第三节 企业并购与企业战略联盟
一、企业并购（一）企业并购的概念与分类
所谓“并购”是合并与收购的合称，国外学者通常将合并与收购结合在一起研究，缩写为M＆A，即Merger and Acquisition，我们将其翻译为“并购”。企业并购是一种企业产权的交易行为，通过产权交易，达到增强企业竞争优势，实现企业战略目标的目的。
我国公司法规定合并有两种形式，即吸收合并和新设合并。吸收合并是指一个公司吸收另一家公司，被吸收公司解散，并依法办理注销登记，丧失法人资格，被吸收公司的债权、债务由吸收公司承继，吸收公司的登记事项发生了变更，也应当依法办理变更登记。企业的吸收合并即狭义的企业兼并。
新设合并是指两个以上的公司合并设立一个新的公司，原合并各方公司解散，合并各方的债权、债务由合并后新设公司承继，合并各方依法办理公司注销登记，合并各方同时放弃法人资格，并依法办理新设公司的登记，成立一个新的公司。
收购是指一家公司通过收买另一家企业部分或全部股份，从而取得另一家企业部分或全部资产所有权的产权交易行为。收购中被收购公司的法人地位并不消失。收购有两种形式：即资产收购和股权收购。在股权收购的情况下，收购方成为被收购公司的股东。在资产收购的情况下，收购方不成为被收购公司的股东。
在股权收购的情况下，由收购方所购得的股权数量决定其收购结果，主要有以下三种情况：
1.参股，即部分收购，收购方仅购得被收购公司的部分股权，在这种情况下，收购方通常仅以进入被收购公司的董事会为目的，而在股权的持有上不要求达到控股。
2.控股，收购方购买被收购公司股权较多，收购方以收购一定股份成为被收购公司的控股股东为目的。这种形式可以比较小的资金管理较大规模的企业，如香港李嘉诚家族以98.2亿港元资金控制了市值达900亿港元的长江实业集团。
3.全面收购，即收购方以全面控制被收购方为目的，收购对方公司的全部股份，被收购方即转化为收购公司的全资子公司。
企业并购有多种分类方法，下面仅从并购双方所处行业、并购方式、并购动机、并购支付方式进行分类。
1.从行业角度划分。从并购双方所处的行业情况，企业并购可分为横向并购、纵向并购和混合并购。
（1）横向并购。是指并购双方处于同一行业，生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，这种并购实质上是提高了行业集中度。这种并购可以扩大生产规模、节约共同费用，取得规模经济效益，提高设备使用效率，便于采用先进技术设备和工艺，便于统一技术标准、加强技术管理和技术改造，可以提高市场份额，增强企业竞争能力及盈利能力。
（2）纵向并购。是指处于同一产品、不同生产阶段的企业之间的并购，从而实现纵向一体化的战略目标。这种并购除了可以扩大生产规模、节约共同费用外，还可以使生产环节密切配合，保证原材料、零配件供应，加速生产流程连续化，缩短生产周期，减少运输、仓储损失、节约能源和其他资源，取得规模效益及协同效应，同时也分散了风险。
纵向并购又分为三种：
①前向并购：即向下游企业的并购，向本产品的下游加工企业，向本产品的运输及贸易企业的并购。
②后向并购：即向上游企业的并购，向本产品的原材料、零部件的企业并购。
③前后向双向并购：即向上下游企业的并购，既向本产品的原材料、零部件的企业并购，又向本产品的下游加工企业并购。
（3）混合并购。是指对在产品和市场上与本企业没有直接联系的企业的并购，以达到多样化战略的目标。这种并购能够促进本企业业绩的迅速增长，实现多样化经营、分散经营风险，达到稳定地获得较高利润的目的。
2.从并购动机划分。从并购公司的动机划分，可分为善意并购与恶意并购。
（1）善意并购。当收购公司提出并购条件后，如果被并购公司（目标公司）接受并购条件，这种并购称为善意并购。在善意并购下，并购条件、价格、方式等可以由双方高层管理者协商，并经董事会批准。由于双方都有合并的愿望，双方是在自愿、合作、公开的前提下进行的，因此，这种并购成功率较高。
（2）恶意并购。又称敌意并购，即如果收购公司提出收购条件后，被收购公司（目标公司）不接受，则收购公司只有在证券市场上强行收购，或者在未与目标公司的经营管理者商议的情况下，提出公开收购要约，实现目标公司控制权的转移，这种方式叫恶意并购。在恶意并购条件下，目标公司通常会采取各种措施进行反收购，此时证券市场也会迅速作出反应，股价迅速升高，因此恶意并购中，除非收购方有雄厚的实力，否则很难成功。
3.从收购的融资方式划分。从收购的融资方式划分可分为杠杆收购和管理层收购。
（1）杠杆收购（Leveraged Buyout），也称LBO。指收购方以目标公司资产作抵押，通过大规模的融资借款对目标公司进行收购。其中这些负债大部分由收购方发行的高利风险债券组成，由于这种债券使发行企业负债增加、信用降低、风险加大，故称为垃圾债券。收购成功后，收购者再用被收购公司的收益或依靠出售其资产来偿还债券本息。这种以目标公司资产和收益作为有保证的融资，标志着债务观念的转变。“蛇吞大象”式的杠杆收购的威力主要源于这种创新的债务观。
（2）管理层收购（Management Buyout），也称MBO。是指由管理层本身对自己的企业进行收购，通常必须采用杠杆收购方式才能成功。管理层收购经常被作为对抗恶意收购的一种手段。有时管理层也会采用该方式取得控制权后，再选择时机将公司以更高价格卖出。
（二）我国企业并购的原因
我国企业并购有多种动因，主要有宏观经济动因和微观经济动因。
1.我国企业并购的宏观经济动因。
（1）有利于社会资源的有效配置。市场有效调节资源配置，不仅是对资金、劳务、技术、信息、房地产等单一生产要素的有效配置，而且也包括企业，这一多种生产要素的复合体的有效配置。企业进入买卖市场，是企业产权明晰化，资产证券化后，市场经济的最高级形态。企业在买卖市场中流动，使生产要素实现最佳组合，发挥出最大的效率和效益，同时通过企业并购，使企业重新选择经营方式，使企业得以通过市场进行改组、改造、改革，使企业获得新生，提高了企业的经济效益。
（2）有利于我国产业结构调整。我国许多产业的一个普遍现象是分散程度高，集中度低，例如：中国所有汽车厂的产量加起来还不及美国一个中型汽车厂，在中国1600多家造纸厂、400多家啤酒厂、130多家洗衣机厂中，达到最小合理规模的仅分别为8%、12%和7%。2001年全国电解铝企业平均年产量2.7万吨，而发达国家为19万吨，在我国128家电解铝企业中，电解铝年产量10万吨以上的仅有8家，5万吨以下的铝厂有111家占企业总数87%，而产量仅占48%。
过去产业结构调整是靠增量调节方式来缓和产业结构失衡的矛盾，即增加国家计划投资。但在这种增量很小、存量很大的情况下，调节效果不大，通过企业并购使我国巨大的资产存量得以调整，这对我国产业结构优化，改善资源配置的作用极大，取得了显著的效果。
（3）实现了资产存量重组，使国有资产保值增值。目前国有资产是实物形态的资产，具有凝固性的特点，一经形成就很难流动和转移。证券形态的国有资产则不同，它具有流动性的特点，国家可以通过持有或抛售某个企业的股票来体现产业政策。把国有企业改造成股份制企业，国有资产就从实物形态转为证券形态，在这种转换中，国有资产发生两方面变化：
①死钱变为活钱，土地、厂房、机器、设备将转化为股票，成为可流动的资产。
②小钱变成了大钱，股票上市，国有资产价值被成倍放大，国家可收回比帐面值高得多的货币形态的资产。
（4）有利于做大做强中国的大企业。大企业、大集团是我国参与国际竞争的主力，是国民经济的骨干，是推动社会可持续发展的中坚力量，是企业改革和发展的领头羊，因此，发展世界级大企业对增强我国经济实力具有极为重要的战略意义。
根据零点调查公司在2003年5月对北京、上海两地326家注册资金在500万以上企业的高层管理人员调查，根据“企业认为最有价值的投资机会在哪里？”的调查结果，认为与境外资金合作从而达到国际化经营的占比33.13%，盘活银行不良资产或国有资产改造占17.79%，并购中小型民营企业占12.88%，说明不少企业已看到“合作与并购”是企业实现低成本快速扩张的一条捷径。笔者预计在21世纪初的十年是中国企业并购重组的高潮，跨国并购会成为主流，工业企业并购比例、高科技及第三产业并购比例将不断增加。
2.我国企业并购的微观经济动因。
（1）扩大企业对市场的控制能力。通过并购，尤其是横向并购，可以减少竞争对手，扩大市场占有率，提高企业在市场上的垄断程度，有利于行业稳定发展。并购并没有给行业增添新的生产能力，短期内行业竞争结构保持不变，引起价格战或报复的可能性会大大减少。
（2）使企业实现多样化经营。企业在决定开拓新的行业和市场时，若重新建立一个企业，需要经过筹备、组建、投资等相当漫长的周期，企业若通过并购，就能迅速地进入一个新的行业，同时还可以利用原企业的生产经营经验及原有的市场优势，不仅争取了时间，同时还大大节约了管理费用，降低了成本。企业要进入新的经营领域，在这些领域中，经验往往是有效进入的障碍，见（3）并购可以降低进入壁垒和企业发展的风险。企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒不但增加了企业进入这一行业的难度，而且提高了进入成本和风险。如果企业采用并购方式，可以利用原有企业的原材料来源渠道，原有人才、销售渠道、已占有的市场、资金来源渠道等。可以绕开一系列壁垒，使企业以低的成本和风险迅速进入这一行业，比投资新建方式大大降低其不确定性。
（4）并购可以促进我国企业跨国经营。我国企业高层管理者把加强与外资合作居于最有价值的投资机会的第一位（占33.13%），企业要进入国外市场，面临着比进入国内新市场更多的困难，采用与境外资金合作方式进入国际市场，不但可以加快进入国际市场速度，而且可以利用国外企业原有运作系统，管理资源等，使企业能够在国外并购后顺利发展。同时，被并购企业与东道国能够融为一体，并购不会对该国经济产生太大波动，因此东道国政府限制较少，这些都有助于企业跨国经营取得成功。
（5）并购有利于发挥经营协同效应。所谓经营协同效应是指通过并购能给企业生产经营活动带来效率和效益，使并购后两企业的总体效益大于两个独立企业效益的算术和。其主要表现为：
①生产协同。通过并购对企业资产进行补充调整，使之达到最佳经济规模，保证企业保持尽可能低的生产成本。通过并购使企业在保持整体产品结构优化的情况下，各工厂实现专业化生产，提高生产效率保证产品质量。通过并购，使各生产流程之间紧密配合，减少生产环节间隔，降低操作成本及运输成本，充分利用生产能力。
②经营协同。通过并购实现规模经济可节省管理费用，单位产品的管理费用大大减少。多厂企业可对不同顾客或市场面进行专门化的生产和服务，更好地满足不同顾客的不同需要，可以得到市场相关、技术相关的效益。并购后企业规模变大，可以集中足够的经费用于研究开发，用于设计及生产工艺的改进，从而可以迅速采用新技术，推出新产品。
③财务协同。通过并购企业可以对资金统一调度，增强企业资金的利用效果。通过并购企业实力增强了，企业筹资贷款能力也提高了。同时通过并购，企业可以在会计上作统一处理，可以在企业中互相弥补亏损，达到避税效果。
④人才和技术的协同。通过并购可以控制及获得目标企业的高级技术人才及管理人才，这是用其他高薪聘请方式所代替不了的。同时通过并购还能取得目标企业的专利和技术秘密，有利于企业的发展。
（6）并购增强了企业竞争优势。通过并购可快速地占领市场。并购有利于实现经验的共享和互补，这里的经验还不仅仅是上述经验曲线的经验，还包括企业文化、企业形象、管理、技术、市场、专利等各方面的经验。通过并购可以加强企业的核心能力，使企业的竞争优势得以增强。
（三）并购目标企业的确定
在并购之前必须对目标企业进行选择，对每一个被选择对象要进行全面分析，看其如果并购某企业后是否能达到本企业战略的要求，能否达到战略目标，评估其利弊，然后才能作出并购决策。在作出初步并购决策以后，要对目标企业进行分析。
在审查过程中，先从外部获得有关目标公司的各方面信息，然后再与目标公司进行接触，如果能够得到目标公司的配合，可以得到目标公司的详细资料，从而可以进行周密的分析。
1.行业分析。
（1）行业总体状况分析。包括：行业在国民经济的地位，国家对该行业的政策，行业所处生命周期的阶段，目前行业发展趋势等。
（2）行业结构分析。包括：行业的主要经济特性，行业变革的驱动因素，行业的竞争结构（即对行业内五种竞争力的分析），市场集中度，在行业中取得成功的关键因素，行业是否有吸引力，能否获得平均水平以上的盈利等。
2.法律分析。对目标公司法律方面的分析，包括：审查目标公司组织章程、财产清册，审查对外书面合约、公司债务及诉讼案件等。
3.经营状况分析。对目标公司经营状况分析，包括：目标公司近几年经营状况（销售额、利润等主要指标变化趋势）进行分析，找出存在的问题；对目标企业产品竞争力、市场营销、人力资源、组织结构、核心能力等方面进行分析，对目标公司的资源优劣势进行分析等。
4.财务分析。对目标公司进行财务分析，主要是为确定目标公司所提供的财务报表是否真实反映了企业财务状况进行鉴别，这一工作可委托会计师事务所进行。
（四）并购目标公司的价值评估
在企业并购中并购方必须对目标公司的价值进行评估，从而为公司的出价提供基础，通过评估目标公司的价值可以决定相应的融资方法。
目标公司的价值评估的工作十分复杂，目前对目标公司的价值评估用三种方法进行，即净值法、市场比较法及净现值法。
净值法是指以目标公司净资产的价值作为目标公司的价值，净值法是估算公司价值的基本依据。这种方法一般是用在目标公司已不适合继续经营或并购方的主要目的是获取目标公司资产时使用。
市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准来估算目标公司的价值。有两种标准用来估算目标公司的价值：一种是以公开交易公司的股价为标准；一种是以相似公司过去的收购价格为标准。
净现值法是预计目标公司未来现金流量，再以某一折现率将其折现为现值作为目标公司的价值。这一方法适用于希望被并购公司能继续经营的情况。
（五）并购后对目标企业的整合
许多企业并购的研究已经表明，多数的企业并购并不成功，麦肯锡咨询公司在1986年对1972年—1983年之间涉及的200家最大的公营公司的并购进行了研究，结果发现，如果以股东财产的增值为评价标准，并购获得成功的企业仅占23%，在不相关经营领域企业的并购成功率只有8%，一般来讲并购会降低管理效率，产品质量难于保证，需要协调的关系增加，企业文化不同也会使管理成本增加。
哈佛商学院的迈克尔·波特对1950年—1980年并购的33家大企业进行了研究，发现这些大企业后来总共卖掉购进企业的占53%，而在不相关经营领域的企业有74%被卖掉。具有讽刺意味的是，大企业在购买企业时总是宣称并购行为使企业更具安全性，事实证明，对并购的迷恋并没有在以后的经营中显现出效率。
由此可以看出，通过一系列程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半，在并购完成之后，必须要对目标企业进行整合，使其与企业整体战略协调一致，这是更重要的并购任务。如果整合不顺利，或阻力很大，也可能使整个并购归于失败。因此，作为企业高层领导一定要认识并购后的企业整合的重要意义。
整合内容包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。
1.战略整合。并购后，必须要把目标企业的战略纳入到整个企业战略规划中来，要重新规划目标企业在本企业战略中的地位和作用，对原来目标企业战略进行调整，甚至要重新制订战略目标及相应的战略，使之与本企业战略形成一个相互配合的，紧密关联的战略体系，发挥战略协同效应，也只有这样才能促使整个企业更快发展。
2.业务整合。并购后，必须要对目标公司的业务进行整合，要根据目标公司的有形资源、无形资源，根据本企业整体战略的需要，对目标公司的原业务重新进行调整，使企业整个生产运作体系更趋合理，更好地发挥规模效应和业务协同优势，提高劳动生产率，保证产品质量，以适应企业生产经营的需要。
3.制度整合。并购后，必须要对目标公司的管理制度进行整合。如果目标公司管理制度很好，并购后不必加以改变，可以直接利用目标企业原有的管理制度，甚至可以将目标公司的管理制度引入并购企业之中，对并购企业进行改造。如果目标公司的管理制度与并购方的要求不相符合，则并购方企业可以将自身的一些优良的管理制度，引入到目标公司之中，如财务制度、人事制度等。通过这种制度输出，对目标公司原有资源进行整合，使其发挥出更好的效益。
4.组织整合。并购后，必须要对目标公司的组织机构进行调整，使目标公司的组织机构设置的原则与企业整体战略的要求相一致，要和企业整体的组织建制相协调。
5.人力资源整合。并购后，必须要对目标公司的人力资源进行整合，使目标公司的干部及员工重新安排，由于并购后目标公司的战略作了调整，因此多余的员工要辞退，一般来讲本企业要派高层管理人员到目标公司任职，对目标公司的干部要重新进行调整。目标公司的科技人员要和企业的科技人员进行整合。
6.文化整合。并购后，必须要对目标企业的文化进行融合，应深入分析目标企业文化形成的历史背景，判断其优缺点，根据企业整体战略的需要，吸收双方企业文化的优点，摒弃其缺点，从而形成更为优秀的有利于企业战略实现的企业文化，制订双方企业融合的方式、方法及步骤，并在目标企业中推行，应当说，双方企业文化的融合，才是并购能否取得成功的关键。
二、企业战略联盟
（一）企业战略联盟的概念、特征与分类
战略联盟（Strategic alliance）最早是由美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔首先提出，随即在实业界和理论界引起巨大反响。从20世纪80年代以来，战略联盟这种组织形式在西方和日本企业界得到迅速发展，尤其是各跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。
战略联盟的概念提出后，并没有在理论上对其进行严格的定义。目前在研究企业组织间合作问题时，使用的概念除战略联盟外，还有“战略伙伴”（美国、欧洲在用）、“虚拟企业”（美国、日本在用）、“战略提携”（日本在用）、“强强联合”（中国在用）等称谓。这些概念在内涵和外延上都有一定差别。西方学者对战略联盟各作了不同的解释，综合归纳各位学者的见解。我们认为，企业战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源共享、风险和成本共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。
由上述定义，可以看出：
1.战略联盟是建立在大型企业的各方有相近的“战略愿景”上，谋求的是较为长远的战略上的共同利益。
2.战略联盟企业之间是一种合作伙伴关系，它超越了一般市场交易关系，但也没有达到合并的程度是介于市场交易和企业一体化之间的中间组织。双方在密切合作的同时，仍保持各自独立性和平等地位。
3.战略联盟关系的建立和维持主要有两种方式：股权参与或契约联结。股权参与就是通过相互持股或共同出资建立一家新企业（如合资）等方式，使联盟各方紧密结合在一起；契约联结则主要靠签订各种协议来保护各成员企业间的利益或约束彼此的行为。另外联盟各方虽不一定签署正式协议，但在承诺和信任基础上，通过默契合约的方式来维系各方的合作行为，这种方式也可视为契约联结。
4.联盟企业间的合作并不一定是全方位的，在大多数情况下只在某些领域进行合作，而在其他领域有可能又形成竞争的局面。
5.战略联盟一般是在大型跨国公司之间进行的，由于企业竞争的结果，在一个产业中只剩下几个大型企业或大型跨国公司，从而形成寡头竞争的局面，若再全面竞争下去，只有几败俱伤，因此只有建立战略联盟，才能使跨国公司进一步发展，因此，战略联盟的出发点是为了取得“双赢”或“多赢”的效果。
企业战略联盟具有以下四个基本特征：
1.边界模糊。战略联盟是界于企业与市场之间的一种“中间组织”，联盟内的交易不是企业内部的交易，因为这种战略联盟交易的进行不完全依赖于某一个企业的治理结构；但联盟内的交易也不同于市场上的交易，因为交易的进行并不完全依赖于市场的价格机制，战略联盟模糊了企业和市场的具体界限。
2.平等的合作伙伴关系。
联盟企业之间的协作关系表现在：
（1）相互往来的平等性。联盟成员均为独立法人实体。彼此没有行政层级关系，而是遵循自愿、平等、互利、互惠原则，独立进行决策，不必受其他成员企业决策的影响。
（2）合作关系的长期性。联盟关系不是企业之间一次性交易关系，而是相对稳定的长期合作的关系。
3.经营收益的协同性。即每个联盟成员企业都有自己核心的资源和特定优势，但没有哪个企业的技术能在所有方面都居于世界领先水平（尤其是在高新技术行业中），通过战略联盟，将各企业优势结合起来，使每个环节都可能是世界一流的，这是任何单独企业所望尘莫及的。借助联盟可实现技术上优势互补，产生战略协同效应，每个成员都能获得与其在联盟中的地位和贡献相对应的收益，这种收益是单独一个企业所难以获得的。
4.组织形式呈网络型。企业战略联盟是松散的协作关系，有时企业战略联盟并不是一个独立经济实体，其结构松散，当外部环境出现发展机会，企业战略联盟迅速组成并发挥作用，当外部环境发生变化，企业战略联盟不适应要求时，也可迅速解散。
另外，一个公司可以同时和若干个公司结盟，而其盟友又同其他若干公司结盟，因而战略联盟常呈网络状，自20世纪80年代以来，这种模式已成为较普遍的组织结构模式。
企业战略联盟有许多分类方法，各国学者提出了许多不同的分类见解及方法。
本书按战略联盟成员之间依赖程度来分类，可分为两类：一类是股权式战略联盟；另一类是契约式战略联盟。
1.股权式战略联盟。股权式战略联盟又分为两种，一种是对等占有型战略联盟，另一种是相互持股型战略联盟。
对等占有型战略联盟是指双方母公司各拥有50%的股权，建立合资企业。相互持股型战略联盟是指各成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。
2.契约式战略联盟。
契约式战略联盟最常见的形式有：
（1）技术交流协议。联盟成员间相互交流技术资料，通过知识的学习来增强企业竞争实力。
（2）合作研究开发协议。联盟成员分享各成员间科研成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种资源，共同开发新产品。
（3）生产营销协议。联盟成员共同生产和销售某一产品。
（4）产业协调协议。联盟成员建立全面协作与分工的产业联盟体系，一般多见于高科技企业中。
契约式战略联盟并不使联盟内各成员企业的资产规模、组织结构和管理方式发生变化，各成员企业仅完成协议规定的各项任务，成员企业间仍保持各自独立性，甚至在协议规定的领域之外相互仍是竞争关系。
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调各成员企业的协调和默契，从而更具有战略联盟的本质特征。在经营的灵活性、自主权和经济效益方面比股权式战略联盟具有更大优越性。
股权式战略联盟要求组成有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配有严格规定；而契约式战略联盟无须组成经济实体，也无须设常设机构，其结构比较松散，只靠协议来执行，而且协议在某种意义上只是一个“意向备忘录”。
股权式战略联盟依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权多少决定着发言权的大小；而契约式战略联盟中，各方一般都处于平等和相互依赖的地位，在经营中各方保持其独立性。
在利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益；而契约式战略联盟中各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益。
股权式战略联盟初始投入大，撤资难度大、灵活性差、风险大、政府的政策限制也较严格；而契约式战略联盟则不存在上述问题。
股权式战略联盟有利于扩大企业资金实力，通过合资或部分拥有对方股份的形式，增强双方的信任感和责任感，因而有利于长期合作，但灵活性差；而契约式战略联盟具有较好的灵活性，但企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性及长远的利益考虑，联盟内成员企业之间沟通不充分，组织效率低下等等。
（二）企业战略联盟产生的背景与发展趋势
企业战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现并不是偶然的，而是有着深刻政治经济背景，它是社会经济发展的产物，世界经济一体化、区域经济集团化、国际分工的深化和科学技术的迅猛发展，构成了企业战略联盟的宏观背景。
1.世界经济一体化。世界经济一体化的发展，使得纯粹意义上的国内市场已不复存在，各国经济实际上都已不同程度地融入国际大市场，企业的国内竞争也正成为全球竞争的一部分。面临市场全球化竞争的强大压力，企业单靠自身力量单打独斗显得势单力薄，因而被迫把目光转向企业外部，试图通过联盟的方式，借助联盟伙伴的力量增强自身的竞争实力。对于新竞争者，也面临着在全球化市场上与其他老竞争对手重新划分市场的问题，往往也需要借助外部力量，以求在竞争中保全自己的势力范围。许多跨国公司为了保存自己的实力，也要采取联盟的方式进一步扩大经济规模，大力开发高新技术产品，努力增强自己的实力。
例如：美国IBM公司和苹果计算机公司过去一直是竞争对手，近年来结成战略联盟，共同出资10亿美元，研制生产新一代电脑的硬件、软件和网络，以对付日本、欧洲的同行业公司的挑战。例如：法、德、英、西班牙四国航空公司组成空中客车集团，研究开发新型客机以对付波音公司的挑战。
2.区域经济一体化。20世纪80年代中期以来，区域经济一体化趋势十分明显，如欧共体于1993年1月1日投入运行，美国、加拿大、墨西哥三国组成北美自由贸易区于1994年1月1日成立，同时拉美国家纷纷建立经济联盟。亚太地区在1989年成立亚太地区经济合作部长级会议（APEC），中国在1991年以主权国家身份加入，目前成员国已有15个，计划到2020年以前成立世界上最开放的自由贸易区。除了上述三大板块以外，西亚穆斯林国家，南亚和非洲国家也都出现了地区经济合作的动向。由于区域经济一体化，促成了区域集团化的发展，据世界贸易组织秘书处统计，目前全世界已有77个区域集团，由此也促使企业战略联盟案例急剧上升。
由于区域经济一体化，使区域内各国取消了或减少了关税和非关税壁垒，加剧了各成员国企业之间的竞争，企业在市场扩大和激烈竞争推动下，力求扩大生产规模，增强企业实力，因而趋向于建立和发展战略联盟组织。同时为避免企业之间无谓地相互残杀，成员国政府也在资本供应、税收政策等方面提供优惠，促进企业之间的联盟合作。另外区域经济一体化以后，不仅使区域内部企业之间竞争加剧，还使区域与区域之间企业竞争加剧，往往对区域以外的企业实行统一的关税和非关税壁垒，采用统一的贸易保护主义的政策，使得区域以外的企业很难以传统的方式进入区域内市场，如欧共体建立以后，美、日企业很难进入欧盟国家的市场，为此，美国企业纷纷与西欧同行业企业结成战略联盟，绕过欧盟的种种贸易保护主义障碍，并以欧共体成员国身份，在税率最低的欧共体国家从事生产、销售等经营活动。欧共体的企业之所以愿意与美国或日本企业结成联盟，主要是因为西欧跨国公司与美、日跨国公司在技术上仍有一定差距。例如：日本三菱集团和德国奔驰公司在若干领域结成战略联盟，在电子领域三菱集团和奔驰公司联盟合作生产商用汽车集成电路，在航空领域它们将合作研究和开发大型民用喷气机，其目的就是为了开发电子技术、新材料、通信和信息产业等领域的新业务，奔驰公司帮助三菱公司进入欧洲市场，三菱集团帮助奔驰公司在日本建立汽车的营销网络。
3.国际分工的深化。世界经济一体化使国际分工日趋深入，从产品专业化到零部件专业化，再到工艺流程专业化，分工范围更加广泛，各生产工序已延伸到几个、十几个国家。国际分工越发展，各国企业之间相互依赖和协作的关系就越密切，因而促进企业战略联盟的形成和发展，说明了汽车行业各主要生产国企业之间的相互参股，结成联盟的情况。国际战略联盟除了具备协调一致的网络功能外，联盟内成员进入退出壁垒小，保持了较高的灵活性。
4.科学技术迅猛发展。科学技术飞速发展的结果，使产品和技术生命周转大大缩短，而产品及技术越来越复杂，一项复杂的高科技产品从策划、设计、研制到有关设备选型、研制、安装、试制、批量生产，直到市场营销是一个庞大的系统工程，对单个企业来讲往往难以胜任，因此急需建立战略联盟，加快新产品的研发、生产、销售，以适应科技飞速发展的需要。例如：日本电气、富士通、日立等公司与美国IBM、美国电话电报公司以及德国西门子公司等结成战略联盟共同开发第六代计算机。这种高技术的复杂的研制任务是单个跨国公司难以胜任的。过去开发一种新型汽车要用5～6年时间才能完成，现在人们普遍认为市场发展的要求是3年，然而目前各企业都已把开发周期定在24个月上，这就只有通过建立战略联盟才能满足开发速度的要求。也只有通过建立战略联盟，企业才能在迅速多变的市场环境中求得生存和发展。
对多数全球性企业来讲，完全损人利己的竞争时代已经结束，驱动企业在各个业务领域进行激烈竞争的传统模式已经过时，参加全球竞争中的跨国企业已经觉悟到长期势均力敌的竞争结果，只能使各方都归于失败，财力、智力枯竭，难于应付下一轮的竞争和创新。特别是在科技飞速发展的全球化竞争中，任何单个企业的力量都是有限的，即使是实力雄厚的跨国公司也面临着巨大的竞争压力，为了实现跨国公司的战略目标，跨国公司必须与其他企业，甚至是和竞争对手合作，以增强各自企业的竞争优势，共同分担进入新技术领域的风险。因此大型跨国公司纷纷建立广泛的战略联盟。
在行业方面，战略联盟主要集中于投资规模大，进入壁垒高，技术变化速度快等资金密集型行业，赫格尔和莫里斯在对839个合作联盟研究中发现，大多数战略联盟协议都集中在高技术产业：汽车业占23.7%，电气行业占13%，航空航天行业占19%，通信行业占17.2%，计算机行业占14%，其他行业占13%。
在行业不同发展阶段上，其战略联盟的倾向是：联合产品开发占37.7%，联合生产占23.3%，联合营销占7.9%，联合开发及生产占16.8%，联合开发和营销占2.9%，联合生产和营销占5%，联合开发、生产和营销占6.4%。同时他们发现竞争对手之间建立战略联盟占71.3%。
在地区方面，建立战略联盟最多的国家和地区是美国、欧洲和日本。其中美国企业与欧共体企业联盟占25.8%，美国与日本企业联盟占8.4%，美国与世界其它地区企业联盟占4.2%，美国国内企业联盟占8.4%，欧共体各国企业之间联盟占30.8%，欧共体与日本企业联盟占10.1%，欧共体与其他地区企业联盟占7.0%，其他国家之间企业联盟占5.4%。
在结合方式上，战略联盟中以股权方式占主导地位，有69%的战略联盟采用合资企业方式。
当今世界上许多著名跨国公司都采用战略联盟作为新时代的主要合作竞争手段，美国IBM公司在世界范围内的战略伙伴有2万个以上。据统计，20世纪90年代初全球实行全球跨国战略联盟的企业已比20世纪80年代中期增长了6倍。在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的已达90%，仅1994年—1995年，全球企业共达成25000起战略联盟。
（三）企业战略联盟的作用
根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把企业战略联盟的作用归结为五个方面：
1.促进科技创新。企业战略联盟可以承担巨额科技开发经费，这是单个企业难以承担的。如美国通用电气公司（GE）与法国斯奈克马公司（SNECMA）合作开发一种新型飞机引擎，此项研究约需10年时间，耗资约10亿～20亿美元之间。又如波音公司与日本富士、三菱、川崎重工等企业共同投资40亿美元联合开发波音777喷气客机，同时还将耗资60亿美元同法、德、英、西班牙四国共同研制一种载客量达700人的新型客机。这些巨额研发投入是单个企业无力承担的。
战略联盟可以开发尖端综合复杂的技术。目前科学技术的发展正朝向综合化、集成化、边缘化的方向发展。一项复杂的高新技术、新产品的研制涉及到越来越多领域的科技知识和技术，必须是多方协作才能完成。如半导体、生物工程等新技术、新产品的研制等都是众多企业、众多学科、众多专家及工程师集体智慧的结晶，需要许多企业形成网络式联盟才能完成的庞大复杂的系统工程。
2.避免经营风险。跨国战略联盟的形成可以避免企业的经营风险。目前企业外部环境变化速度加快并且日益复杂，风险变得越来越大，对单个跨国公司来讲是难以应对这一复杂环境变化的，这就决定了企业新产品、新市场的开拓具有很高的风险，这时企业自然要建立战略联盟，加强各企业的合作，使其作到利益共享，分担风险。环境变化的不确定性，就要求企业建立高度灵活的经营结构和组织结构，而战略联盟是适应这一环境要求，降低竞争压力的较好的组织形式。
3.避免过度竞争。建立战略联盟，可以理顺市场上的竞争秩序，减少因应付激烈竞争而付出的高昂成本，形成有序的合作竞争。
传统的企业竞争方式是要么让竞争对手失败，要么让竞争对手消失，形成“你死我活”的对立竞争关系，而实际上企业之间的竞争是相互作用的。企业在相互竞争中也产生了一定依赖关系。企业之间虽然存在分歧和对立，但同时也存在共同利益，竞争企业在某一方面双方利益和目标达成一致时，就拥有进行局部合作的基础，因而企业竞争关系从完全对立走向部分对立、部分合作，从对立竞争转变为合作竞争。即企业与竞争对手之间不仅是“分馅饼”的竞争，不仅仅是“此消彼长”的关系，而是通过合作创造一个更大的馅饼，双方都努力把馅饼作大，开拓新的市场空间，即从博弈论的角度来看，从势不两立的圈子中跳出来，实现从“零和博弈”到“正和博弈”，达到双赢的效果，战略联盟并不否认竞争的存在，而是使竞争以新的形式在新的层次上出现，即从原有的价格竞争向非价格竞争转变，从恶性竞争向比较优势竞争转变。
企业双方合作是竞争中的合作，合作的目的也是为了增强各自的竞争优势。如美国威斯汀豪斯公司（Westinghouse）和三菱重工曾宣布了在核电站方面的合作投资项目，签署了为印尼、中国等国家和地区建造核电站的文件，但这两家公司在日本市场上公开地进行着针锋相对的竞争。由此在国际竞争版图上就形成了三种重要的竞争形态，即：①合作圈与圈外公司的竞争及合作圈与其他合作圈的竞争；②合作圈内的公司在合作领域之外的竞争；③合作圈内公司先合作后竞争。
因此，企业之间合作与竞争是同时进行的，形成了“左手挥拳、右手握手”的格局。
4.实现资源互补。建立战略联盟可以使各企业作到资源互补。客观竞争环境要求企业取得战略绩效的目标与企业自身所具有的资源和能力所能够达到的目标之间存在着巨大差距，因而也就限制了企业走一切依靠自身资源和能力的自我发展的道路。客观上要求企业走战略联盟的道路，通过战略联盟可达到资源共享，优势互补的效果。如联想集团和香港导远电脑公司“瞎子背瘸子”式的战略联盟就充分嫁接了两者的优势，联想集团有资金、技术优势，香港导远电脑公司有市场信息优势，二者优势相结合，很快就使它们有了开拓海外市场的能力。
5.开拓新市场。建立战略联盟是迅速进入新市场，进入其他行业领域的捷径，可以大大降低市场风险。如丰田公司与美国通用汽车公司建立战略联盟就顺利地突破了美国对日本汽车的进口限制，丰田公司在此联盟中投入1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造所需要的全部信息，获得了如何与地方政府、工会及经销商打交道的经验。又如日本尼桑汽车公司和德国大众汽车公司结成战略联盟，由尼桑公司在日本销售大众公司的汽车，大众公司在欧洲销售尼桑的四轮双驱动小轿车。目前90%以上的美国电子公司参与了一个或多个国内战略联盟，60%以上的公司参与了与外国公司的联盟。
（四）企业战略联盟失败的原因
企业战略联盟是一个十分复杂的组织，许多研究发现，要使战略联盟取得成功，需要有成功的组织和出色的管理。如果组织管理不当，就会招致失败。据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40%～70%。这些研究的基本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多，协调一个独立的供应商的交易关系要比协调一组股权交叉的复杂供应商或客户关系要容易得多，在自己的公司作决策要比在合作伙伴中共同作决策要快得多，在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多，因此如何管理战略联盟是非常关键的，如何利用其优点避其弱点，始终是一个值得研究的问题。
1.联盟各方的利益结构不对称。战略联盟双方（或多方）利益结构有一部分是共享的，而其他部分不能共享。共享部分可能实现联合收益的最佳化，其他部分则不能，这时，一方企业或双方企业便有牺牲共同利益而让其他部分利润最大化的动机，从而造成双方关系紧张。如广州汽车集团和法国标致公司在广州办合资企业。法国标致公司在向合资企业提供零部件时，面临两种选择：或者把转移价格定得很高，从而单独让法国标致公司获利；或者把价格定的较低，同广州汽车集团在合资企业中共享利润，结果法国标致公司选择了前者，造成合作关系紧张，最终导致双方分手。
2.联盟各方面临的竞争条件不同，导致各自优先考虑的问题不同。例如：欧洲空中客车的联盟中，合作各方在自己国内市场面临的竞争强度不一样，因此，对联盟发展方向存在意见分歧。
3.联盟在各企业战略中所起的作用不同。由于联盟在各企业战略中所起的作用不同，因此联盟在各企业经营中就有不同的重要性，从而导致各方希望对合作企业行使的战略控制程度不一致，从而导致意见分歧。
4.联盟各方对联盟的资源的投入不平衡。在很多情况下，有资源的一方不太看重联盟，因此在资源投入上不是很积极，而十分重视的一方则可能对对方资源形成依赖，因此造成联盟各方关系紧张。
5.竞争地位的变化导致联盟的解体。企业竞争地位随着联盟双方技术、管理能力的交换而发生变化，如一方在联盟中技术及管理能力不断加强，另一方则相对削弱，则联盟中竞争地位的平衡就逐渐丧失，联盟便面临分手的危险。
6.联盟各方管理风格及企业文化的差异。因每个企业都有各自独特的历史、观点及价值观，有自己独特的文化，因此在战略联盟中如何使不同的企业文化兼容是相当困难的，有时就因为联盟各方认识不同而归于失败。
许多大公司的总经理对成功地实施战略联盟总结有四条经验：兼容的战略与文化；各方大致相当的贡献；各方大致相当的实力；没有利益冲突。其中最重要的是各方企业的决心和努力，各方企业决心越大，越努力，战略联盟就越能取得成功。除了要有可行的战略思想、现实的总体战略之外，战略联盟还需要各方的相互信任和合作，这是组建战略联盟的必要条件。联盟各方需要创造一种信任气氛，要求各方都了解为什么要参与战略联盟？应当组织什么样的联盟最恰当？联盟的活动如何同母公司的战略配合？联盟的协同效果是什么？联盟对每一个企业有什么好处？怎样处理合同中的敏感问题？对以上这些问题可能联盟各方都有不同看法和不同意见，但联盟各方必须从一开始就对上述问题有一个基本统一的认识，建立起一个基本信任关系，并保持这种关系，才有可能把战略联盟搞好。
7.情况发生变化，使联盟破裂。
（1）战略发生变化。这是出现问题的根本原因，联盟中一方的业务发生重大变化，现在的联盟对某些成员企业在经济上已没有意义，联盟便失去了存在的必要。
（2）所有者或管理者发生变化。如果新老所有者或管理层的利益关系不一致，联盟运行的连续性就受到影响，甚至会使联盟破裂。
（3）市场预期不能实现。在联盟之初，对市场发展有一个预测，但后来因为市场条件发生变化，当初的预测很难变为现实，促使联盟破裂。
（4）财务困难迫使联盟解体。因为某一个或某几个合作者资金不能到位，有的企业为了自己内部的投资而不顾联盟的资金的需要，使联盟走向解体。
8.对合作伙伴能力的期望不切实际。不管是有意还是无意，当期望中的合作伙伴的实力不能带来预期结果时，许多联盟便会解体。
9.对技术发展趋势判断失误，而使联盟解体。
10.利用联盟退出某种行业。一些跨国公司把联盟作为从一个行业或市场进行全面撤退的第一步，这时联盟的终结就是其直接的目的，当经济和社会因素使得一家企业难以剥离一种业务时，那么战略联盟就成了最佳选择，该企业就选择了一个合作伙伴建立战略联盟，联盟建立以后，经营状况不佳，该企业宣布从联盟中退出。这里要说明的是当跨国公司利用联盟退出某类行业时，管理当局应当坦诚说明其真实意图，否则将对联盟造成极其严重的破坏性影响。
（五）企业战略联盟伙伴选择的原则
一家公司一旦决定要组建一个战略联盟，那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准。这些标准的核心可以归纳为3C原则，即兼容（Compatibility）、能力（Capability）、投入（Commitment），经过战略联盟十几年的研究，3C理论已日渐成熟，跨国公司组建战略联盟的多年实践也明，3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件。
1.兼容性。兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要条件之一。两个企业进行合作，如果缺少兼容性，那么不管他们的业务关系在战略上多么重要，也不管它们彼此多么有能力都将很难经受时间的考验，也很难应付变化的市场和环境，因为他们首先要做的事情是能够在一起工作。很多跨国公司在谈起联盟时，都用婚姻来形容它，这并不是说战略联盟是件很浪漫的事，而恰恰相反，这正说明了兼容及解决分歧与矛盾的能力是保持联盟双方良好关系的基石。
如何应用3C理论来寻找一个相容的合作伙伴呢？
（1）从自己现有的合作伙伴中寻找。寻找一个兼容的合作伙伴，最好的办法就是在已经与自己存在业务联系的客户中选择。因为已经有了业务往来的经历为今后友好相处奠定了基础，两家企业人际关系已经建立，每个公司对对方都有较深入的了解，合作双方对未来联盟业务也比较熟悉。
（2）分散风险，不要把鸡蛋放在一个篮子里。虽然从现有的合作伙伴中挑选联盟伙伴有许多好处，但也不要对现有伙伴过份依赖。要注意不要把自己的视野限制在一个狭小的范围之内，从而丧失为特定业务找到最佳合作者的机会。
（3）兼容测试。要对未来的合作伙伴的兼容性进行测试，要根据对方企业的硬件、软件因素及有形、无形特征来测试彼此的兼容性。
对潜在合作伙伴兼容性硬件因素测试包括：
①公司在规模和能力上的兼容性。公司应该寻找在规模和能力与自己相似的合作伙伴。
②对现存的联盟网络的兼容性。公司在测试兼容性时要考虑：
（a）你的合作伙伴与你的强硬竞争对手有或可能有紧密的合作关系吗？
（b）如果有的话，它们合作的领域是否正是你容易受到伤害的领域？
（c）你能接受上述这种形势吗？
（d）公司是否有防止对手把双方共享的专有资源让你的其他竞争对手使用的手段？
（e）你的合作伙伴的其他联盟关系是否会阻碍你进入你所期望的领域？
（f）你的合作伙伴是否会把商业秘密泄漏给你的竞争对手？
③通过以往合作的记录测试兼容性。在考察以往的合作经历时，记住这句话很有意义：没消息可能是最好的消息。
④从公司战略上测试兼容性。如果联盟双方战略有矛盾，那么再理想的合作伙伴也不能与你愉快合作。在这方面应当考察以下内容：
（a）你的潜在合作者与你合作的动机和目标是什么？
（b）合作者向联盟投入的关键资源是什么？
（c）合作者的优劣势是什么？
⑤从公司文化上测试。要了解潜在合作者的文化是什么？双方文化的分歧和这些分歧的可控性以及它们将会对联盟产生的冲击。
⑥从公司的组织管理和实践上测试兼容性。要仔细研究潜在的合作者与自己的公司在组织管理做法是否存在兼容性，例如：合作双方是否都是集权式或分权式管理？如果不是，双方的管理队伍是否有足够的弹性，并愿意花足够的精力来解决潜在的冲突？双方在组织结构上是否有兼容性？合作双方的管理模式是否有兼容性？
⑦从其他方面测试兼容性。如在生产管理、市场营销、财务管理、安全、健康、环境策略等方面都要测试兼容性。
对潜在合作伙伴兼容性软件因素测试包括：
（a）与硬件因素相比，软件因素同等重要。公司文化是否融合，特别是双方高层管理人员和主管联盟企业的经理们是否能友好相处可以决定一个联盟的命运。事实上，能否和睦相处取决于各种因素。
（b）在软件因素中最重要的当属相互之间的信任。在联盟中相互信任有巨大价值，正是高层领导人员相互信任才使联盟渡过一个又一个危机。
现实中，联盟较低层次的管理者之间常有一些争执和不信任，有很多抱怨和问题来自嫉妒与误解，但如果双方高层管理者相互信任，相信对方的诚意和判断，他们就能超脱这些琐事并摆脱这些问题。
2.能力。合作者必须有能力才能与你合作，合作才有价值。在评价合作对象的能力时，公司应当为每一个潜在合作对象准备一份档案材料，以便更好地评价它们的优点及弱点。主要应评价以下几点：
（1）在拟合作的领域，你与合作伙伴谁更活跃？
（2）对方的市场实力如何？
（3）对方的技术水平、生产能力、销售网络如何？
（4）对方的核心竞争力在哪里？
（5）对方管理者（尤其是高层管理者）的素质与能力如何？
应当建立一个专家小组对每一个潜在合作者进行能力测试。
3.投入。找一个与自己有同样投入意向的合作者是联盟成功的第三个条件。尽管合作者很有能力并且与自己很相容，但是，只要他不愿意向联盟投入时间、精力和资源，联盟就很难很好的运作，因此，必须对潜在合作者进行测试，以确定对方是否也与你一样有积极的投入意识。对投入意识的测试可归纳为两点：
（1）联盟的业务是否属于合作双方的核心产品范围或核心业务范围。如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么，合作者就很有可能不向联盟投入必要的时间和资源，同时合作对象还很有可能退出联盟，而使你处于进退两难的境地。
（2）确定合作伙伴退出联盟的难度。联盟面临的危险之一就是公司把合作已纳入其全球战略中，并且投入了大量的资源和精力，而其合作的另一方却突然要求退出联盟，从而使公司陷入进退维谷的境地，所以，公司最终决定建立联盟关系前，必须测试对方退出联盟的可能性有多大？困难程度有多大？本公司失败的代价有多高？
[本章案例]
东芝公司的战略联盟
东芝公司是日本著名的大型企业，其在全球化战略和联盟方面的成就是十分引人注目的。特别是20世纪90年代初，在电器产业普遍受到计算机市场增长而放慢，半导体产业投资回报率下降以及R＆D费用过高等问题的困扰下，日本厂商由于出口受到限制，加之国内市场的特殊性，其生存发展的环境十分恶劣，企业经营效益大幅度滑坡。而即使在这样的状况下，东芝公司依旧在国际市场和日本国内市场上取得了很大的成功，其中，在高技术市场上表现更为突出，到1998年止，销售额已达到259亿美元。
20世纪90年代东芝公司的战略转移
东芝公司自从事重型电子设备和家用电器生产开始，就很强调企业的长期发展。80年代以来，公司的产品收益结构发生了重大的调整，与信息通信相关的工业电子产品和设备的市场份额以从1980年的28%上升至1990年的49%，信息通信设备已取代了重型电子产品和家用电器成为东芝公司的主导产品或主要事业领域，这种转变正是东芝战略转移和调整的结果。1982年，东芝公司开始实施“全球化战略”（Worldwide Strategy），1984年又推出了旨在综合利用信息和系统化电子技术，开发智能型产品和系统的“I”战略（信息—Information、整合—Integration和智能—Intelligence）。“I”战略可以说是东芝公司发展史上的一座里程碑，因为正是“I”战略使东芝在竞争中击败了当时的强劲对手日立，后者在1988年以前一直都是电子产业中最强大的竞争者。
1989年以后，日本由于泡沫经济的破灭，陷入了经济衰退，东芝公司的处境也同样十分困难，虽然1989年东芝公司的收益达到了前所未有的高水平，但是翌年经营收入减少了13%，1991年又减少了60%。在这样的状况下，东芝公司决定加快步伐，完成经营主业向以数字技术为基础的高级信息和通信系统转移。这一系统被称为DMN（数字传输网络），它支持文本、声音、图像、动画、数据以及软件的传输和相互交流。战略方面，东芝公司在“I”战略的基础上实施了“Advance-I”战略，“Advance-I”战略中的I除了“信息”、“整合”、“智能”以外，还包括“图像”（image）和“互动”（interactive）。在该战略的规划中，东芝公司预测个人信息通讯市场、新的社会服务市场以及软件服务市场将会迅速扩大，而每个市场都与“I”相关联。同时，该战略提出了4方面的发展指针：①是遵守地区法律、法规，促进企业与地区经济的融合，共生、共荣；②大力促进产品附加价值的提高，例如，鼓励通过物流战略和战略联盟使企业进入或集中于那些对高技术、软件、服务有较高要求的市场；③形成一种提倡自律和多样化的企业经营风格，即构筑一种与企业价值观相适应的组织结构；④实施FREE+2A（无氟，再循环，能源的节约，环境保护加行动的规划和考评）战略，保护地球的生态环境。“Advance-I”战略的实施将东芝公司带入了一个更为国际化、更富创造性的市场，从而全面改变了企业的经营模式。
“Advance-I”战略与东芝公司以前的战略有诸多不同之处，这主要表现在：①该战略试图使东芝成长为一家综合的、全方位的电子厂商。以前的战略仅仅强调东芝是一个产品的供应商，而“Advanced-I”战略在坚持这一点的基础上，进一步指出东芝还应当扮演起信息提供者和服务供给者的角色；②更加积极地建设全球性的经营网络，以满足全球范围内的需求，提高资源的利用水平，并促进出口和产品生产当地化的共同发展；③根据“Advance-I”战略，当目标市场发生变化或出现新市场的时候，公司不仅要对经营组合进行相应的调整，同时还必须对公司的整个经营体系做出调整，从而在内部机制和组织机构方面有利于促进企业持续不断的创新，应当讲这一原则为企业积极参与战略联盟提供了动力。
自从东芝开始实施“Advance-I”战略后，效果十分明显，公司净收入从1992年的31.508万亿日元一跃达到1997年的55.218万亿日元，其中，信息通讯产品和电子设备的净收入在公司净收入中所占比例超过了50%，1993年达到了54%，1994年上升到61%，1995年为53.8%，到1998年该数字已达到了64.6%。1999年企业的经营环境恶化，由于北美市场PC机价格下降，国际半导体芯片市场竞争激烈，加之日本国内消费不景气，从而引起了家电产品销售的下降，当年东芝销售额下降了31%。但是，就是在这种情况下，电子材料和设备的销售额仍然提高了4.5个百分点，因此，东芝公司的战略调整给企业的发展带来了丰厚的收益。
多媒体时代的战略联盟
20世纪80年代，由于存在着极高的市场壁垒，家用电器、计算机、通信产品、游戏机市场之间界限鲜明，缺乏有机的联系。在这样的市场结构下，企业间的合作主要表现为以专利技术和纯OME贸易为主要形式的纵向合作。
但是到了20世纪80年代末，特别是进入20世纪90年代以后，电子产品市场各子市场之间在技术、市场等方面的界限越来越模糊，市场的融合为厂商创造了一个崭新的市场空间——多媒体市场。多媒体产品的生产过程实际是文本信息、图像信息以及计算机数据数字化的过程，因此，要求生产商拥有综合电子产品、计算机、游戏机等方面的生产技术和经营诀窍，这时企业间的协作更多地表现为不同产业间的水平联盟，从而形成了一种以互补、共同发展为目标的企业间关系。在这一领域中，由于美国企业在软件、图像技术方面具有优势，而日本企业则在工程和设备技术方面更胜一筹，因此，日美双方的战略联盟较为普遍。
20世纪80年代末是东芝公司战略调整的一个重要时期。在此之前，东芝公司的战略联盟主要表现为以纯OEM贸易为特征的纵向联盟。1982年，东芝公司在家电市场上与美国西尔斯进行过大量的OEM交易，其中电视机的贸易数量达到了16.8万台，这主要是因为对于处在出口营销阶段或国际营销起步阶段的企业来说，打入国际市场才是其最主要的目标。在20世纪50年代至20世纪60年代，家用电器是东芝公司的经营主业，然而，当时美国厂商在市场上有强大的竞争力，它们的存在使得东芝公司几乎无法进入高附加价值的产品市场，另一方面，在当时的美国市场，一些主要的营销渠道都被控制在“分销商”手中，只有像西尔斯这样的大型零售商才是东芝公司唯一可以利用并与这些传统经销商相抗衡的渠道。通过OEM贸易，东芝公司为其物美价廉的产品找到了市场空间，顺利打开了国际市场。另外，OEM贸易可以大大降低公司的销售费用，与使用自己的品牌相比，在当时的情况下，OEM 交易可以给企业带来更大的收益。
在国际市场占据一席之地之后，东芝公司开始对其经营战略进行调整。20世纪80年代以后，东芝公司销售产品时基本都使用自有品牌，这时东芝公司面临着两个必须解决的问题：一是如何超越本国的竞争对手。在某些产业中，特别是家电产业，东芝公司根本无法与其他日本企业竞争，松下公司的营销渠道、索尼的品牌效应、三洋低廉的价格以及三菱产品的高档次使得这些厂商的产品差异性显著，在某些方面具有明显的优势，相比之下，东芝公司则要逊色得多。对东芝公司而言，竞争优势的唯一来源是运用其所拥有的综合技术开拓新市场，满足新需求。因此，20世纪80年代东芝公司制定了“I”战略，全面调整公司的战略方向和经营领域；第二个要解决的问题是如何保持东芝公司在“I”产品市场上的竞争优势。进入20世纪80年代，随着多媒体市场的形成和不断发展，综合性技术在产品开发中的运用变得异乎重要。同时，企业为了维持已经取得的竞争优势，必须提高企业的整体实力，而且，“I”市场所涉及的产品升级换代快、需要大量投入，所有这些因素都促使东芝公司只有通过水平联盟的方式寻求发展，才能在国际市场中构筑企业的绝对竞争优势。
战略联盟给东芝公司带来了显著的收益。20世纪90年代，东芝公司在众多市场上的骄人成绩都与战略联盟的实施相关。
（1）多媒体软、硬件市场。1992年6月，东芝公司和三井与世界上最大的传媒企业时代华纳结成了战略联盟。时代华纳公司将其内部原来相互独立的图像部、CATV部和程序部改组成立了时代华纳娱乐公司。东芝公司拥有该公司6.25%的股份，同时，东芝公司与三井公司分别向华纳日本娱乐公司注资，各拥有该公司25%的股份，大约合50亿美元。
东芝公司与时代华纳公司的战略联盟对“Advance-I”战略的实现意义重大：一方面，东芝公司通过联盟在娱乐和视图软件市场得到了时代华纳公司强有力的支持，加之其自身的技术优势，东芝公司提高了多媒体产品的市场竞争力；另一方面，该战略联盟使东芝公司获得了大量软件开发和CATV领域硬件开发的技术诀窍，并使其经营领域扩展到DMN领域。特别是1994年以后，时代华纳公司推行了一个强调即需服务的“全方位服务网”（Full Service Network），其服务领域包括即需影像（video-on-demand）、影像游戏（video game）、家庭购物，等等。在FSN方面的合作促使东芝公司加强了数字设备——通信终端、机顶盖（set-top-box），游戏频道的输出设备，DVD，video saver，IC卡等产品的开发，其中DVD和DVD放映机是东芝公司这一阶段开发最成功、最具代表性的产品。作为DVD市场的主要生产商之一，东芝公司联合其他6家公司（日立、三菱、MCA、先锋、Domso、时代华纳）抵制由索尼公司和菲利浦公司制定的DVD生产标准，从而为东芝公司的进一步发展以及其市场领导者地位的确定奠定了基础。东芝DVD放映机的销量一直保持着快速增长的态势。在美国市场，与时代华纳的联盟帮助它的DVD 产品迅速地从美国7个大城市向全国扩散，目前，包括OEM贸易在内，东芝公司大约占领了美国40%的DVD市场。在亚洲，东芝公司推出了符合当地特殊需求的产品，例如：可以兼容VCD的DVD放映机。在中国市场上，东芝公司向中国家电厂商提供DVD放映机的零部件和技术，双方在市场营销方面相互合作，这种联盟关系使其谋求市场领导地位的种种努力变得事半功倍。在软件方面，东芝公司与微软公司结成了战略联盟。1997年9月，东芝公司将其设计生产的世界上第一台DVD-BAM驱动器运至微软公司，要求微软公司为其设计相应的软件。通过一系列战略联盟，东芝公司巩固了其在国际市场和相关技术领域中的领导地位。
（2）半导体。作为多媒体产品领域中的重要材料和器件，半导体在东芝公司的“Advance-I”战略中扮演着十分重要的角色。东芝公司在这一领域的战略联盟最早形成于1985年，它与西门子公司签定了“1M DRAM”的技术合作协议。1987年5月，东芝公司与摩托罗拉公司结成战略联盟，以合资的方式建立了一个专门生产半导体材料的企业——东北半导体，大规模生产1M、4M和6MDRAM所需的半导体材料。1992年，东芝公司又与IBM公司和西门子公司合作，面向21世纪合作开发256M的DRAM，并于1995年4月获得成功。近几年，东芝公司又与富士通公司结盟，开发1G的DRAM，并计划投资3000亿日元建设一个拥有100名科研人员的高级微电子技术中心作为双方的研究基地。
1996年，东芝公司所面临的市场形势异常严峻，4M和16MDRAM的销售与同年第一季度相比下降了20%。面对激烈的价格振荡，东芝公司试图通过提高技术能力和水平、优化设计流程，迅速地转向64MDRAN的生产。其行动的第一步就是充分运用从各项战略协议中获得的先进技术，生产高速度、低能耗、同步作业的产品。东芝公司率先引入0.25微米的设计标准，成功地开发出世界上体积最小的芯片（79.4毫米），而其他厂商生产的芯片至少有100毫米大小。从1998年起，东芝公司转向64MDRAM的生产，到1999年3月，日本地区的生产能力达到每月8亿只，比上一年增长了128%。在海外，东芝公司本着快速把握新技术的原则，与一批极富实力的厂商结成生产联盟。1997年9月，与IBM公司合资建设的综合半导体L。L。C公司，专门生产64M的DRAM，1998年下半年开始使用0.25微米的设计标准。1999年6月，其生产能力达到每月4亿只，当时计划到1999年底，生产能力将扩大到6亿只。
（3）LCD（液晶显示器）。LCD是多媒体最关键的核心技术之一，为了赶超当时该市场的领导者——夏普公司，东芝公司加大了对LCD市场的资金投入。从1993年到1995年，东芝公司投入这一市场的资金仅有970亿日元，而1996年一年其投资就增至1200亿日元，1997年这一数字又升至3000亿日元。在营销方面，为了保证主要顾客群——轿车生产企业和PC机厂商——的稳定，东芝公司积极推进企业间的战略联盟。1989年11月，东芝公司与IBM公司共同投资建设了显示器技术有限公司（DTI）。东芝公司投资DTI的初衷是为了规避风险，众所周知，在美国，涉足该领域的外国企业常常为反倾销和专利纠纷所困扰，只有那些不会对该市场的主宰者IBM公司造成威胁的企业才可能幸免于难。这项联盟给东芝公司带来了巨大的好处，不仅提高了生产能力，而且扩大了市场份额。1996年6月，DIT 开始使用Phase-3生产线，由于使用了新的原材料，该生产线的生产能力较Phase-2提高了3倍，从而保证了笔记本电脑屏幕的供给，大大缩减了投资的规模。1996年，东芝公司的LCD销售较1995年增长了15%，从而也使其所占的全球市场份额扩大到17%。
战略层次预期资源明示性资源（数据、市场份额）混合型资源（技术和工程）暗示性资源（诀窍、经验）产品层次OEM贸易和其他（市场型联盟）64MDRAM/256MDRAM战略联盟（产品开发型联盟）与富士通在半导体方面的战略联盟（产品扩展型联盟）事业层次LCD方面的战略联盟（事业开发型联盟）与英特尔和微软的战略联盟（事业扩展型联盟）公司层次与时代华纳的战略联盟（整合型联盟）
首先是公司层次的联盟（Corporate Strategic Level Alliance：CSLA），其目标是通过联盟实现公司经营的多元化。正如日本学者吉田（Yoshikawa）所指出的，公司层次的联盟主要目标是利用合作伙伴所拥有而自身不具备的技术和诀窍，进入某一崭新的经营领域，即进入与其原有经营相关或无关的新领域。从这个角度讲，双方目标是否具有一致性就成为企业选择合作伙伴的根本标准。东芝公司与时代华纳公司的战略联盟是典型的公司层次的联盟。其中，东芝公司的目标是通过联盟促进“Advance-I”战略的实现，而时代华纳公司则希望在东芝公司的协助下顺利地完成FSN战略。很明显，双方的目标有了较强的相似性，同时两个战略之间具有相互依存、互惠互利的特征，双方的合作并非只限于某一产品的开发甚至某一领域的经营，而是试图通过对连续创新的追求促进企业的长期发展。正如东芝公司总裁青井舒一所说：“今天，我们已成为CATV设备市场的领导者，在与时代华纳公司的联盟中，我们能够深入了解他们的需求，迅速开发新产品，追求企业的进一步发展。这也正是联盟双方所必须遵循的原则。从这个角度看，联盟可能暂时无法给东芝公司带来那种人们常说的看的见的收益”。
事实证明，对东芝公司而言，与时代华纳公司的联盟使其硬件——例如数字技术和传播技术——的开发水平得到了提高，同时还极大地提高了其软件——例如服务、信息——的竞争能力，这也正是该联盟的意义之所在。总之，东芝公司与时代华纳公司的CSLA具有全方位合作的特征，充分运用了技术诀窍、技能、经验和企业文化的相似型等各种暗示性的预期资源，因此它也可以被称为“整合型联盟”。
东芝公司第二个层次的联盟表现为事业层次的联盟（Business Strategic Level Alliance：BSLA），这种联盟是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远远小于CSLA，根据期望资源的差异，BSLA可以进一步被分解为事业开发型联盟（Business Developing Alliance：BDA）和事业扩展型联盟（Business Expending Alliance：BEA）两类。事业开发型联盟（BDA）是双方在某一领域中在技术和生产工艺方面所结成的联盟，即联盟一方希望从另一方获得新技术、财务或生产方面的专业知识，东芝公司与IBM公司结成的LCD联盟就属于这种类型，双方希望通过技术上的优势互补，缩短产品的生命周期，提高创新的速度，诸如东芝公司和IBM公司对LCD生产线作了大规模的创新，1998年，Phase-3生产线的启动使它们成为世界LCD市场上的领导者之一。必须强调的一点是，BDA并非只关注某一种产品或技术的创新，而是倾力于某一个经营领域的技术和产品系列的创新。事业扩展型联盟（BEA）在东芝公司的战略联盟实践中表现在与微软公司和英特尔公司的协作，进入20世纪90年代以后，东芝公司与微软公司和英特尔公司建立了一种紧密的合作关系。特别是与微软公司的合作，双方通过OEM贸易，在plug-and-play、打印机连接技术、PC卡以及Windows 95和Windows 98的DVD设置等领域建立了合作关系，这对于东芝PC机的销售、DVD驱动器的进一步开发以及计算机产业DVD标准的确定都有巨大的促进作用。很明显，技术和工程方面的资源并不能完全满足这一类联盟的需要，这类联盟的预期资源属于混合型资源，但是在某些方面更接近于暗示性资源。正如日方联盟代表西田（Nishita）所说：“公司对发展与微软在视窗操作系统上的合作所持的态度是，通过联盟发展与'Advance-I'战略方向相一致的公司经营主业，使之与软件产业的发展相协调。”从这一角度看，BEA可以被认为是整合型联盟的前奏。
产品层次的联盟（Product Strategic Level Alliance：PSLA）是一种基本层次的联盟，它可以被视为是一种功能性联盟，这是因为其活动是围绕某种产品而非某一经营领域进行的。根据预期资源的不同，PSLA又可分为三类：①市场型联盟（Market Alliance），即联盟参与者所关心的是如何才能充分利用对方的市场优势——市场份额、人力资源或其他明示性资源。这类联盟实现的方式多为纯OEM贸易或适应性生产；②产品开发型联盟（Product Developing Alliance：PDA），这类联盟主要的目标是综合利用联盟双方在技术和工程方面的优势，开发新产品，开拓新市场。这类联盟将随着其所开发出的产品退出市场或优势的丧失而终结。东芝公司与IBM公司在64MDRAM上的合作以及与IBM公司和西门子公司结成的共同开发256MDRAM的战略联盟都属于这一类型；③产品扩展型联盟（Product Expending Alliance：PEA），即一种以联盟双方的暗示性资源为基础，联合进行产品开发的战略联盟。东芝公司1999年与富士通公司结成的联盟就属于这一类型，这类联盟往往由于所开发的产品极富发展潜力，而逐渐转变成为BDA。
（资料来源：根据宋华的《战略联盟的形成与发展机制——日本东芝公司的联盟战略剖析》改编，见http：//www。amteam。org）
