锈钢刀片生产有可能陷入被动。
经过分析，吉利认为“超级蓝光”碳钢刀片与不锈钢刀片相比，存在两方面的突出优势：
其一，“超级蓝光”碳钢刀片的质量优异，并且很稳定；而不锈钢刀片刚刚面世，质量水平不够稳定。
其二，不锈钢刀片的目标消费者是中等水平和低水平的收入者；而“超级蓝光”碳钢刀片主要面向高档消费者。
在经过这番分析后，他们认定：从长远看，碳钢刀片将和不锈钢刀片“井水不犯河水”，“超级蓝光”的市场不会被动摇。因此，犯不着“杞人忧天”。于是，他们最终采取了第二种决策，先不理睬不锈钢刀片，全力巩固自己的“超级蓝光”的市场地位。
然而事实证明，这是一个极端错误的决策，经调查发现，如果不锈钢刀片能连续使用8次而刀口不钝，一般消费者就会选择不锈钢刀片，一般不锈钢刀片的使用次数均在15次以上。因此，不锈钢刀片的推广，将把碳钢刀片的大部分顾客抢过去。
在吉利的决策做出后不久，事态的发展便急转直下，令吉利的决策者瞠目结舌。不锈钢刀片在市场上的销售势头空前凶猛。安全剃刀公司和精锐公司充分利用吉利无动于衷的大好时机，投入巨额促销费用，大力宣传不锈钢刀片的经久耐用、物美价廉，使不锈钢刀片的销售不断升温。在强大的促销攻势下，吉利的新老顾客纷纷叛离，投入了不锈钢刀片的怀抱。吉利的“超级蓝光”碳钢刀片的销售量急剧减少，市场份额降至吉利有史以来的最低点。
至此，吉利的决策者们才认识到问题的严重性，后悔没有认识到不锈钢刀片竟具有如此巨大的魅力，弄得他们的市场明星——“超级蓝光”连连败北。于是吉利公司急速动员公司各级力量，于1963年秋天才向市场推出了自己的不锈钢刀片。
然而，亡羊补牢，为时太晚！吉利公司推出不锈钢刀片比精锐公司和安全剃刀公司整整晚了6个月。但就是这6个月，使吉利公司失去了进入市场的最宝贵的时机。1963年和1964年，吉利公司的市场占有率从原来的70%降至55%，利润也下降了一成多，投资报酬率从40%降到不足30%，且再也难以恢复。
二、决策的类型
人类活动的领域是相当广阔的，存在着各式各样的问题，需要进行各种不同类型的决策，决策已成为一门科学。决策的类型是多种多样的，一般可以作以下分类。
（一）战略决策和战术决策
战略决策又称宏观决策或全局决策，是指对全局性、根本性和影响深远的重大问题进行的决策。重点是解决管理系统与外部环境的关系问题。例如投资方向和生产规模的选择、新产品开发、企业的技术改造、市场开拓、人力资源问题的决策。
战术决策也称微观决策或局部决策，是指对局部性、短期性问题进行的决策。战术决策服务于战略决策，它受战略决策的指导和制约。重点是解决如何组织企业内部力量的问题。如日常的营销决策、物资储备、资金分配等决策。
（二）群体决策与个人决策
按决策的主体可把决策划分为群体决策与个人决策。群体决策是指多个人一起做出的决策。组织中的许多决策，尤其是那些对组织有重大影响的决策往往是由集体来决定的。如股东大会、董事会等做出的决策就是群体决策。
个人决策则是指单个人做出的决策。如总经理签署一项权限内的销售合同就是个人决策。
（三）程序化决策和非程序化决策
程序化决策也称常规性决策或例行性决策，它解决的是再现性问题，有固定的决策程序套用，实施结果比较确定，一般不会发生意外。如订货程序、日常的生产技术管理等决策。
非程序化决策也称非常规性决策或随机性决策，它解决的问题比较新奇，不经常出现或未出现过，这类决策没有固定的程序，无先例可循，带有很大的风险性。如新产品开发、产品方向变更、市场开拓、人事变更、机构改革等决策。
（四）单目标决策与多目标决策
按决策的目标数量可以把决策划分为单目标决策与多目标决策。单目标决策就是指只需要实现一个目标的决策。单目标决策是我们研究决策问题的基础，处理决策问题的大多数方法都是从研究单目标决策开始的。
多目标决策就是指决策的目标有两个或两个以上的决策。多目标决策的实现较单目标决策难一些，因为需要实现的多目标有可能是相互矛盾的，实现起来难度更大。
（五）定性决策和定量决策
定性决策又称非数量决策或定性分析决策，它是对决策目标难以用准确数量表示和分析计算，主要靠决策者的创造能力和分析判断能力，对问题的性质、特点进行分析研究的一类决策。如个人、集体、经验类推等做法的决策。
定量决策又称数量决策或定量分析决策，它是对决策目标能用数量表示和分析计算，主要用数学方法来进行的一种决策。如通过时间序列分析、计算系数或比例或平均数等做法的决策。
（六）经验决策和科学决策
经验决策是靠决策者的知识才干和经验判断进行的决策。科学决策是决策者运用科学的原则、程序、方法和工具进行的决策。二者相辅相成，互相渗透，各有所长。
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松下公司回避投资风险的重大决策
企业决策是指为达到一定目标对制定的活动方案和临时出现的特定问题经过反复考虑后做出“拍板”决定的一种领导行为。在激烈多变的商战中，企业家不允许优柔寡断，需要的是果断地对一个又一个面临的紧迫问题做出决策决断。正如松下指出的那样，商家不能贻误战机，否则就意味着利润的流失、客户的减少，甚至是生意场上的灭顶之灾。而松下在电脑投资计划上的突然撤退就表明了其对市场的敏感与白热化竞争中头脑的冷静，可作为企业家决策的一个重要样板。
1964年，松下公司突然宣布放弃发展大型电脑的计划，开始确实令人迷惑不解。因为这时的松下公司已花5年时间，投入了十几亿资金进行研究开发，眼看就要收获了。为何要放弃不干呢？原来松下发现，电脑市场的竞争日趋白热化，仅在日本就有富士通、日立等公司在做最后的冲刺，如果此时松下再加入，也许会生存下来，但也有可能导致全军覆没，这就等于拿整个公司下赌注。所以，面对这样的市场形势，松下毅然做出退出争夺电脑市场的决策，这实在是一次冷静思考后的勇敢大撤退。
在激烈的商战中，有许多情况真假难辨，不知后果如何，这时要做出一项正确的决策，除了商人的魄力，还要靠实事求是的科学预测和分析。而离开这一点就是“盲目”，就是“冒险”。
三、决策的程序
决策的程序是一个动态而完整的活动过程，它由如下相互联系的四个阶段或步骤组成。
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决策分析过程
王华是一位5年还没有得到晋升的中层管理人员。最近，另一个比他晚几年进入该公司的中层管理人员却得到了提拔。这件事使他很不安，他开始收集该公司有关晋升政策的信息。他发现这个组织中管理人员晋升的平均时间为3年。既然自己5年还未得到晋升，这表明确实存在着问题。进一步收集信息，归纳出自己得不到晋升的可能原因有：人际关系没搞好，群众对自己意见较多；直接上司对自己无好感；这家公司中已没有适合于提拔他去担任的职位。
参照所掌握的情况，他最后确认，同直接上司的关系没搞好是问题的原因所在，可以肯定，这位上司一定提出过反对他晋升的意见。怎么办？他提出了解决问题的各种备择方案：马上辞职，到其他地方谋职；在找到另一工作前继续留在原公司；同直接上司及上层管理人员好好讨论一下自己的问题；告知直接上司和上层管理人员，如近期内仍得不到晋升，他就辞职。
对各方案进行分析后，王华排除了第四个方案，因为进行这种威胁可能会使上司更倾向于解雇他；马上辞职风险太大，现在找工作也比较困难，万一在其他地方找不到工作，就会陷入很为难的境地。最终王华决定采取与上司交换意见的方式。为此，王华进行了一番计划，确定了谈话的时间、方式等。经过谈话，王华得知，他未能找到问题的原因，事实上他根本不要指望在这里能得到重用。根据反馈，王华制定了一个权变计划：着手在其他地方找工作，在没有找到工作前仍留在原单位继续工作。
（一）确定目标
确定目标是决策的前提或先决条件。如果没有目标，决策就没有方向，也就无决策可言。如果目标错误，后面的工作就成为无用之功，甚至会产生背道而驰的效果。所以有“决策目标一旦确定，决策问题就解决了一大半”的说法。因此，在调查研究和广泛收集资料信息的基础上，要合理准确地确定和选择决策的目标。这一阶段主要做好以下几个方面的工作：
（1）调查研究，收集资料。找出问题确定决策目标，首先要进行深入细致的调查和分析，广泛收集资料和信息，收集的资料必须符合全面、客观、准确、可靠和及时的要求。经过对资料的分析研究，找出存在而且需要解决的问题，这些问题就是决策的目标。
（2）筛选目标，抓住关键。在实际工作中，需要解决的问题很多，如目标是多个，就有一个对目标进行筛选的问题。筛选目标就是处理多目标的问题，要坚持需要与可能相统一的原则，尽量减少目标的数目，抓住急需解决的关键问题，作为决策的目标。
（3）决策目标要具体明确。具体明确的决策目标有五层含义：一是把决策目标分为必须达到的目标和希望达到的目标两类；二是决策目标是单一的；三是决策目标的落实必须有时间要求；四是决策目标要有明确而具体的衡量标准；五是决策目标必须是可以确定部门和个人责任的。
（4）弄清目标的约束条件。决策目标可分为有条件目标和无条件目标。实际上大多数目标都是附加一定约束条件的，有的是客观存在的约束条件，有的是根据主观要求规定的约束条件，还有法律、制度等方面的一些限制性规定。确定目标时必须把这些约束条件搞清楚。
（二）拟订方案
拟订方案是决策的基础。决策就是选择最优方案，如果没有方案，选择最优方案只是一句空话。这一阶段的任务，就是根据已确立的决策目标，制定多个备选方案。要完成这一任务，必须做到以下几点：
（1）大胆探索，精心设计。拟订方案的过程是大胆探索和精心设计的过程。首先，大胆探索需要有创新精神，勇于创新，不能因循守旧、墨守成规。即使有类似的经验，也应该不断研究新情况，发现新问题，探索解决问题的各种途径和办法。其次，精心设计需要冷静的头脑和坚毅的精神，善于理性思维、系统思维，对拟订的方案逐个预计其效益和可能出现的其他后果，努力寻求实现方案和预防意外情况发生的各种措施。大胆探索、精心设计的结果，只能是方案的雏形，还要进一步加工。只有通过反复地大胆探索和精心设计，才能拟订出可供选择的方案。
（2）拟订的方案应具备的特点。为了保证最后选择的决策方案正确，要求每个方案都要力求经济性、有效性、系统性、可靠性、灵活性的有机结合。拟订的备选方案应具有如下特点：
① 详尽性。拟订的方案在指标及其标准上、措施和办法上、落实上等方面，要详细完全，切忌残缺不全。
② 可行性。拟订的方案要符合实际情况，是可以执行的。“可行性”同义于“可能性”，是指“做得到，行得通，能实现，会成功”的可能性。
③ 相互排斥性。要拟订多个方案，方案之间要有质的区别，类似的方案只能算一个方案。
（三）方案优选
方案优选是在方案评价基础上进行的，是决策的关键，它关系到决策的成败，因此，方案优选是具有决定性意义的阶段。方案优选，决策者并非一下子可以拍板定案，要做大量细致的工作，切忌草率、盲目和随意性。首先，要选择与运用科学的方法，对多个可行性方案进行全面与综合的分析、比较和评价。比较、评价的标准应包括方案的作用、效果、利益、意义等。评价选择时，对那些不能用的、重复的、超过资源限度的以及处于劣势地位的方案予以筛除，能合并的予以合并。如果出现没有一个方案是“令人满意”的情况时，则应进一步寻求理想的方案。对每一个可行性方案进行充分的论证时，要突出技术上的先进性、经济上的合理性、实际上的可能性来评价；其次，进一步分析形势上的变化，预测执行中可能出现或发生的问题；最后，决策者要广泛听取群众和专家的意见，特别是反对意见更应当重视。在上述工作的基础上，经过比较筛选，选出“满意”方案，即执行方案。在实践中，不是把全部备选方案都找到后才最后进行一次选择，而是先拟订一批，初选淘汰一些，补充修改一些，再选择，直到选出满意方案为止。
（四）执行与反馈
执行与反馈，即付诸实施决策。它是决策的最后一个阶段，选择方案不是决策的目的，目的在于实施方案。决策目标能否实现，同执行与反馈关系极大。如果执行不力，信息不能及时反馈，决策目标就难以实现。为此，必须做好下列工作：
（1）目标分解，层层落实、责任到人。在执行前，要及早解决与实施决策方案有关的问题，建立和完善各项保证措施和制度；要把决策目标分解为中目标和小目标，上至领导下至部门和个人，具体明确目标和任务，做到“横到边、竖到底”。
（2）密切注意目标的运行情况。在执行过程中，对目标的运行情况要跟踪检查，掌握及时、准确的反馈信息。对出现的偏差及时采取措施加以纠正，力求决策不断优化和完善，保证正确决策的贯彻执行，促使决策目标的实施贯彻到底。
从以上叙述中可以看出：决策的每一个阶段，都是一个复杂过程，决策的四个阶段是一个有机整体、相互联系和相互制约，是不能分割的。决策每一个阶段在可靠程度上出现了偏差，就会导致整个决策的失败。因此，只有做好每一个阶段的工作，才能保证决策目标的最终实现。
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比尔·盖茨——“我们应该只做软件”
如果比尔·盖茨要总结自己早年成功的关键的话，他应将自己的成功归结为一点，那就是在20多年前他自己对保罗·艾伦所说的那句话：“我们应该只做软件。”
由于盖茨独具慧眼地选择了当时几乎是空白的计算机软件领域，并在他人尚未发觉的情况下，独领风骚多年，因此，他几乎已经成为当今世界计算机软件标准的唯一制定者。今天，许多人害怕盖茨与他的公司积累起来的力量。微软在它的市场中如此成功，以致美国联邦贸易委员会、美国司法部以及欧洲联盟都发起了对微软的定价、营销和管理业务的调查（美国政府在20世纪50年代和70年代对AT＆T和IBM也做过这样的调查）。1994年8月与美国司法部签订的一项协议，微软改变了自己定价与授权使用操作系统的方法。该协议对微软的基本业务和对市场与技术的影响能力却基本上未受触动，这是因为比尔·盖茨已经成功地将自己的软件以最早的捆绑形式扩散到每一个计算机的家庭，这早已奠定了微软公司牢不可破的市场基础。
在盖茨看来——他在1975年创建微软时就以非凡的洞察力意识到了——计算机工业中真正的“摇钱树”在软件之中。当时，盖茨的合伙人艾伦想既生产硬件又生产软件；然而计算机行业中的许多公司，包括IBM、DEC，甚至像苹果计算机公司（成立于1976年）这样的新加入者，都集中在硬件上。盖茨纠正了这一错误，盖茨在一次采访中回忆了他当时的想法：“我想我们应该只做软件。”微处理器的能力每两年就翻一番，在一定意义上来说你可以把计算机能力想象成几乎是免费的。这样你就该问问自己了，为什么要掺和进制造几乎是免费的东西的生意中去呢？什么是稀缺资源？是什么限制了对无限计算机能力的利用呢？是软件。
在后来的几年里，由于其他的公司也认识到了软件的价值。结果是，微软不得不经常考虑竞争情况和引入足够多的新技术以吸引顾客购买其产品的更新版，盖茨也不得不为其技术和编程技巧寻找新的市场和应用范围。由于坚持走软件的开发道路，盖茨在认识某些产品观念，如公司网络、家庭金融软件以及“构件”网络的潜力方面，反应比较迟缓，这些领域后来分别由Novell、Intuit和Lotrs公司充当了前锋。在步入像信息高速公路产品与服务这样的新领域时，微软面临着严峻的竞争，微软的质量控制与准时发布产品是一个长期而且持续的问题，虽然它为此已经在小组如何开发、测试产品以及如何分析用户反馈的信息方面进行了许多改善。但可以相信，始终不甘于人后的盖茨一定会通过各种努力保持其在软件市场中的地位，不断扩大自己的优势并进入到其他计算机行业的领域。而这一点，对盖茨来说，并不太难。
四、决策的方法
随着科学技术的发展，已经形成了一些科学的决策方法。按照是否运用数学方法，可分为定性决策方法和定量决策方法两大类。定性和定量的决策方法各有所长和不足，不同决策方法运用的前提、条件、作用、结果各不相同。
（一）定性决策方法
定性决策方法，又称为“软”方法，是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。运用社会学、心理学和行为科学的成果和方法对方案或方案的某些因素、内容进行综合分析评价，并且充分发挥决策者和专家群众的集体智慧、知识和经验的决策方法。
常用的定性决策方法主要有：德尔菲法、头脑风暴法、方案前提分析法、5W1H分析、程序化决策、经验型决策方法等。
1.方案前提分析法
方案前提分析法是通过注重对方案的前提假设进行分析，来确定方案前提假设是否成立的决策方法。如果前提假设不成立，方案也不存在可行性。
方案前提分析法因为不直接讨论方案本身而讨论它们的前提假设，所以对于决策方案的正确选择是从分析前提条件入手。
2.5W1H分析法
5W1H法是美国陆军首次提出的一种方法。它对所面临的决策问题从六个方面入手，即：目的——Why；对象——What；时间——When；场所——Where；人员——Who；手段——How。探求可行方案并最终找到解决问题的办法。
3.程序化决策
程序化决策又叫例行问题的处理，主要用于例行问题的处理。程序化决策时，决策者要善于确定问题是否属于例行问题，可通过列举、排队、归纳等方法来加以确定。当决策者感到无从下手时，可通过事例比较、民主讨论等形式来决定。
程序化决策可以帮助管理者更快地处理日常事务，节省时间和精力，利于处理其他问题。缺点是：可能会减少发现处理问题更好方法的机会，而且政策、规章制度、程序一旦建立，人们就必须按照去做，即使有更好的方法，也不能轻易改变，这就显得决策僵化。
4.经验型决策方法
经验型决策就是决策者凭自己阅历、知识等方面积累的经验来进行决策。在一些日常生活中，凭借经验进行的简单决策有很多，有时我们常会借助于一系列的经验总结来指导决策。如足球运动员在“形势危急时，将球踢出场”、领导者对待下属“把员工当成熟人来看待”等。
（二）定量决策方法
定量决策方法，又称为“硬”方法，其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策参考使用。
定量决策方法常用数学的理论方法，如模型法、概率法、期望值法、决策树法等，帮助决策者选择达到目标的方案和对方案进行经济评价。按照决策问题所处自然状态性质的不同，可分为确定型决策方法、风险型决策方法、非确定型决策方法。
1.确定型决策方法
确定型决策是研究环境条件为确定情况下的决策，也就是自然状态已知的决策。一般可以根据已知条件，直接计算各可行方案的损益（损失与收益）值，比较其损益值就可确定最优方案。例如，某企业所需的一种外购件，可从甲、乙、丙三个城市组织购买，这三个城市到该市的距离相同，而且提供外购件的质量一样，只有价格不同：甲城市为5.3元/台，乙城市为5.2元/台，丙城市为1.9元/台。显而易见，选择到丙城市购买为较优方案。
确定性决策方法有很多，如量本利分析法、临界收益评价法、直接择优法，时间序列分析法、差量分析法等。
2.风险型决策方法
风险型决策方法是研究怎样根据决策事件各种自然状态及其概率，做出合理决策的问题。
风险型决策是研究环境条件不确定，但能以某种概率出现的决策。
决策者所选定的任一行动方案都会遇到两个及两个以上的自然状态，这些自然状态发生与否虽然不能确定，但其概率可以通过统计资料求得或凭决策者经验估计出来。由于决策问题的因素是不确定的，是具有概率变化的，所以无论决策者选定哪一个方案，都要承担一定的随机风险。
风险型决策的可靠性在很大程度上取决于各种自然状态发生概率估算的准确程度。因此，要注意凡是能用实验方法（如抽样法）取得概率值的，应积极进行科学实验；无法采用实验方法的，应根据历史资料加以确定或计算；只有在过去和现在确无资料的情况下，才采用主观概率。
风险型决策方法主要有决策表和决策树法两种。
风险型决策所依据的标准主要是期望值标准。
所谓“期望值”就是在不同自然状态下决策者期望达到的数值。计算公式为：
E（Ai）=∑Pj·Wij
式中：Ai-—第i个可行方案；
E（Ai）——第i个可行方案的期望值；
Pj-—第j个自然状态的概率，∑ni=1Pi=1；
Wij-—第i个可行方案在第j个自然状态下的收益或损失值。
（1）决策表法。期望值在风险分析中是一个非常重要的指标，在对项目进行风险分析时，一般都要计算项目的期望值。期望值是建立在概率基础上的值，是反映随机变量取值的平均值，但这个平均值不是一般意义上的算术平均值，而是以随机变量各种取值的概率为权重的加权平均值，也是随机变量最可能出现的值。
解：根据期望值的计算公式，可得：
E（A甲）=200×0.25+250×0.50+300×0.25=250（万元）
E（A乙）=80×0.25+260×0.50+410×0.25=252.5（万元）
E（A丙）=20×0.25+250×0.50+480×0.25=250（万元）
由计算可知，方案乙的净现值最大。在不考虑其他因素的情况下，乙方案为较优方案，该企业应该选择乙方案。
风险分析的方法就是对各不同技术方案产生的结果的期望值进行计算比较，一般是选择期望值最大（如盈利）或最小（如成本）的方案做最后决定。有时为了进一步分析、判断方案的优劣，还需要计算方案的标准差和变异系数，看随机变量实际值与其期望值偏离程度和随机变量的离散程度，进而反映投资方案风险的大小，为决策者提供决策依据。
决策表又称决策损益矩阵，该表包括可行方案、自然状态及其概率、各方案的损益值等数据。
运用决策收益表决策的步骤如下：
① 确定决策目标。
② 根据经营环境对企业的影响，预测自然状态，并估计其发生的概率。
③ 根据自然状态的情况，充分考虑本企业的实力，拟订可行方案。
④ 根据不同可行方案在不同自然状态下的资源条件，运用系统分析方法计算损益值。
⑤ 列出决策收益表。
⑥ 计算各可行方案的期望值。
⑦ 比较各方案的期望值，选择最优可行方案。
计算各可行方案的期望值：
E（25箱）=25×（100-80）×0.1+25×（100-80）×0.3+25×（100-80）×0.5+25×（100-80）×0.1=50+150+250+50=500（元）
E（26箱）=[25×（100-80）-80]×0.1+26×（100-80）×0.3+26×（100-80）×0.5+26×（100-80）×0.1=42+156+260+52=510（元）
E（27箱）=[25×（100-80）-2×80]×0.1+[26×（100-80）-80]×0.3+27×（100-80）×0.5+27×（100-80）×0.1=34+132+270+54=490（元）
E（28箱）=[25×（100-80）-3×80]×0.1+[26×（100-80）-2×80]×0.3+[27×（100-80）-80]×0.5+28×（100-80）×0.1=26+108+230+56=420（元）
选择期望值大的日进货26箱为最优方案。
（2）决策树法。决策树法是直观运用概率分析的一种图解方法。它主要用于对各投资方案的状态、概率和收益进行比较选择，为决策者选择最优方案提供依据。决策树法特别适用于多阶段决策分析。
决策树是以其结构形态而得名，它是以方块或圆圈为节点，用直线连接有关联的节点而构成的一种树状结构。
决策树的要素有五个，即决策点、方案分枝、自然状态点、概率分支和结果点。
运用决策树法进行决策的过程是：
① 绘制决策树。首先确定决策点，决策点一般用“”表示；然后从决策点引出若干条直线，代表各个备选方案，这些直线称为方案分枝；在方案分枝末端绘出自然状态点，一般用“〇”表示；从自然状态点绘出若干概率分枝，每一概率分枝代表一种自然状态，概率分枝后面的数值代表不同方案在不同状态下可获得的收益值。
画决策树的顺序是从左至右，决策树画完后，应对每一节点进行编号，以便分析，编号的顺序是从左到右，从上到下。
② 计算期望值。期望值的计算要从右向左，依次进行。首先根据各种自然状态的发生概率分别计算各种自然状态的期望值，遇到状态点时，计算其各个分枝期望值的和，标于状态点上。遇到决策点时，则将状态点上的数值与其前面方案分枝上的数值相加，哪个方案分枝的汇总数值大，就把它写到决策点上。在每个决策点上，选择方案的原则是采用最大期望收益（如盈利、净现值等）和最小期望费用（如成本、总费用等）的原则。
③ 方案选优。方案选优过程也就是对决策树进行剪枝。从右向左，逐一比较，凡是状态点值与方案分枝上数值汇总后小于决策点上数值的方案分枝一律剪掉，被舍弃的方案要在方案分枝标记“//”，表示“剪枝”。最后，只能剩下一条贯穿始终的方案分枝，它所表示的方案就是最优方案。
决策树法可分为单级决策树法和多级决策树法。单级决策树只包括一个决策点，即只包括一级决策；多级决策树实际上是单级决策树的复合，它需要进行两次或两次以上的决策，才能选出最优方案。其分析方法与单级决策树相同，只是要分级进行。决策树法在实践中，常用于多级风险决策问题。
[例4-3]某企业拟开发一种新产品，现有甲、乙两个方案，寿命期均为10年。甲方案的投资为320万元，其年净收益在产品销路好时为100万元，销路差时为-20万元；乙方案的投资额为180万元，其年净收益在产品销路好时为40万元，销路差时为10万元。根据市场调查和预测，在项目寿命期内，产品销路好的可能性为70%，销路差的可能性为30%，已知标准折现率为10%。试根据上述资料对方案进行比较选择。
其次，计算各状态点的期望值。
E2=100×（P/A，10%，10）×0.7+（-20）×（P/A，10%，10）×0.3
=393.25（万元）
E3=40×（P/A，10%，10）×0.7+10×（P/A，10%，10）×0.3
=190.48（万元）
最后，计算各备选方案净现值的期望值，选择最优方案。
甲方案的净现值的期望值=393.25-320=73.25（万元）
乙方案的净现值的期望值=190.48-180=10.48（万元）
因此，应该优先选择甲方案。
3.非确定型决策方法
某些决策问题存在着几种可能出现的状态，但没有充分的资料来确定每一种自然状态发生的概率，对这类问题所进行的决策称为非确定决策。
风险型决策对各种自然状态发生的概率事先是可以预测的，而非确定型决策对各种自然状态发生的概率事先是无法预测的。
由于决策者对各种自然状态发生的概率无法知道，因此，最佳方案的选择主要取决于决策者的态度与经验以及他所持的决策原则。
非确定型决策常用的方法有：悲观决策法、乐观决策法、最小后悔值法、折中决策法、机会均等决策法等。
（1）悲观决策法。用这种方法的决策者，都是对未来事件结果估计比较保守的。
悲观决策法是力求在不利的情况下，寻求较好的方案，即从坏处着眼，向好处努力。
悲观决策法也称最大最小值收益法，即先找出各方案中的最小收益值，然后从最小收益值中选择最大收益值的方案为最优方案。
（2）乐观决策法。用这种决策方法的决策者，都是对未来前景比较乐观，并有较大成功把握的。他们愿意承担一定风险去争取最大的收益。
乐观决策法与悲观决策法正好相反，也称为最大值收益法。
运用乐观决策法是，首先从每个方案中选择一个最大收益值，然后从这些最大收益值中选择一个最大值，这个最大值所对应的方案就为最优方案。
（3）最小后悔值法。当某一种自然状态出现时，将会明确哪个方案最优，即收益值最大。
如果决策者当初并未选择这一方案，而选择了其他方案，这时一定会感到后悔。后悔的程度大小可以通过后悔值来表示。
每种自然状态下的最大收益值与其他各方案的收益值之差，称为后悔值，也称机会损失。
后悔值原则的决策过程是，先确定各方案的最大后悔值，然后选择这些最大后悔值中的最小后悔值所对应的方案，即大中取小。
（4）折中决策法。这种方法是在悲观与乐观之间进行折中。要求决策者根据市场预测和自己的经验，确定一个折中系数α，作为主观概率。α值应介于0和1之间，即0<；α<；1.
其计算公式为：
折中期望值=α×最大收益值+（1-α）×最小收益值
按此公式计算出各个方案的折中期望值，选择最大者为较满意方案。
（5）机会均等决策法。这种方法也叫“等概率法”，是假定各种自然状态发生的可能性是相同的，通过比较每一个方案的损益值的平均值来进行方案的选择。
在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案；
在成本最小化目标下，选择平均成本最小的方案。
试问：企业应该如何决策？
解：（1）悲观决策。
（2）乐观决策。
（3）最小后悔值。
（4）折中决策法。
（5）机会均等决策法。
