知识要求
通过本章的学习，使学生掌握：
计划工作及其特征、计划类型、计划工作的步骤、战略性计划和企业资源计划的
主要内容
预测的基本原理和步骤
决策的特征及类型、决策的程序及方法
目标管理的特点及实施过程
技能要求
通过本章的学习，使学生能够：
掌握并运用计划工作的原理
综合运用各种决策方法进行管理决策实践活动
运用滚动计划法编制计划
运用量本利分析法判断企业经营状况
“走进管理”
管理者角色
如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯（Adidas）。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万～3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮（Puma）、布鲁克斯（Brmks）、新布兰斯（NewBallance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其他公司更富有进取性和创新性，那就是耐克（Nike）。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断试验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场，保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。
计划工作的核心就是从各个可供选择的方案中选取满意的方案，即决策。管理者为了实现组织的预期目标，就要根据计划进行组织、领导、控制和管理创新等工作，因此，计划是管理的首要管理职能。本章重点介绍计划与计划工作、预测、计划工作的核心——决策、计划的实施等方面的内容。
一、计划的含义及特征
（一）计划的含义
计划是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动做出全面筹划和部署的一系列活动。计划有广义和狭义之分。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况这三个阶段的工作过程，即计划工作，我们常常把计划工作简称计划；狭义的计划则是指制定计划。计划是管理的首要职能，任何管理活动都必须制定计划。
计划工作是以企业经营决策为起点，基本任务是通过系统分析，按照企业目标与外部环境，内部条件动态平衡的原则，选择最佳方案，编制先进合理的计划，并通过计划的执行、检查、控制和调整，充分调动广大员工的积极性，保证企业的人力、物力、财力和各种资源得到充分、合理的利用，以实现全面的经济效益。
计划工作的任务就是预先决定做什么（What），为什么要做（Why），何时做（When），何地做（Where），何人做（Who），以及如何做（How），也就是通常所说的5W1H。要完成计划任务需要事先预定计划、安排措施、确定控制标准、考核指标等，因而，它要求管理者具有创新方面的能力。由于计划是非常重要的，因而现代管理中一些较大的系统通常都设有专门履行计划职能的部门。
（二）计划的基本特征
1.目的性
任何组织都有其目的，都要通过精心的计划来实现目标、实现组织的生存和发展。计划是人们的一种意识形态，其实质就是对目的进行分析与设计。通过计划工作，就可以确立目标、实现预期目的。
2.主导性
管理者进行组织工作、人员配备、指导与领导工作以及控制工作等，意图在于促使计划的实现，因此计划理应放在其他四项工作之前进行。计划成为各行各业用来组织、指挥、调节和控制的工作基础，并贯穿于整个管理过程。
3.普遍性
计划工作的核心是决策，而各级管理者的工作中始终存在着决策问题，因而计划工作是各级主管人员的一个基本职能，具有普遍性。
4.实践性
计划在管理实践的基础上提出来，又去指导未来的实践，并在实践中接受检验。它在全面考虑实际情形和可能遇到问题的条件下，力求计划合乎未来的变化，并在未来得到进一步的丰富和完善，这具有丰富的实践内容与意义。
5.经济性
计划工作要讲究效率，要考虑投入与产出之间的比例。计划的效率不仅体现在有形物上，还包括满意度这类无形的评价标准。
二、计划工作的原理
（一）限定因素原理
限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。
限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行的方案。限定因素原理是决策的精髓。决策的关键就是解决抉择方案所提出的问题，即尽可能地找出和解决限定性的或策略性的因素。
（二）许诺原理
关于合理的计划期限的确定问题就体现在许诺原理上。许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。计划工作期限的长短需要根据所承担任务的多少而定，一般来说，承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。
在计划工作中，选择合理的期限还应加强短期计划和长期计划之间的协调，即长期计划的短安排。如果短计划实现了，那么长期计划就能实现。这样，计划工作就不至于因期限拉得过长而影响计划工作的质量。
（三）灵活性原理
计划工作是面向未来的，而未来又是不确定的，所以在制定计划时，就要尽可能更多地预见计划在实施过程中可能出现的问题，制定出具体的应变措施、灵活对策，一旦发现问题，可以及时解决，从而确保计划尽可能地顺利实施。计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，即留有余地。对于管理者来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。当承担的任务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用。当然，灵活性只是在一定程度内是可能的。在国外，现在也多强调实行所谓的“弹性计划”，即能适应变化的计划。
（四）改变航道原理
所谓改变航道原理是指计划工作人员定期地检查现状和预期前景，以及调整计划、修订计划、完善计划，使计划执行过程具有应变能力，以实现计划承诺与目标。
计划执行中，计划工作人员要像航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到障碍可以绕道而行，因而此原理称为“改变航道原理”。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是在计划制定时要有适应性，而改变航道原理是在计划执行过程中要有应变能力。
计划制定出来后，计划工作人员就要管理计划，促进计划的实施。而不能被计划所“管理”，被计划所框住。必要时，可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。因为未来情况随时都可能发生变化，制定出来的计划就不能一成不变。尽管我们在制定计划时，积极预见未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施。然而，预见是不可能完全正确的，预见是在不断变化的，因而就要在计划执行中运用改变航道原理。
三、计划的类型
计划的类型很多，从宏观、中观、微观层次分的计划各不相同，从各行各业分的计划又各不相同。计划通常从以下几个方面进行分类。
（一）按计划的规模分类
按计划的规模划分，可分为计划和规划。规划是对较大的范围、较大规模的工作、较长的时间所做出的总方向、大目标、主要步骤和重大措施的设想蓝图。这种规划并不规定各项有关指标，也不具体指明有关的工作步骤和实施措施等；而计划是在规划的指导和规定下，根据一定的决策目标做出的较短时间内的具体安排和落实措施。计划在指标、措施、步骤、时间安排上都比规划详尽而具体。
（二）按计划的期限分类
按计划的期限划分，一般可分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划一般为期在5年以上，是战略性计划，可以解决发展的一些重大的问题，因而它在整个计划体系中占有特别重要的地位。中期计划一般指为期一年以上5年以下的计划，是根据长期计划提出的战略目标和要求，并结合计划期内的实际情况制定的。中期计划是长期计划的具体化，又是短期计划的依据。短期计划一般是指一年以下，包括季、月、旬、日、轮班和小时的计划，短期计划是贯彻实施中、长期计划的具体执行计划。
（三）按计划的内容分类
按计划的内容划分，就宏观来讲可以分为：社会总产品和国民收入计划、国家工业发展计划、国家农业发展计划、国家人口发展计划等。就微观来讲可以分为：专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟定的计划，例如基本建设计划、新产品试制计划。综合计划是指对组织活动所做出的整体安排，例如年度工作计划、全面达标计划。综合计划与专项计划之间的关系是整体与局部的关系，专项计划是综合计划中某些重要项目的特殊安排，专项计划必须以综合计划作指导，要避免同综合计划的脱节。
（四）按计划所涉及的层次分类
按计划所涉及的层次划分，可分为上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。上层管理计划与长期的战略性计划有关，中、下层管理计划与中、短期的战术执行性计划有关。计划层次越高，计划的指导面就越大，作用力也越大。
在计划工作的实际中，计划表现形式是多样的，如宗旨、目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等。各类计划是相对的，相互联系的，在实际工作中往往综合运用。
四、计划工作的步骤
（一）估量机会
这包括外部环境与内部条件的综合分析，是计划工作的起点。其内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步分析，形成判断；根据自己的长处和短处，明确自己所处的位置；了解自己利用机会的能力；列举主要的不肯定因素，分析其发生的可能性和影响程度，在反复斟酌的基础上，认识可控的与不可控的因素，掌握主动权，下定决心，扬长避短。
（二）确定目标
在估量机会的基础上，为本单位及所属下级部门确定计划工作的目标。其内容主要是：说明基本的方针和达到的目标；说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务；指出工作的重点与考评标准。
（三）确定前提条件
计划工作的前提条件是指计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。当然未来环境的复杂性决定了对每一个细节都提出假设是不现实的，但对一些关键性的、具有战略意义的前提条件，必须通过预测来加以确定。
（四）拟订可供选择的方案
要尽可能多地提供可供选择的方案，探索和考察可供选择的行动方针、效率、成本、时间等，通常至少拟订两个方案。有时，最显眼的方案不一定就是最好的方案，所以要对那些不是一眼就能看清的方案给予特别的注意。
（五）评价各种备选方案
这一步是按照前提和目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。当然，评价在实质上是一种价值判断，在很大程度上取决于评价者的各种主观因素和所采用的标准，作为计划部门应当力求保证评价的客观性。这就需要运用一些科学方法去进行评价。
（六）选择方案
这是计划工作的关键性的阶段，即做出确定某一方案的抉择，从一系列备选方案中选出一个最佳方案。在做出抉择时，应当着重考虑的问题是：选择在可行性、满意性和效益性三个方面结合得最好的方案，应对各个方案进行优先排序。有时可能会遇到同时有两个难分优劣的方案，在这种情况下，应当确定出首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。
（七）拟订派生计划
派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。当总计划确定之后，就要拟订系列派生计划，对总计划加以支持和补充，以弥补总计划的某些不足。
（八）编制预算
计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的分配计划。预算工作做好了，可以成为汇总和综合平衡各类计划的一种工具，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。
五、战略性计划
战略计划也称为战略规划，是指为了实现企业的使命和目标，在未来较长时期内，对企业所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。战略计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。著名管理学家德鲁克认为，战略计划的核心在于回答三个问题：我们的企业是个什么企业？将是什么企业？应该是个什么企业？要回答这三个问题需要进一步回答：谁是我们的顾客？我们的顾客购买的到底是什么？我们应当进入什么市场？什么市场是最有发展前途的市场？要提出和回答这些问题，一要进行远景和使命陈述；二要进行战略环境分析；三要进行战略选择。而这些也正构成了战略计划的主要内容。
（一）远景和使命陈述
远景和使命是企业生产经营活动的总方向、总目标、总特征和总的指导思想，它包括核心价值观和核心目标两部分，回答的是“企业是什么”和“希望成为什么”。
1.核心价值观
企业价值观是指企业所推崇的基本信念和奉行的行为准则，是企业全体员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。真正能让企业长盛不衰的是深深根植于企业员工心中的核心价值观。
决定企业核心竞争力的关键是企业的核心价值观，企业的核心价值观是企业第一核心竞争力。
2.核心目标
企业目标包括经济目标和社会目标。经济目标包括生存、增长与获利能力三个方面。而获利能力是企业追求的主要目标，是实现其他目标的基础。
办企业总是要盈利的，世界上没有不想赚钱的企业。企业应该把利润看成是企业为顾客创造价值后的自然回报。企业应追求的是企业价值的最大化，即获得长期稳定增长的利润。因此，要认真分析各种影响因素，从培育企业的核心竞争力出发确定企业的核心目标。
（二）战略环境分析
经营环境影响企业的生产经营活动及其效果。环境的变化不仅可以给企业的生产经营活动带来制约和威胁，也会为企业创造发展的机会。因此，战略环境分析是制定战略计划的基础。
企业是一个开放系统，企业的环境是所有影响企业实现其目标的活动的各种内外部因素的总和，主要包括外部一般环境、行业环境、经营环境和内部环境四个方面。
外部一般环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，它直接或间接地影响企业的战略抉择。主要的因素有政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境。
行业是指按照企业生产的产品性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的工业类型。行业环境分析主要包括行业定位和行业结构分析。
与一般环境因素相比，经营环境因素在内容上更为具体，对企业的影响更为直接，它包括对企业有直接影响的因素和与企业有直接关系的群体。主要包括市场需求、竞争对手、劳动力、供应商、国际因素。
内部环境因素存在于企业的内部，一般对企业的管理工作有着直接和具体的影响。权变理论认为，内部环境就是企业的正式组织系统，它包括组织结构、决策程序、联系与控制、科学技术状况等因素。
（三）战略选择
战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企业的实力与不足及企业能为何种顾客服务。战略选择的实质就是企业选择恰当的战略，从而扬长避短、趋利避害和满足顾客。因此，在制定战略计划时，不仅需要考虑过去已采用过的战略，还要考虑将来还会有效的各种战略方案，从中做出选择。
近年来，对战略方案选择的研究取得了很大进展，产生了一些行之有效的选择方法。战略分析方法主要有波士顿矩阵（BCG分析模型）、政策指导矩阵、麦肯锡矩阵等。战略选择方法主要有SWOT分析法、总体战略选择矩阵、战略群模型等。
六、企业资源计划
从20世纪40～60年代物料需求计划（MRP）的提出和实现，经过70年代的发展完善成为制造资源计划（MRPⅡ），到90年代提出企业资源计划（ERP），反映了人们对资源管理的认识不断深化，反映了企业管理利用技术进步的一切成果适应时代进步和市场竞争。
（一）物料需求计划（MRP）
物料需求可分为独立需求和相关需求。独立需求是指一项物料的需求与其他项的需求无关。相反，某些物料项目的需求取决于对另一些项目的需求，则对这些物料项目的需求为相关需求。针对制造业物料需求随机性大的特点，提出了物料需求计划（MRP）这种新的管理思想。随着计算机技术的发展，MRP管理思想借助于计算机这一强有力的工具，发展成为一种有效的管理方法。
MRP的工作原理是按照生产计划规定的产品生产数量及期限要求，利用产品结构、零部件和在制品库存情况、各生产阶段（或订购）的提前期、安全库存等信息，反工艺顺序地推算出各个零部件的出产数量与期限，从而通过各生产环节的精确计划与控制，实现最小的库存和及时的供货。
（二）制造资源计划（MRPⅡ）
MRP系统建立在两个假设的基础上，一是生产计划是可行的，即假定有足够的设备、人力和资金来保证生产计划的实现；二是假设物料采购计划是可行的，即有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料供应。但在实际生产中，能力资源和物料资源总是有限的，因而往往会出现生产计划无法完成的情况。在MRP的基础上增加了能力需求计划，使系统具有生产计划与能力的平衡过程，形成了闭环MRP。在闭环MRP完成对生产的计划与控制的基础上，进一步将企业的生产制造、财务会计、市场营销、采购供应以及信息管理等各个部门纳入整体管理之中，利用计算机网络把生产计划、库存控制、物料需求、车间控制、能力需求、工艺路线、成本核算、采购、销售、财务等功能综合起来，实现企业生产的计算机集成管理，形成MRPⅡ系统，全方位地提高了企业管理效率。
MRPⅡ系统是站在整个企业的高度进行生产、计划及一系列管理活动的，它通过对企业的生产经营活动做出有效的计划安排，把分散的工作中心联系起来进行统一管理。因而，MRPⅡ是将企业的生产、财务、销售、采购、技术管理等子系统综合起来的一体化系统，各部分相互联系，相互提供数据。这样，MRPⅡ系统通过这样一个过程，实现了对企业经营活动的全面控制和管理。
（三）企业资源计划（ERP）
ERP在MRPⅡ原有功能的基础上，向内、外两个方向延伸，向内主张以精益生产方式改造企业生产管理系统，向外则增加战略决策功能和供需链管理功能。这样，ERP管理系统主要由以下功能子系统组成：
1.支持企业整体发展战略的战略经营系统
该系统的目标是在多变的市场环境中建立与企业整体发展战略相适应的战略经营系统，实现基于Intranet/Intemet环境的战略信息系统，完善决策支持服务体系，为决策者提供全方位的信息支持；完善人力资源开发与管理系统，既面向市场又注重企业内部人员的培训。
2.全面成本管理系统
ERP的全面成本管理系统的作用和目标就是建立和保持企业的成本优势，并由企业成本领先战略体系和全面成本管理系统予以保障。
3.敏捷后勤管理系统
ERP的一个重要目标就是在MRP的基础上建立敏捷后勤管理系统，以解决供应柔性差、生产准备周期长等制约柔性生产的“瓶颈”，增加与外部协作单位技术和生产信息的及时交互，改进现场管理方法，缩短关键物料供应周期。
ERP系统不仅仅是MRPⅡ系统的扩展，它实际上是在新的市场环境下的全新的经营理念，ERP系统的改进实际上包含着一系列管理思想和方法的变革。
ERP汇合了离散型生产和流程型生产的特点，面向全球市场，包罗了供应链上所有的主导和支持功能，协调企业各个管理部门围绕市场导向，更加灵活或“柔性”地开展业务活动，实时地响应市场需求，进一步提高企业的竞争力。
“阅读资料”
洛阳轴承集团ERP实施
洛阳轴承集团有限公司（简称“洛轴”）是我国“一五”期间建设的156项重点工程项目之一，也是目前我国规模最大的综合性轴承制造厂家之一。现有总资产29.49亿元，在职员工3.0l万人。洛轴于1999年底开始实施ERP。
一、洛轴对ERP的需求分析
洛轴的计算机应用工作起步于1981年。同国内其他大型企业一样，洛轴的信息化管理也经历了单项管理项目应用、部门信息管理系统的开发、企业信息网络的建立等几个阶段。20年来，在财务、人事、设备、生产、计划、供应和销售等部门开发出一批适合企业特点的信息管理系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立，各子系统形成一个个信息“孤岛”，很难实现企业内部的信息共享。
随着企业运行机制的转换，原有粗放式的管理模式已经无法满足现代企业管理要求，这使得企业不得不考虑采用新的管理系统。目前国内机电行业已经出现供大于求的现象。随着中国加入WTO，洛轴将直接面临更为激烈的无国界的市场竞争。“内忧外患”迫使洛轴决定实施ERP系统。
二、洛轴的ERP软件选型
（1）明确需求。首先考虑管理要达到的目标、实际管理中存在的问题以及这些问题的急迫程度及解决手段；其次考虑企业内部主要管理人员对此项需求是否已形成共识和足够重视等。
（2）软件的功能。首先，软件符合自身行业的特点；其次，软件可用部分的比率（取决于软件对企业的适用程度）；再次考虑系统的开放性，是否预留了各种接口。
（3）开发工具。软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，适用方便，以便二次开发。
（4）软件文档。软件必须配备齐全的文档，其全面详细程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材以及实施指南等。
（5）价格问题。软件的投资一般包括：软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而损失的收益。
另外，软件商的信誉、稳定性、售后服务和技术支持也需要认真考虑。
洛轴最终选择了和佳公司的ERP软件。其核心产品ERP软件是国家886/CIMS主题办和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，能够面对不同的行业提供成熟的解决方案，国内有相当稳定的用户群，在业内有着很高的商誉。
三、洛轴的ERP系统的实施
按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”的十六字原则，把洛轴ERP系统的建设分为三个阶段：
第一阶段以强化企业的市场竞争力为重点，构建以集团公司财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对洛轴在全国各地的20多个子公司进行严格有效的管理。同时选择一两个管理基础好的生产专业厂为试点。
第二阶段以降低生产成本为重点，在集团公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统。同时和计算机辅助设计（CAD）、生产工艺（CAPP）系统相结合，建立起一套完整的生产动态管理网络系统。
第三阶段以全面提高企业素质为目标，将计算机辅助设计CAD系统、生产工艺CAPP系统、技术文件档案系统、辅助制造系统集成到ERP系统中，形成洛轴集团完整的信息网络。
洛轴ERP项目从1999年12月开始实施，在其后的一年多的时间中，先后实施了和佳ERP的系统控制、产品管理、客户管理、库存管理、销售业务管理、应收账款管理、账务及报表等子系统管理。根据企业的实际情况和企业生产经营的需要，又与和佳公司合作，共同开发了销售门市零售、驻外销售公司管理、进出口业务管理及制单系统等模块，并在集团公司的多个单位进行了实施。同时又以一个生产专业厂为试点，独立开发了生产计划管理、物料需求管理、车间作业计划管理、成本核算、质量管理等模块。
四、洛轴ERP系统的特点
（1）洛轴ERP系统实施过程中增加了企业必需的管理功能。
（2）业务流程重组。如在库存管理、产成品管理和发票管理及统计管理中，洛轴将仓库操作的数据按条件和时序产生相关的产成品台账、统计台账和财务凭证等数据；在销售业务流程中，洛轴以提货单数据为主线，由此产生后续的出库单或移库单、运输单、发票和客户的应收账款等数据，后续各环节只需对提货单进行选择或组合，不需要重复录入数据。
（3）严格的安全控制。每个登录者都有明确的操作权限。
（4）先进的系统应用平台。
洛轴集团ERP系统的建设和实施经过了哪些阶段？你认为ERP的实施对洛轴将会产生什么样的影响？
