在美国，年收入在3.5亿美元以下的公司被称为“小公司”，要让自己的名字从“全美200家最佳小公司”名单上消失，有好几种方法：可以大大放慢发展速度，使自己不再有资格上榜；可以通过合并来达到这一目的；最光荣的方法是“长大”，即通过成功的经营使自己不再属于小公司之列。
如何才能“长大”呢？
马拉奇·米克森说：“最重要的是行事时刻要小心。”米克森现在是生产轮椅和病床等家庭保健用品的英瓦凯尔公司的行政主管我在工作时有这么一个假设：顾客是永远也不会满意的。”
英瓦凯尔公司于1997年10月推出34种新产品，其中包括一种全新的输氧系统。该公司为顾客订制轮椅提供广泛的选择，而且可在5天内送到顾客家门口，在80年代早期同样的工作则需要4～6周。
男仕时装公司是一家以百货公司价格的七到八折销售名牌男士服装的公司。1996年，它将总收入的6.4%，即3100万美元作为广告费用，同时还购买了房地产。其他折扣连锁店都将店址设在区域性的商业中心，这家公司则在主要的大城市里购买黄金地段的房地产，而顾客不用为享受优惠而跑到穷乡僻壤。
这实在是一道颇具挑战性的难关：价格优惠，广告费用要高，服务要好，而店址还要设在黄金地段。但男仕时装公司很好地解决了这些问题。
卡拉韦高尔夫用品公司生产高技术要求的高尔夫球棒。在卡拉韦公司力图争取的这个市场中，人们不计代价地购买那些具备显而易见的高品质的产品，而对那些质量平平的产品却喜欢讨价还价。卡拉韦公司的一套大贝尔莎钨钛棒价格为2000美元，最高级的球棒每根475美元。
1991年，当卡拉韦公司首次推出大贝尔莎棒时，人们对其性能表示怀疑，因为它的外观不好，棒头太大，而且没有棒颈，但这根球棒体现了卡拉韦公司的设计目标——它使击球变得更容易了。
专门生产制服的辛塔斯公司要求所有可能被雇佣的人参加被称为“一丝不苟地挑选员工”的培训班，为期三天。在培训班上他们向教授面试，包括对每一个空缺职位做专门的介绍。
每六个人单独面试一名应聘者，而后重新组合，应聘者回答问题是否前后一致？如果答案是否定的话，那么这名应聘者将被认为是不值得信任的。
奥特巴克牛排餐厅的创立者之一沙利文说：“别人所做的最重要的事情是建立餐饮业中几乎闻所未闻的管理人员稳定性。”沙利文在决定开办自己的连锁餐厅时，就有一个计划，要让经理级人员在同一位置上至少干五年。
要获得这一位置，他需要支付25000美元，而后在基本年薪45000美元之外，他们还将得到10%的利润分红。但有一个规定，每个经理都必须签一份五年的合同。
恪尽职守的人还会有进一步的回报：拥有母公司的股票认购权，并有权购买新开连锁餐厅20%的股票作为更高的先期投资。
韦里方克公司是一家主要的信用卡验卡机制造商，在发展过程中，这家公司在飞机票上花了一笔钱。因为它的顾客遍及100个国家，1996年，韦里方克公司用于公务旅行的费用是1500万美元，占了年收入的3%还多。
在旅行过程中，经理们时刻与最高管理层通过电子函件进行联系。当一名经理在某一个区内回家休息后，工作能被送到另一个时区里，由另一名刚起床的经理接着干下去。这使得该公司能24小时不停地为客户排忧解难。
对于很多中国企业而言，“长不大”已经成为困扰企业主的难解之谜。改革开放以来，虽然有少数企业实现了快速成长壮大，但大多数企业则面临着“长不大”的困扰。甚至有为数不少的企业表演了“高台跳水”——企业飞速成长，然后是失去控制，分崩离析。那么，是什么原因制约了企业寿命的延长呢？
困扰企业“长不大”的表现形式有三种。
成长乏力：很多中小企业即使侥幸逃脱了早年“夭折”的厄运，但成长速度非常缓慢，有些企业甚至一直维持着一个“小公司”的状况。
分裂震荡：在每个行业中，都有一些成长性非常好的企业，但它们一旦有些规模，有能力的业务骨干就可能带着客户资源、市场资源和核心技术或产品，以及其他一些骨干离开企业而自己单干。
高台跳水：有些企业能够抓住一些机会迅速发展壮大，但随着规模的扩大、人员的增加，企业管理开始陷入混乱，失去控制，最终快速崩溃。
将企业的成长历程分为五个阶段，在每个阶段都会遇到“成长天花板”和潜在的危机，需要不同的驱动力来引领企业渡过难关，不断挑战成长极限。
第一阶段：机会驱动
这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而成立。这一阶段企业的管理重点是获得利润，只有获得足够的利润，企业才能存活下来并得到发展。这一时期，企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力，这种情况下，优秀的创业者均能应付，不能成功应对的企业就会“夭折”。
第二阶段：业务驱动
这一时期的企业已经开发出自己的产品，但要想在市场上站稳脚跟，还需要不断扩大市场占有率。这时候，需要引进“能人”，不断将业务扩大。此时，随着人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。如果企业领导者不能适应这个变化，就会出现第一次重大危机。
第三阶段：管理驱动
成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模，创业者往往无力对企业进行有效的管理和控制，因此，企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。
在采取了引进管理人才、整合内部、建立职能部门、实行集权管理等措施之后，企业成功渡过了第一次危机，然而这一阶段可能发生两种危机。首先，随着企业规模的扩张和管理层次的提高，这种功能型组织就会陷入第二次重大危机，即所谓的“专制危机”。这是由于企业刚刚渡过无秩序的阶段，开始加强管理的时期，由于还不能做到管理的收放有度而往往是“矫枉过正”，从而引发专制危机。为适应市场，企业又不得不实行分权，往往采用事业部制组织架构。但由于组织层次的增加，协调难度加大，企业会逐渐失去对事业部的控制，遭受到第三次重大危机，即所谓“控制危机”。
第四阶段：创新驱动
在这一阶段，通过加强中央控制，集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重大问题之后，各事业部处于掌握之下，但随之而来的是官僚制的滋生蔓延，文牍主义的泛滥，使企业遭遇到第四次重大危机，即所谓“活力危机”。这时企业已经比较稳定成熟，企业内部很多人已经失去了创业的激情和活力，开始注意关系和权力的平衡，讲究程序和地位，通常有能力、有个性的人会因为不堪忍受僵化的程序和文化而选择离开，企业会慢慢丧失活力。这时候必须通过创新和学习，开辟新的事业，引进新的人才和文化，企业才能继续发展。
第五阶段：创新驱动
当企业继续成长壮大，单一企业发展到了极限，就必须进行管理创新或者开拓新的事业，才能进一步发展。这时候，就需要进行创新和变革，然而在企业未来的成长过程中还会遇到很多说不清的危机，统称为“未知的危机”。
“罗马不是一天建成的”，企业的规范化建设也要经历如下历程：在企业初创或成长期，由于人员少、业务规模小，管理的复杂度小，而且业务快速发展，变数很大，因此，这时候往往没有什么流程或规范，仅凭管理者的脑子或者大家的简单约定，利用一些简单的辅助工具，就可以实现良好的运作。而当企业发展到一定规模，再靠彼此之间一事一议式的“磨合”，已经无法满足需要。
因此，在这个阶段，企业需要建立明确的流程、规则、制度，把它们从无到有，逐步建立起来，然后不断进行摸索、完善，不断进行优化。更进一步，企业需要利用集成的管理系统软件，诸如企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户管理（CRM）等来将这些业务流程“固化”，提高运营管理的效率，建立一个运营管理的支撑平台。
