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第77章  支配好手中的权力

作为一名出色的管理者,必须能够领悟在运用权力时的一些道理。

(1)对部属中的中层、下层之材,一个管理者的权力如运用得当,能发生威吓作用和激励作用。

当然,这两项作用的发生,必须有一先决条件,那就是人力过剩。一个没有杰出才能的人,在人浮于事的环境中,求得一职谋生已经很不容易,自然会很重视他已有的工作,在这种情形下,管理者要求得严苛一点,他也能抑制自己设法适应。因此,主管的权威自然就大了,说什么就是什么。因为,如果他不干,马上有很多人等着补他的缺,而且他的去留对公司不会发生重大的影响。

在恐惧“失业”的心情下,一些没有突出才能的部属,自然会乖乖听话,百般迁就他的管理者。但这种情形长此下去,很可能把管理者“惯”坏了,让管理者觉得他的权威是不容许别人抗拒的。

那么他带领的部属,久而久之都成了庸才,不可能培养出一些杰出的人才,无形中给他服务的公司带来了人才凋零的危机。

也许有人会怀疑,这一论调,不是跟“严师出高徒”的古训相违背了吗?

表面上看,好像是的,实际上并非如此,这要看管理者“严。”

在什么地方。如果管理者要求部属在工作上认真、创新,严一点,正是对部属的一种磨炼,这种“严”,不仅不会伤害到部属才能的发挥,而且才能不高的人,很可能在这种人的手里也干不下去。

假如管理者要求部属听话,他说什么就是什么,部属把事做错了,就喊过来骂一顿,根本不容许他申诉,凡是不中管理者意的做法、想法,都是不对的。这种管理者的权威是够大了,他也是以管理的严格来标榜自己,试问这种“严”能带得住才能高的人吗?

当然是不可能的,因为这种“严”已没有“师”的意味了。

由此可知,管理者们严一点没关系,但你的待人方式,处事才能,要具备为人师的资格才行。否则,你的严,只是权力的表面压力,能承认这种压力的人,恐怕都是些“为生活而工作”的庸碌之辈,对事业前途都没有多大理想的人,这样的人能使企业有大的发展吗?

也许有人觉得,在企业中有些管理者,看起来并没有什么超人的才能,可是老板信任他,或是他手下的人都肯为他奋力工作。

这种看起来没有多大本事的管理者,如果不是靠老板的信任和部属们奋力工作的支持,他可能一无是处。

如果你心里有这种想法,就表示你根本不懂得做管理者之道。

说穿了,身为管理者,只要能赢得老板的信任,能使他的部属努力工作,他的才能就已经很了不起啦。

这道理很浅显,一个老板都不太信任的管理者,在推动工作上,必定有很多阻碍。因为不管你的办法如何高明,老板信不过你,你就不能行;不管你如何受老板宠信,有本事的部属瞧不起你,留不住好的人才,在工作上就不可能有突出的表现。

简言之,一个管理者能得到老板的信任,能使才能高的人为他效力,就是一个能力杰出的管理者,并不一定要有丰富的学识和超人的技能,只要懂得运用人际关系就行了。这里说的“人际关系”,并不是交际、应酬,而是了解别人的心理状态、个性内涵,加以适当的运用。

(2)权力的弹性运用,如能做到适人、适事的地步,这种管理者才能留住人才。

就企业组织体系而言,不管是大企业,还是小公司,各级主管均有他们固定的职责和权力。职责是管理者本身的工作,权力则是用之于管理别人的工作,所以权力运用得是否适当,直接关系到他本身的职责是否能圆满完成。这是值得深入探讨和学习的一门学问。

管理者权力的大小和运用,这是因人而异的,尤其是在独资的企业中,管理者们如果迷信于“一视同仁”的方式,那就不但自己有得苦头吃了,对他服务的企业也可能产生不利的影响。

在一个单位中,特别是人事庞杂的单位,管理者的权力所发生的作用,多半都是因人而异的。前面说的“威吓”只是一种,决不能用于全部问题。换言之,在有些人的面前,管理者是很有权威的,但在某些人的面前,管理者的权威几乎等于零。

上述的后一种情形,正是管理上的症结问题。那些不太驯服的人,也许正是企业发展中最需要的人才。如何使他们竭尽心智,自动自发地为你工作,这是鉴别管理者能力的最好标准。这也是管理要讲求技巧,重视方法的原因,不是全凭管理者的权力能够解决的问题。

首先你要了解他们,这种看似不合理的现象是如何形成的。分析起来,不外乎有两大因素:一是我们的企业中,百分之九十九以上还是独资企业,老板是经营的决策人,也是发号施令的管理者,他有他自己的亲戚朋友和亲信,这些人在公司里,不管老板是何等的开明,也决不可能跟其他员工一视同仁,在管理上,总多多少少有点区别。这就是我们中国人所说的“人之常情”,也许任谁当了老板,这种现象也是很难避免的。

另一个因素,是基于事实上的需要。一个投资做生意的人,也许他为了表示公正无私,不任用亲戚朋友这类的私人,但他为了事业的发展,为了企业赚钱,他决不会爱惜人才,决不会让那些对企业重要的人才轻易离开,于是,这些人又形成企业中特殊的份子,在管理上,决不可能跟一般员工一视同仁。

假如一个企业老板,只因为重视亲戚朋友的关系而任用私人,而且使这些人在企业中形成特殊身份,这个企业的寿命也许不会长,各级管理者当然可以跟在一起“和稀泥”,反正要表现也无从表现起。可是,假如企业老板是个重视人才、爱惜人才的,不管这些人是他的亲友也好,毫无关系也好,如果在管理上没有一套特别的方法,要他们服服贴贴地听你的,恐怕很难、很难。

这套特殊的方法,当然绝不是对员工的纵容,而是要他们打心眼里折服你,进而在和谐的气氛下达到你工作上的要求。

这个工作很难,而且没有一定公式可循,但就一般而言,除了管理者的工作能力比他们强之外,用“软功夫”磨,要比硬性规定来得有用。

所谓“软功夫”,就是对他们要有耐心,决不轻易动肝火,最忌彼此撕破脸皮,针锋相对地当面吵起来。

俗语说:“柔能克刚。”能忍让,心胸宽广,本来就是管理者应有的修养,何况是对那些单位中的特殊人物。

固然,也有些管理者喜欢发脾气,当面责斥部下,但他们发脾气的对象,都是那些“出气筒”一类型的人,决不会找单位里的“灵魂”人物。假如一个管理者在发脾气时,把握不住这种分寸,这个管理者就愚不可及了。

(3)现代工商界的员工教育水准提高了,一个管理者对自己的决定,不能再像以前的生意人一样,说出口的规定,如同板上钉钉一样的不可更改,甚至于不顾后果地坚持到底。因为“指挥”不是“驱使”,不能把部属当奴隶一样地颐指气使。

假如部属在管理者面前,不能畅所欲言,一切都惟命是从,这样的部属岂不像“食古不化”读死书的人一样,完全失去了想像的能力。

世界首富保罗·盖蒂,遇到一位自负甚高的朋友向他诉苦:

“我在那家公司工作了近二十年,有两次应该是我升迁的机会,结果幸运却都落到别人的头上,我再在这家公司干下去还有什么意思?”

这位白手起家的石油大王问他:“你有没有弄清楚,究竟出了什么毛病?”

“还不是那些玩弄人事权术的高层人士把我害了,他们争权夺利,我成了牺牲者。”那位管理者气愤不平地说,“我自信自己负责尽职,决不愧于管理者的职守,想不出任何理由他们不提升我。”

盖蒂知道那家公司人才济济,充满朝气,怎么会如此胡来呢?这其中一定另有原因,所以他又进一步追问:“这是怎么回事呢?是不是你领导的单位工作绩效不佳?”

“那怎么会,”那位管理者很自信地说,“我对部属管理很严格,一向都是令出必行,决不给任何推卸责任的借口。因为我从来不怀疑自己命令的可行性,何况是上级交付下来的,当然要坚持到底。”

这位国际知名的企业家,终于明白了他这位朋友不获升迁的原因。依盖蒂的想法:这种管理者,早就应该被解聘了,那家公司能让他干这么久,真是怪事!

这类以管理严格自负的管理者,自认奉命严谨,负责尽职,其实正是他们自己的愚昧无知,根本不了解当管理者的职责是什么。

这样说的意思,并不是表示管理者可以不服从上级的命令。不管企业经营管理如何取得进步,管理者执行公司的决策,永远是责无旁贷的工作,但这种“执行”并不是盲目的执行,也不是把命令转达给部属就算交差了。

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