第一节 激励制度的反思
1.销售激励的十四大症结
有些销售主管只注重销售人员签单的数量但却忽略了其态度。销售工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时取决于员工的积极性，而激励的核心职能是提高员工的积极性。但在企业实施运用激励的过程中，往往出现很多不良问题，总结一下主要有以下十四种。
症结一：刻舟求剑，时过境迁
优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动。
（1）跟不上市场的变化
A白酒企业的激励政策是花“巨资”请“专家”制订的，在A企业的成长期起到十分重要的作用，于是A企业将其保留下来。近两年，由于白酒市场竞争激烈，终端费用越来越高，而A企业仍保留其原高责任、高回报的激励政策，造成销售人员的压力过大，收入逐年降低，激励失去了效力，整个销售队伍怨声载道，无心“作战”。市场发生了变化，对销售人员的激励就应随之变化，否则，对销售工作有百害而无一利。
（2）跟不上销售人员需求层次的转移
很多企业因忽略了市场变化和销售队伍需求层次的转移，结果未能有效调动销售队伍的积极性。在我们的营销人俱乐部活动中，张某反映他连续三载为企业的销售冠军，企业连续三年都是给他1万元的奖励，他自己也从温饱阶段迈入小康水平。到第四年，当他再次夺魁后，看到公司的奖励又是1万元时，沮丧之下跳了槽。因为这样的奖励实在不能让他心动。
人是高级动物，随着时间的推移，阅历的丰富，每个人的需求都在发生变化，激励政策也应随着需求的变化而变化，亘古不变的激励方式是无法长期有效的。
症结二：重“金”轻情，实效不明
毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。
有人为某公司做人力资源策划时，建议该公司领导借圣诞节晚餐时刻挨户到十佳销售人员家中热情道贺，并送上鲜花和烤鸭与员工家属畅谈公司远景。结果员工及家属感动得热泪盈眶。回家的路上，总经理说他看到了企业的未来，而接下来的几个月，这些员工的销售业绩则不断地上升，为公司创造了更多的价值。一束鲜花、一只烤鸭不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。对销售人员发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。
症结三：无差异激励=没有激励
通过对销售人员的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的销售人员树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体。因此，对销售人员激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。
某公司由于业绩不菲，年终老总就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。优秀的人员则认为大家都奖励了，突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。
症结四：捡了芝麻，丢了西瓜
（1）对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失
一个销售团队就好比参加赛艇，需要全部人员的同步工作才能使速度达到最快。假如对参加划艇的运动员安排一项奖励：划得最快的一名运动员奖励现金十万元，这样就会使整个参加比赛的运动员争先恐后划船，而结果却导致了整个团队步调不一，优异的成绩自然也拿不到了。
（2）老板的偏爱导致整个团队失去上进心
激励的目的是为了调动销售人员的积极性，从而增加企业的销售收入。但激励个别人的时候打消了整个销售团队的积极性，导致团队工作效率不高，造成销售业绩下降，则企业就可谓是“捡个芝麻，丢了西瓜”，得不偿失了。
症结五：工具单一，缺乏创新
无论多么完善的激励工具，都会因长时间使用而失去效力。笔者在为河南某企业做营销策划时发现，该企业喜欢在销售旺季开展销售竞赛。对在销售竞赛中获奖的销售人员给予销售精英称号，同时发放奖品。而一老业务员由于能力强，销售经验丰富，每次销售竞赛都能获奖。但到这两年，该业务员一听竞赛发奖就逃之天天，问其原因，则告之：同样的奖状已经有五六张了，同样的奖品磁化杯也有五六个了，全家人手一个还用不完。可想这样的激励怎能起到作用。
针对这种情况，有人就建议企业别在销售旺季设立销售竞赛，改为销售淡季设立“销售攻关小组”，选择优秀销售人员参加，使他们对难以攻破的客户攻关，增加他们任务的难度，从而激励他们去面对新的挑战，这样就收到了不错的效果。激励工具的单一与老化必会导致激励政策的失效，只有不断地创新才能保证激励政策的有效，才能刺激业务员的积极性，使其适应市场的变化。
症结六：政策教条化，众人难服
河北某企业赵经理观念新潮，他看到这两年流行旅游，就在销售淡季让员工参加旅游。他把旅游分开档次。业绩达到300万以上者参加“东南亚一周游”；业绩在100万至300万者参加香港、澳门游：业绩在50万至100万者参加北京游。
制度刚颁布实施，大家都高高兴兴地报名旅游去了。而业务员小王满脸的不高兴，因为他的业绩为299万，就差1万就可以进入第一梯队了。他找到赵经理要求参加“东南亚一周游”，结果被赵经理的“按政策办”堵在墙外。发生此事后，小王的工作热情开始降低，抱怨增多，致使后来的业绩逐步下滑。
第二年，杨经理接替赵经理，杨经理上台后先修改了原来的激励政策：如果业务人员做了299万或稍少于300万的业务，也可以参加“东南亚一周游”，但需拿出一定的差额来补足。另外达到奖励级别后每增加10万元奖励1000元，其他依此类推，这才有效地解决了销售人员对原激励政策的不满。
可见，制度的制订是死的，过于教条化就会导致众人的不满，只有在公平、公正原则上的灵活变通才能使激励制度达到最佳效果。
症结七：重结果，而忽视过程
激励的执行过程对激励效果有极大的影响，同样的奖励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品、钱发到销售人员手里，激励就算完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。
某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，年终总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”
然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的。告诉他他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说：“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀的人才，并代表公司送给他们1万元。”
这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，那效果我们可想而知。
一些企业对销售人员的激励偏重于结果，却忽视了过程，造成激励政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。
症结八：当暗则明，因小失大
某公司有A、B两名推销员，能力相当，销售业绩也差不多。年终奖励时领导考虑到A家庭贫困，就在原有奖励基础上多发给A部分奖金，而B知道后心中不快：“我们两个业绩一样，为何多发给他奖金，是不是领导对我有意见？”于是B就对公司的奖励政策产生怀疑，进而萌生去意了。之所以出现这种情况，就在于公司发放奖金时未考虑到方式，当“暗”事“明”做了，使得企业由于一片好心反而失去了员工的信任。
症结九：生涯发展，“诱导”不足
基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，自然会更加关注自己的发展。有效的生涯发展激励则可增强员工的主人翁意识和集体责任感，激发员工的积极性和创造性。
症结十：一“石”零鸟，出力不讨好
赵老板到北京出差，回来时捎了十几条领带，他到了公司之后，叫来销售主管A，对A说：“这是我专门从北京给你带回来的，试试怎么样。”然后又叫B、C……，这些人听了心中都很高兴，老板出差在外还记得给我带东西回来，这说明老板看得起我，于是第二天都不约而同地扎上了领带。大家一看到十几个人差不多的领带时，心中就明白了，虽然谁也没说破，但每个人心中都对赵老板心存芥蒂。
赵老板为大家捎回领带的出发点是好的，但由于没有选择好发放方式，反而导致众人心存芥蒂，这种结果是赵老板没有想到的。同时也提醒我们各位老总，奖励的发放一定要注意方式，否则就会一“石”零鸟，出力讨不到好处。
症结十一：不切实际，生搬硬套
A、B同属食品类企业，近年来由于种种原因，A公司呈下降趋势，B公司则蒸蒸日上。A企业老总心急之余，看到B公司的激励政策十分合理，就不假思索，决定用人之长补己之短，采用了B公司的激励政策。然而不久A公司的业绩反而下降更快了，A企业老总不禁迷惑。实际上，B企业采用高责任、高激励的办法来刺激销售人员。由于B企业业务处于上升阶段，销售人员对未来期望较高，高责任、高激励能起到作用；而对A企业来说，企业整体业绩正在下降，面对这种责任形成的压力，员工都产生了逆反心理，从而使高激励也成了空中楼阁。企业激励政策的制订要结合企业自身规模和企业的发展阶段，不切实际、生搬硬套只会导致企业陷入困境，难以自拔。
症结十二：领导远离，员工心离
有些企业老总认为，任务下达给销售部门，销售部门如何完成任务、如何激励销售人员都是他们自己的事，与领导没有什么关系。然而他们却没有意识到激励员工时领导参与不参与产生的效果是截然不同的。就好比公司请销售人员吃一顿饭，假如领导参加，则会使销售人员感到自己倍受重视，当然后期他们会更加卖力。
而仅仅销售部门参与，销售人员就感受不到领导拉近与自己的距离所产生的信任感和亲切感。而这方面，松下电器的创始人松下幸之助的做法值得借鉴。松下幸之助无论每周工作再忙再累，都会抽出时间与公司的4名销售人员一起进餐，从中他可以了解市场信息和员工需求，而员工也感到企业对自己的重视和关心，从而增强了员工的向心力和凝聚力，激发了员工的自豪感。
症结十三：只重实施，轻了评估
奖金是不是发到销售人员手中就行了？培训是不是结束就算完了？每一次激励之后是不是取得了良好的效果？所有这些问题都是因为对激励缺乏有效的评估，导致对激励的效果不了解，无法确定激励政策是否适合目前企业状况、激励政策所花费成本与收益是否相匹配等，同时也造成在制定下次激励措施时漫无目的，不知该从哪里着手才能达到良好的效果。
症结十四：神化激励，激励万能
激励作为人力资源管理的核心，其重要性不言而喻。但部分企业经理人常常神化激励，认为激励是万能的，把激励政策的制订凌驾于一切之上，却没意识到激励政策的盲点。
就像本文开始所述，销售工作的绩效取决于员工的工作能力和积极性，当员工的能力已达到一定程度时，激励就难以发挥出作用来。
好比一株茄子苗，无论怎样浇水，怎么施肥，长出的仍是茄子，不可能长出辣椒来。而企业神化激励、扩大激励的功能有时不仅不能起到刺激销售人员积极性的作用，反而会增加销售人员的压力。当压力达到一定程度而又无法完成任务时，销售人员就可能不堪重负，只好选择离开了。对企业来说，没有激励是不行的，但激励也并不是万能的。
2.销售激励扭曲的原因
销售人员激励是企业激励机制的一个重要组成部分，在商业竞争激烈的今天，能否将公司的销售人员紧紧地团结在公司的销售目标周围是公司成败的决定性因素。
销售人员激励机制的有效性取决于激励机制完整的统一性、良好的过程性，这样以便将销售人员的行为与企业的目标紧紧地捆绑在一起，进而促使销售人员积极地工作。然而，虽然激励理论的发展已经比较成熟，但是在企业销售部门的实际应用中对销售人员的激励措施的设计却是十分困难的。销售部门的管理者们经常会发现精心设计的激励措施往往没有起到激励销售人员的作用，甚至有时会发生严重的扭曲，反而阻碍了销售人员的进步。
“激励的扭曲”这个定义是卡尔在1975年提出的：“希望得到B，但得到的是A。”贝尔对这一定义赋予了更为丰富的内涵：“激励措施反而导致员工懈怠，造成员工间非合作行为，甚至挑起了上下级之间进行博弈……总而言之，为组织带来非意愿的破坏性结果”。激励扭曲现象在企业销售部门不胜枚举，问题的实质在于：是什么原因扭曲了销售人员的行为？应该如何设计销售人员激励机制才能避免激励扭曲现象的产生？
从企业人力资源管理的实际运作中可以发现，造成对销售人员激励扭曲的原因很多。
一是激励措施对销售人员的需求满足的偏离，激励措施是否扭曲很大程度上依赖于对人需求的满足程度。激励理论对人性的假设和人的需要进行了深入的研究，然而仅以金钱作为激励因素受到人们的普遍置疑。马斯洛的需要层次理论、阿尔德佛的ERG的激励模型等理论同样可以用来说明在企业人员的激励中为什么会出现激励扭曲：对销售人员激励扭曲的原因主要在于激励措施对人的需要的偏离。
二是销售人员实现销售目标的困难导致激励扭曲。弗鲁姆的“期望理论”与波特和劳勒的“波特-劳勒机理模型”表明：激励所发挥的力量取决于效价和期望值。当销售目标（“标准”）提高时，销售人员完成销售绩效的可能性必然下降，从而使激励力下降；贝克尔和魏茨曼的“棘轮效用”理论可以用来说明企业销售部门对销售人员的激励关系。如果销售部门试图根据销售人员过去的销售业绩设定销售目标，然而销售人员越努力工作，高销售业绩出现的可能性越大，销售目标也就越高，当销售人员预测到他的努力将提高销售目标时，他努力的积极性就下降。
三是销售绩效难以准确评估是导致销售人员激励扭曲的原因。销售绩效的评估既有定量指标又有定性指标，某些定量指标和所有定性指标都可能是难以用数字来衡量的。威廉森认为：一个人各项任务之产出，其得以准确观察的程度是不同的。产出易于观察，施加在这些任务上的激励措施将是“高能”的，能诱导出更多的努力。但是不少人物的产出难以观察，结果使得激励措施变得“低能”了。霍姆斯特姆和米尔格罗姆证明，当一个代理人从事多项工作时，对任何给定工作的激励取决于该项工作的可观测性，当工作难以观测时，激励措施将是扭曲的。
对造成销售人员激励扭曲的诸多原因不能单一从某一角度去解释，而只有以系统的方法才可以深刻、全面地揭示激励扭曲的真正原因。系统科学认为，系统的结构反映了其组分的关联方式，是产生整体涌现性的决定原因。按照西蒙的说法，就是“已知部件的性质和它们的相互作用的规律，也很难把整体的性质推断出来。”彼德·圣吉在学习型组织理论中给出的五项管理技术，其中系统思考是最核心的技术。以系统思考的观点分析销售部门对销售人员的激励机制将发现，其运行系统可以由企业系统、销售人员子系统、职能部门子系统和市场子系统组成。局部思考仅涉及到企业销售部门运行销售人员激励机制的各系统部门，没有深刻分析各子系统之间的反馈关系，其欠缺在于：
一是专注于局部，由于没有全面把握销售人员激励机制整个运行系统，所以无法分析出各子系统之间的相互作用对激励措施所造成的影响；二是多数为直线式思考，没有深入分析各子系统之间的相互作用。系统思考从系统整体出发，其核心在于把握系统中各子系统及其中要素之间的关联方式。这种关联不仅表现为直线式联系，更在于子系统与变量之间形成的性质不同的反馈回路。系统思考要求从整个系统出发，不仅分析各变量之间的直线式联系，更在于子系统及变量之间形成的性质不同的反馈回路。通过直线式联系和反馈式联系来揭示各子系统间的关联方式。经过系统思考，可以准确分析出系统中复杂的关联方式，解释运行系统中各子系统之间的相互作用，从而揭示出激励扭曲的原因。由于子系统是相互联系的联通网络结构，它们之间的相互反馈才是产生系统涌现性的根本原因。只有深入分析系统运行中的反馈关系，才能把握其动态复杂关系，从而有效地设计销售人员激励机制并控制其运行。建立清晰的销售人员激励机制系统模型是完善激励机制的重要前提。系统模型是反馈激励分析的基础，利用模型可以分析销售人员激励机制的运行结果、激励扭曲的所在，从而为销售人员激励机制的设计与修改提供可靠的依据。
3.销售激励要因人而异
每个人都有惰性，而且每个人当遇到困难时都有可能失去上进心。因此每个人都需要激励来克服困难或是迎难而上，直接与客户进行沟通而且长期工作在很容易被拒绝的环境中的销售人员可能更需要激励，这是因为，销售工作是直接和客户进行接触，是激情和理性的混合体，频繁的拒绝和挑战使销售人员需要内心的激励，复杂的流程也需要他们具有理性和恒定的心理素质。
放眼四顾，销售人员的职业疲惫状况在企业里广泛存在，企业可能在投入了大量经济资源进行刺激后依然收效甚微，原因何在？根本原因在于我们还没有真正了解销售人员内心的激发点，销售经理应设法增进对销售人员的了解，洞悉他们的真实需求，这很重要，可以说，了解销售人员的需求是激励成功的前提。
那么，如何才能真正了解销售人员的特点和内心需求呢？美国盖洛普管理顾问公司的研究结论很有指导意义，它将销售人员分成四种：竞争型；成就型；自我欣赏型；服务型。盖洛普认为，要提升销售人员的业绩，就要针对不同类型的销售人员采取不同的激励方式。简单地说，销售激励也应因人而异，以下是盖洛普公司对4种类型销售人员的研究结论。
（1）竞争型
这类销售人员在销售竞赛中会表现得特别活跃。对于此类竞争性很强的人，最简单的办法就是清楚地把成功的标准告诉他。他们需要各种各样的销售定额，他们也渴望通过成绩来证明自己，销售竞赛是激发其潜能的最有效方式。
精明的销售经理能巧妙地挑起这类销售人员之间的竞赛。某知名公司一位销售高手这样说：“刚开始做销售时，我在公司里连续5个月都是最佳销售人员，因此便自鸣得意、趾高气扬了起来。不久，公司新来了一位销售人员，我们的销售区域很相似，他开始超过我并成了当月最佳销售人员，这时，销售经理开始对我说：‘嗨！高手，新手就要打败你了，你要不赶上来，你的地盘就归他了。’这席话大大鞭策了我，也激励了我的对手，于是，我便跟他暗自较起劲来，我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果，我们两人的业绩都获得了大幅度的提升，简直难分雌雄。”
（2）成就型
许多销售经理认为，成就型销售人员是理想的销售人员，他会给自己定目标，而且会把目标定得比别人更高。只要整个团队能取得成绩，他不在乎功劳归谁，他是一名优秀的团队成员，销售经理该如何激励这类已经能自我激励的销售人员呢？正确的方法是：确保他们不断受到挑战。比如，美国阿克里·沃斯公司总裁兰德尔·墨菲在其长期职业发展计划中指出：跟成就型销售人员一起坐下来，弄清楚其工作中关键的三个方面（擅长什么、哪些方面有待提高、哪些方面是不擅长而需要学习的），接下来，一起为该销售人员制定改善目标。再比如，美国某知名企业培训总监认为：激励成就型销售人员的最好办法就是放手让他去做，把大目标交给他们，放手让他们去干。这种管理方式对他们来说本身就是一种很大的激励。此外，激励成就销售人员的另外一种有效方法是培养其进入管理层。“如果其对管理有兴趣。那就在其身上进行投资”。美国奥丽酒店副总裁如是说：“培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。这样做一定会有回报，因为成就型销售人员有主人翁精神，能做战略性规划并承担相应的责任。”
（3）自我欣赏型
自我欣赏型销售人员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己的重要，精明的销售经理应该设法让他们如愿以偿，这是对此类销售人员最有效的激励方式。比如，美国优利公司销售总监菲希特曼说：“我们会让自我欣赏型的杰出销售人员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉为大师。我们也乐意这样做，因为这样可以激励他们不断进取，如果新人完成任务，就证明他指导有方。”再比如，盖洛普公司总经理赞盖里认为：“最能激励自我欣赏型销售人员的方法是向其征询建议，比如，请其加入企业智囊团或就重大事项征询其意见。”
（4）服务型
服务型销售人员通常最不受重视，因为他们往往带不来大客户，他们的个性往往比较保守，不喜欢张扬，甚至缺乏野心。美国优利公司销售总监菲希特曼说：“我对这类人提不起兴趣，因为他们不出来争取新地盘，他们也许能在竞争中站得住脚跟并跟客户维持很好的关系，但他们却不能推动企业发展，他们更有点像默默无闻的英雄。”激励这类销售人员的最好办法是公开宣传其事迹。IIlc公司销售副总裁说：“我们在全公司通报表扬其优质服务，在公司大会上宣讲其事迹。”
对于身心疲惫的销售人员，销售经理可做的是运用有效的激励方法去唤醒他。实际上，每个优秀销售人员的背后都有一个他喜欢的、能激励他的优秀经理。由于需要对不同类型的销售人员采用不同的激励方式，销售经理很有必要对自己的部属做深入分析。如此，他才能真正找到有效的激励方法，一言以蔽之，销售激励也应因人而异！
4.销售激励避免以结果为导向
激励方面的理论最经典的就是马斯洛的需求层次说、赫兹伯格的双因素理论。这些经典的理论点出了激励的本质问题，不论后来的理论如何发展，总是很难将其突破。马斯洛的需求层次说的启示在于对不同的人员应采取不同的模式来激励。而双因素理论告诉我们物质激励和精神激励应该相结合。
激励的理论虽然难有大的突破，但激励的方法可以改变。目前，控制的手段比以往更强。基于Internet的远程控制等先进的技术，管理能力得到了有效延伸。管理者可以激励到很多人，激励的作用得到充分发挥。
我认为对于销售人员的激励相对容易。因为销售通常是单兵作战，很容易计算出劳动成果是由谁创造的。不像生产线劳动是分工协作，劳动成果如何划分是很困难的。但从另一个角度来看又比较困难，因为对于管理者来说，很难了解到销售人员的劳动强度。他们远离管理者、在管理者的掌控之外，他们的劳动是柔性的，他们在销售成功之前有大量的铺垫工作，他们接触客户过程中所说的每一句话都隐藏着大量的知识积累。他们的工作方式又灵活，无须考勤。这些都为激励带来难度，因此很难衡量他工作过程中的劳动付出。
目前对销售人员最常见的激励就是以业绩为考核标准，以结果为导向，这样带来的结果就是企业对销售人员缺乏人文关怀。他们会认为自己与企业只是单纯的金钱关系，缺乏认同感，企业文化很难影响到他们、并在他们身上得到体现。他们与企业是离心离德的。以结果为导向事实上激发了销售人员身上最原始的发财的欲望。他们为了提高自己的业绩竭尽所能，说得天花乱坠，而且销售人员流动性很大，产品卖完之后扔下一堆烂摊子一走了之。
对于销售人员的管理不外乎两种方式，结果管理和过程管理。结果管理所带来的弊端前面已经说过。如果采取过程管理的方式则会有效弥补这个弊端。首先要从思想上转变认识。销售只是整个经营管理中的一环，离开了其他环节的支撑，销售人员将一事无成。他们要将产品销售出去，有赖于好的产品、好的渠道、好的售后服务。其次，应该避免单兵作战，销售管理者应该了解到销售人员的工作计划，进行有效的组织设置，将销售人员纳入整个营销体系中，掌控他们的工作过程，这样做还有一个好处，就是可以随时发现问题，使问题不会积累到最后一次性爆发。这样做的问题在于增加了营销和销售人员考核的难度。现在有些企业已经在尝试过程控制。比如做中央空调的长沙远大，他们的销售是一个体系、一个队伍。接待、测量、定制、指导、安装、调试、监控整个过程由很多人来参与，将工作分成了很多阶段，每个阶段会有不同的人员与客户接触，销售只是其中的一环。这样也避免了销售人员一旦离职客户也随之流失的问题。要做到客户是向企业购买产品，而不是向销售人员购买产品。销售是一个团队应该完成的事情，应该避免单兵作战，这是企业应该非常注意的。
第二节 激励机制的设计
1.激励理论评述
内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这种理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的“ERG”理论和麦克利兰的成就需要激励理论。
过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。主要包括佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论。
1964年，美国心理学家佛隆首先提出期望理论，期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。
根据期望理论，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。这就要求企业在对销售人员进行激励时要处理好三个方面的关系：努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与个人需要的关系。三者相互关联，任何一个环节出现问题都会导致无效激励。
综合内容型激励理论与以期望理论为代表的过程型激励理论的观点，激励的有效性受到两方面因素的影响：激励过程的科学性和合理性，激励手段对销售人员个性化需求的满足程度。
2.激励机制原则
在激励过程的设计中，要着力理顺个人努力、绩效、组织奖励三者之间的关系，其中绩效考核是衔接销售人员个人努力与组织奖励的关键环节，对销售人员的行为有重要的导向作用。
（1）结果考核与过程考核并重
针对销售人员进行的业绩考核可以分为结果考核和过程考核。结果考核相对来说简便易行，但是销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持、区域市场潜力等因素的影响；
另一方面，只强调对结果的考核会导致销售人员不愿意去做那些不能产生销售业绩但又很重要的工作。
过程考核通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现，与结果考核互为补充。过程考核在实践中需要根据企业的销售模式来确定自己的侧重点。
效能型销售模式的销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高。主要包括各类解决方案、工业用品、大型设备等面向组织市场的销售和部分住宅、轿车、高档家具等面向消费者市场的销售。在这些情况下，客户的购买决策过程比较复杂，进而导致销售周期延长，对售前、售中、售后的要求都比较高。
效率型销售模式是以效率为导向的销售，销售过程相对比较简单，每个订单的数额小但签订订单的频率较高，目标客户数量大且分散。主要包括食品饮料、日化用品、小家电等面向消费者市场的销售和办公文具、办公耗材等面向组织市场的销售。
效率型销售要求管理者注意控制全部的销售过程，注意销售人员销售动作细节的固化。对于效能型销售来说，管理者要尊重并发掘销售人员的个性和创造力，强调控制销售过程中的关键点而不是全部的销售过程。
本着结果考核与过程考核并重的原则，针对销售人员的业绩指标体系应包括财务类指标、客户增长指标、客户满意指标和管理动作指标。业绩指标的确立要坚持“SMART”原则，即业绩指标应该是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的。“具体的”是指具体描绘所期望的行为或工作表现，如对销售过程中的规范化做出具体表述和要求。“可衡量的”指用以验证业绩指标的数据应该是可以获得的。“可达成的”即业绩指标应该是销售人员经过努力能够实现的，过高或过低的业绩指标都不能起到有效的激励作用。“相关的”即销售业绩指标应与企业的总体目标在战略上保持一致。“有时限的”即出于对效率的考虑，要对指标完成的时间加以限制。
（2）持续动态的绩效沟通
绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通真正提高绩效、实现企业目标，同时促进员工发展。业绩考核结果固然要与相关的奖罚联系在一起，但是，管理者更应该把业绩考核看作是一个帮助销售人员成长的沟通工具。
持续动态的绩效沟通首先应该从业绩目标的沟通开始。要在业绩目标上达成共识，就不能只考虑上期实际业绩与本期计划增长率，还要考虑市场容量与潜力、市场开发难度等因素。销售额、销售量及回款额等绝对量指标，如果没有科学严谨的统计、分析和预测做支撑，是很难做到公正合理的。要增加一些相对指标的考核，如环比增长率、同比增长率、增长率排名及销售排名上升度等。针对业绩目标的沟通要确保让每个销售人员清楚自身的职责、权利和拥有的资源，自己的长期和短期目标，自身业绩目标与部门、企业业绩目标之间的关系，完成目标的时间，考核的标准，与目标完成情况相关的奖惩措施等一系列问题。
其次，在销售人员完成业绩指标的过程中，通过持续动态的沟通，及时发现问题，帮助销售人员分析业绩差距与原因，并提供适当的指导与培训，使销售人员顺利地完成自己的业绩目标，进而保障销售团队业绩目标和企业总体目标的实现。充分重视日常工作的指导、考核评价并进行相应记录，只有平时考核做好了，有效的定期考核才有基础，这也是实现考核目标、提升业绩的必由之路。
3.激励手段的选择
有效的激励机制要处理好刺激变量、机体变量及反应变量之间的关系。刺激变量是指对个体反应发生影响的刺激条件，其中包括引起个体动机的自然的和社会的环境刺激及作为奖惩的物质或精神的激励手段。机体变量是指个体所具有的、影响个体反应的心理特征（例如性格、动机、内驱力强度等）、技术水平与工作能力、自我角色概念（即个人在工作中所处的地位、承担的责任、工作目标及努力方向的综合概念）的认识程度等。反应变量是指刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。
在一定的条件下，设计组织内部有效的激励机制，设置一个“努力工作——产生绩效——有效激励——努力工作”的正反馈机制：即根据每个人的努力程度和绩效大小，采用物质或精神等激励手段进行奖惩，使人们在心理上和精神上得到满足。
人们在得到满足后，又会受到刺激再去努力工作而产生新的绩效。如此循环往复，螺旋式上升到新的高度。
（1）薪酬是最基本的激励手段
针对销售人员的激励手段有很多种，其中薪酬激励是最基本、最直接的一种方式。销售人员的薪酬一般包括固定部分和提成部分，固定部分（基本薪酬）要通过职位分析和评价来确定，提成部分（绩效薪酬）则要与销售人员的绩效考核结合起来，参考绩效考核的结果来确定，提成率可以作为销售人员薪酬与绩效考核的结合点。一般来说，效率型销售模式较适用于绩效薪酬比例较小的制度、基本薪酬比例很小的薪酬模型；效能型销售模式较适用于绩效薪酬比例很小、基本薪酬比例很大的高稳定性薪酬模型。
企业很难突破所在行业通行的市场薪资水平，销售人员对薪酬差距的容忍度一般在30%，在企业之间综合条件不相上下的情况下，如果乙企业的薪酬政策比甲企业高出30%，那么甲企业的其他针对销售人员的诸如文化塑造、内部氛围、领导亲和力等软性激励手段的有效性就会大受影响。
（2）激励手段的个性化选择
除了最基本的薪酬激励手段以外，还有很多其他可供选择的物质和非物质激励手段。在其他激励手段的选择上，应以研究需要的内容型激励理论为指导，充分考虑销售人员的个性化需求。
以成就需要作为主导需要的销售人员，其强烈的成就动机本身就是最大的激励。给予他们富有挑战性高难度的工作任务，提供培训的机会来提高其营销技能、拓宽其视野，都是非常具有吸引力的激励手段。以权力需要为主导需要的销售人员渴望得到上司和同事的认可与尊重，渴望自我管理权限的扩大，培养他们进入管理层，或进入参与管理的某种委员会，具有非常大的激励作用。
以关系需要为主导需要的销售人员更愿意维系老客户，能够为客户提供优质服务。但由于自身成就动机并不强烈，相对来说是难以激励的。更具弹性的薪酬制度、更短的考核周期、更高的考核指标会促使他们提高自己的工作积极性。
理想的激励是在把握销售人员内在心理需要及公平公正的基础上，将物质激励与非物质激励相结合，通过影响销售人员的“预期”“手段”“效价”，不断强化销售人员的行为动机，从而达到企业、员工双赢的目的。
组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力，如何调动个体的积极性是组织管理中最重要的问题。对于组织而言，实现个体目标和共同目标的兼容，使组织成员在为共同目标奋斗的过程中实现个体目标，是组织生命力和凝聚力的保证。在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可以满足员工需要、又符合组织要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织的优势动机并按组织所需要的方式自觉行动，这就是激励的机理。对销售人员进行有效激励的关键，是把销售人员为企业做出的业绩与其自身利益联系起来，使个人利益与企业效率相统一，使销售人员实现个人利益的行为成为促进企业效率提高的行为。
第三节 持续激励销售人员
激励是企业管理及销售管理的重要内容，在管理的教科书中，有很多激励理论，但无论哪种理论，其作用都是有限的，都不可能适用任何时期和任何情况。
激励的最大难点是如何保持激励的有效性，对这个人有效的激励对别的人就不一定起作用，或者在一个时期很好的激励措施过了一段时间就没有什么效果了。这里面最主要的原因就是没有考虑到激励的针对性和持续性。
激励的关键是要与被激励者的期望相符，否则再好的激励也是没有作用的，而每个人的期望都是不同的，在每个阶段的期望也是不同的。所以在实施激励的措施时，特别是在销售管理中对销售人员激励时，首先要清楚销售人员的期望。理清销售人员的期望很多人都用马斯洛的需求理论来分析人的需求，其实销售人员的期望概括起来是比较简单的：物质回报、工作愉快、不断进步。
物质回报。销售人员的工作既辛苦又孤寂，需要销售人员的聪明才智充分发挥，其价值也是他人所不能替代的。因此一般的公司给予销售人员的待遇都高于其它职位的人，销售人员本身也对此有着更强烈的愿望。给予销售人员满意的物质回报，自然关系到销售人员自主能动性的发挥，也与销售业绩的取得有着直接的关系。当然这个物质回报也要是公司所能承受的，成本过高也不是长久之计。物质回报要建立在合理的基础上，关键是还要及时兑现。大型正规的公司一般都有完善的制度，其承诺的兑现也不会有什么疑义。但很多私人公司的老板往往事先给予过高的许诺，而事后又经常不予兑现，这样的许诺不如没有。如果公司不能处理好给予销售人员的物质回报，再谈什么销售管理都是没有意义的，这也关系到公司的诚信。任何管理都要落在实处，对所有的工作人员而言，物质待遇无疑都是第一个基点，毕竟每个人首先都是要生活的。当然，也不能把物质回报当作刺激销售人员的唯一办法。
工作愉快。没有合理的物质回报，工作肯定不会愉快，只不过工作愉快的范围要远远大于物质回报。每个人愉快的标准可能不同，但应该包括身心的愉快、良好的工作环境和工作的顺利。身心的愉快主要是个人的调节，可能还包括很多工作以外的东西。没有愉快的身心，工作上也不会愉快，只是身心的愉快并不是完全能由公司所决定的。工作环境的良好与公司的文化、工作条件、直接领导者密切相关。良好的工作环境除了工作所需要的硬件之外，工作氛围和内部关系更为重要，直接领导者的领导素质和领导能力往往也起决定作用。工作能否顺利是由很多事情综合决定的，有客观的，也有主观的，销售人员的个人努力在其中起主要作用。
不断进步。任何人都渴望自己能够不断地进步，这种进步既有待遇和地位，也包括自身的素质和能力。销售从业人员一开始都很年轻，有时对自己长期的发展更看重于短期的物质回报。职位的升迁是对销售人员成绩和能力的肯定，无疑也是大多数销售人员的职业目标和理想，自然也能带来更多的物质回报。销售工作本身就需要广博的知识，所以只要销售人员塌实工作，就基本能够不断丰富和更新自己的知识。任何人的职业生涯都是经验积累的过程，销售人员肯定希望除了销售经验之外，拥有更多其它的经验，为今后的工作打下良好的基础。分析销售人员不同阶段的期望发现，销售人员随着从事销售工作时间的增长，其心态和期望一定会产生变化，所以相应的激励措施也必须随之调整。销售业绩受客观条件的影响和制约很大，而销售成绩与工作热情有很大的关系，所以保证销售人员的激情至关重要。有针对性的持续激励销售管理的内容很多，但对销售人员一定要落在实处。
第四节 以激励的方式提高团队绩效
小的进步和成就会带来更大的进步和成功，因此企业中的业务员要不断地被激励去取得小的成绩。作为一名销售主管，主要任务就是通过激励的方法使销售人员各尽其能以实现预定的目标。哪怕他取得的成功是微乎其微的，只要你肯利用他的成功来激励他，就会大大提高他们工作的积极性。很多销售主管在采取了激励管理之后，他们的员工发生了变化，团队绩效得到大幅度提升。如果销售主管的管理得当，成功可以带来更大的成功。要证实成功之后不是失败而是更大的成功，唯一的方法就是激励。
表扬虽然有时就是简单的几句话，但却能改变一个人的态度和成绩，不过很多的销售经理都没有意识到表扬的重要性。所有围绕着实现目标展开的行动都值得表扬。信任是比表扬更重要的激励方式，信任不意味着放弃管控，信任的对象必须是具备能力完成自身任务的人。
什么样的激励方式才有效呢？
（1）及时、公开、新颖的激励
许多销售主管知道激励的价值，却不知应该如何进行激励，这使他们的激励几乎没什么效果。很多企业把激励放到年终或月底的总结会议上，而往往到这个时候，员工们已经忘记了自己为何受到表扬。所以，激励要及时、公开、新颖。及时的激励使员工清晰地知道自己为什么受到赞扬，同时让员工明白他所做的事是正确的。成功可以带来更大的成功，及时的激励就是为了使员工重复去做正确的事情。
公开激励可以让员工意识到什么是对、什么是错，更重要的是可以促使员工获得一种荣誉感，利于企业树立学习标杆和榜样，同时促进企业内部竞争机制的形成。
新颖的激励方式可以使员工永远记忆犹新，记住自己为什么受到激励。激励的目的是让员工具有更大的工作热情和积极性，所以激励就必须触动员工的内心。只有发自内心赞扬员工时，员工才能更加努力地工作来回报企业。
（2）金钱的激励
金钱激励是最常见的激励方式，几乎所有的企业都在运用。它的效果是明显的，也是必不可少的。尽管员工也需要尊重、荣誉、肯定，但是没有金钱，这些东西的影响力就会大大减少。
（3）尊重员工
在许多销售主管眼里，员工总是唯利是图的。他们认为只要有金钱，就不愁找不到好员工。有位企业家甚至说：“三条腿的蛤蟆难找，两条腿的人还不容易找？”他们忽视了人性，忘记了人在内心中是需要尊重的，在某些时候，尊严远远比金钱更重要。事实证实了：无视员工尊严的企业，在困境来临时只能束手待毙。
（4）恰当宜表扬
很多经理人忽视表扬的作用，在员工取得出色业绩时，他们认为这是员工应该做的，而团队成员们则更为关注自身的成绩，更加不会给予同事以赞美。如果经理人忽视这一点，就是在回避高效率和员工的激情。表扬很多时候就是一两句话，但起到的作用却是无法计算的。我们见过很多员工因为得到上司的表扬而成为团队中的标杆，也见过很多原本出色的员工因为缺少上司的关注而沉沦。
①确定表扬行为性质。对于团队来说，所有围绕着实现目标展开的行动都值得表扬。当然，对于违背商业道德的行为要严肃打击。
②把握表扬时机。错过时机的表扬等于没有表扬。最有效的表扬是现场及时的表扬。
③选择表扬的方式。表扬方式因人而异，绝不能千篇一律。
④鼓励团队成员能为他人喝彩，赞美和表扬他人。
表扬是一种无本万利的激励方式，销售主管需要做的仅仅是在适当的时候用适当的方式说出应该说的话。
（5）对员工信任
信任是比表扬更重要的激励方式。很多销售主管认为，管理就是监督，绝不能信任员工。他们心中有一条定律：“当员工脱离管理者视线时，就会干一些与工作无关的事情。”
也许这种说法是正确的，但是单纯的监督和控制只会使员工们成为机器，而失去积极性和主动性。如果你信奉最差的管理，而不期望团队取得高绩效，你尽可以采取时刻监督的管理方式。反之，就必须学会信任你的员工，永远都不要失去对员工的期望，高期望获得高业绩。
①要真正的信任员工，不要虚假。很多销售主管在会议上讲信任员工，背地里又千方百计收集员工的各类信息，一旦如此，你将很快被员工所唾弃。
②信任和管理兼顾。信任是建立在公司制度和实现目标的基础上的，如果因为信任而放弃目标，那就失去了信任的价值。
③信任要有选择性。信任建立在对对方深入了解的基础之上。如果你对对方一无所知，你又如何信任他？信任的对象必须是具备能力完成自身任务的人。
④信任与表扬相结合。信任与表扬结合能够产生更大的威力，它可以使梦想成为现实，使糟糕的员工转变为优秀的员工。
总之，作为一名销售主管，只要你肯去激励你的员工，只要你善于发现激励员工的有效方式，你一定能够以激励的方法来提高你的销售团队的销售业绩的。
