管理者在向团队成员分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。为下属设定了大的框架，具体实施就放手让下属去做，下属肯定会乐此不疲。别忘了，下属最大的愿望就是自己规划，发挥全力，开拓空间，走出自己的一片天空。重要的是，这样双方会最大限度地减少摩擦，实为防矛盾于未然的好办法。
一般而言，在一个人数比较多的单位，就需要划分若干部门。例如一个200人的公司，可以分成5个部，每部40人，每部又分成4个科，每科10人的话，科下面还可以设组，每组4人左右。给予部长、科长、组长适当的权限，使他们负起相应的责任。那么，作为公司的老总们指挥这200人就等于指挥3-4人一样轻松了。
部队里常用的编组法是三三制，即一个军分为三个师，一个师分为三个团，一个营分为三个连，一个连分为三个排，一个排分为三个班等。这种编法具有相当科学性，最容易指挥。
古时候，很多军队都是三人一组，以三人对付敌方一人，若不足三人，则宁肯不战，而如果多于三人，又往往将多余的人另行编组，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此，一般都能以小的损失取得大的战果。
当然，在现代的单位里，也不必拘泥于三三制。由于其活动不像军队那样激烈，所以一个上司可以指挥较多的下属。如果一位处长有20多位下属的话，他可以将其分成三个科，自己指挥三个科长，这样，就不必自己一个个地指挥20多人，但又能达到指挥大多数的目的。
指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。
在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万的人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而对于每个人的工作内容不同的情况，则一个人往往只能指挥顶多三个人，还可能指挥不好。
必须指出的是，在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果出现一个人同时需接受两个上司的不同的命令的话，那这种编组的方法就是不当的，很可能给工作开展造成损害。
此外，团队中可以采用梯级式管理。就好比很多人喜欢登山。登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，从而体会那种征服的感觉。
假使我们将登山的方式引用到公司的工作中，会怎样呢？
其实团队中的每一个成员都像是登山者，他们干自己份内的事，他们喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美了。
团队成员愿意靠自己的意思来实行、能按自己意愿规划实施一事，无疑证明了自己的价值，是相当具有吸引力的。同时，能有机会发挥显示自己的实力，无疑也是为今后提升积累资本，而从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。
以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有团队成员的愿望，在探索、开拓过程中，每进一步都意味着成绩的取得，因而情绪会一直处于兴奋状态。
因此，从某种理想化的意义上来讲，你的团队成员更像是一个个具有着旺盛斗志的登山者。那么管理者就应当正确地引导他们的攀登方式及攀登方向。
管理者在向团队成员分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。为下属设定了大的框架，具体实施就放手让下属去做，下属肯定会乐此不疲。别忘了，下属最大的愿望就是自己规划，发挥全力，开拓空间，走出自己的一片天空。
作为管理者，此时更像是一个战略战术的设计者，让团队的发展，按着你事先设好的战略路线与方向，一步一个台阶地向前发展。即使相信他会遵守管理者的指示，但如果指示本身不明确或有疏漏，被信赖的下属出于好意，勉强执行，结果却未必会与管理者的想法百分之百吻合。因此，希望下属能遵守的指示必须要明确。只要指示能明确地表达，就可以相信对方能遵照指示。
（3）确实地接受报告；照指示所说的格式（日报等）与频率（一天一次、下班前等）确实地接受报告。工作的状况经常会变动，随时会发生图面变更或机械故障等，足以妨碍下属工作效率的变化。虽然上司相信下属定能巧妙地应对那些变化，但有时变化会超出下属的权限，但与其让下属竭尽心力，不如让管理者适时的援手，反而能有画龙点睛之妙。管理者要凭着本身的观察，以及确实接受工作或部门状况的报告来判断。
（4）掌握先机，实行必要的措施：借着明了前述的现状，管理者要能掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要处置。
经由如此的努力，也能确信工作的内容，才可以说是真正地信任下属。
最后，提醒诸位注意以下的两点：其一是必须日积月累地努力建立与下属之间的信赖关系。得之不易而失之易，所以要努力维持信赖关系。其二：信任下属与放任是两码子事。不可怠于工作管理之努力。许多的管理者常常会将信任与放任混为一谈。虽是赘言，最后再提醒诸位一下。
