（易钟：清华大学餐饮酒店总裁班客座教授、浙江大学餐饮酒店总裁班客座教授、《前沿讲座》特邀专家、时代光华等多家培训公司特聘高级讲师，2006中国培训师竞争力排行榜评为“中国十大餐饮管理专家”，2009年“中国酒店业十大培训师”“中国酒店管理十大风云人物”。）
才现代市场竞争日益激烈，而且竞争越来越具有世界性。在这个竞争激烈、革新迅速的商务活动中，人恰恰是最主要的力量。人的知识和技术在推动企业发展壮大、使其跟上时代发展步伐方面起着举足轻重的作用，所以做好对人的管理是现代企业获得较快发展和脱颖而出的必要手段。
人在这个竞争激烈的市场中是最重要的财富和资源，任何组织的发展和壮大都离不开人，对人的有效管理也就成为了必要。人员管理能帮助企业发掘、选聘、培养和使用最优秀的人才，充分调动人员的积极性，从而使人才的能力得到最有效的发挥，使组织能达到预期的目标，这些都依赖于人员管理。一个企业想要不断的发展就必须做好对人才的管理，增强人员的凝聚力。而只有提高员工的责任心才能增强企业人员的凝聚力。一个企业能否在市场中生存和发展很大程度上取决于其员工责任心的强弱。拥有众多负责任的员工就相当于具备了发展的源动力，在市场上就必定会百战百胜。
第一节 团队管理的困惑
简单的鼓舞，忘我的热情，强有力地号召人们的干劲，这些因素都不一定能实现销售团队的有效管理。销售团队的管理不是一个简单的事情，而是一个极需要技能的工作，否则就会使管理者处处碰壁，难以走出销售团队管理的困惑。即使你对销售团队的管理工作难度有充分的认识，也难免遇到以下的困惑。
1.频繁的跳槽
[案例]某女士是2003年毕业的大专生，在毕业前夕她就找到了一份足以让同学们羡慕的工作——东莞的一家外贸公司，然而她只做了半年就跳到了另一家公司做了办公室文员，因为她在校的时候学过文秘，觉得自己比较适合做办公室文员。然而好景不长，她只做了三个月就从东莞转战到了深圳。之后她有了第三份工作——在一家文具厂做PE，做了八个月之后，又有了第四份工作……
接下来的一年多的时间内，她又接连几次换工作，第九份工作辞职之后，她一直在找工作，但未找到自己中意的工作，她感觉非常累。
该女士在三年多的时间内换了九份工作，可谓是工作变动比较频繁。这只是一个实例，现实中有一些员工，特别是刚刚工作不久的员工，他们跳槽的频率也不亚于案例中的主人翁，他们当中很多都抱着“下一份工作会更好”的心态，一旦遭遇挫折，就认为自己怀才不遇，很容易产生另谋高就的想法。于是，跳槽便成了他们最好的解脱方法。但是，新公司、新工作还是有许多让他们感觉不满的地方，最让他们失望的是他们并没有被老板和上司当成重要的人才来对待。当在新公司遇到挫折后，跳槽的念头便在他们脑海中再次浮现。
这种频繁跳槽现象的产生，主要有以下几个原因。
（1）意气用事，感情冲动。错误地估计了就业形势和就业环境现状，还没弄清自己适合干什么工作就一走了之了。
（2）急于求成，见异思迁，总认为“新”的要比“旧”的好。
（3）斤斤计较，金钱至上。心里想的、口中说的都是金钱和待遇，总是就此与老板讨价还价。难拒引诱，不顾道德。有的员工受到利益的引诱，或为了“报复”原单位对自己的轻视，试图带走原单位的商业秘密，以为如此可以得到更多的金钱利益和发泄自己心中的怨恨。
企业岗位用人“一个萝卜一个坑”，不可或缺，尤其是在高科技行业，任何一个职员的流失都将导致技术的持续性“断裂”，造成企业“硬伤”。
因此，频繁的“跳槽”对劳资双方都“很受伤”。稳定的员工队伍是企业生产和发展的前提，“有活没人干”会使企业面临进退两难的窘境。
2.业务员管理中的四大难题
在业务员的管理中经常遇到一些难题，其中有四个问题——出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利，这些都是经常遇到又很难解决的。这四个问题可以解释为业务员虽然出勤了但是并没有去做自己的工作而是躲到某个地方休息去了；即使有的业务员真去拜访客户了，但是没有效率，一天就拜访一两家，作为工作的幌子；有些业务员效率是相当高的，一天走访了十几户甚至几十户，但是成交率相当低；而有些销量很大的业务员，成交的价格又存在问题——成交价格低。
之所以会出现这些问题，主要是因为：
（1）销售经理的工作没有做到位
很多销售经理业务做的相当出色，但是管理起业务员来却功夫欠佳。主要原因是，大多数销售经理都是由业务员成长起来的，他们非善善于签单，但是要指导其他业务员的工作却显得无计可施。即使他们成为了销售经理，他们却并没有转变自己的职责，什么事情都是自己亲自到场，从不把客户放手给业务员，这样销售经理还是干的业务员的工作。
一个人的精力和时间都是非常有限的，如果销售经理把时间都花到了跑业务上面了，就没有精力和时间对其业务员进行指导和激励了，这样业务员得不到管理，就会像一盘散沙，销售团队的业绩是不会上去的。不仅如此，这样销售经理既要做业务还要做管理，即使管理得不到位，时间久了销售经理也会感到心有余而力不足，使其发展受到局限。销售经理弄错了自己的角色，不但没有充分合理地利用自己的时间，也使只能从事程序性工作的业务员的士气走向低落。所以，销售经理的职责是打造一支高绩效的团队，而不是去跑业务，自己一定要搞清楚自己应该做什么。
（2）业务员的心态和能力有问题
业务员的心态和能力在很大程度上决定着业务员的业绩。销售员的压力很大，来自于市场、客户、上级、同事等的外部因素都会影响到业务员的心态，然而业务员的心态又将直接影响其能力的发挥。
根据业务员是否有能力和冲劲可以将他们分为四种不同的类型：第一种业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升其销售能力；第二种业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，因此各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；第三种业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；第四种业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。
（3）没有合理利用销售表单、报告
很多企业为了避免业务员的偷懒等行为，设计了各种表格、表单用以查明业务员的行踪，但是却没有合理利用这些表格、表单。关于表单、报告的运用，重点看两个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是的填写；二是销售经理能否正确运用销售表单提供的资讯，对业务员进行追踪和决策。
然而利用表格、表单等来对业务员的行动进行追踪是不能解决根本性的问题的，面对面地与业务员沟通要比表格、表单的作用大的多。通过沟通可以了解业务员的思想变化以及存在的问题，以便及时采取有效的措施。
（4）销售队伍的管理、控制效果不理想
销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而解决不了“出工不出力”“出力不出活”等问题。
3.沟通和融合的难度
几乎每个企业都会遇到沟通不良的问题。对于规模越大、机构越复杂的企业来说，沟通起来就越困难。通常基层的许多问题在反馈给高层的过程中被层层扼杀；而高层的决策到达员工那里就已经变得面目全非了。除此之外，有些企业的高层决策者与员工之间已经到了无法交流的地步了。
例如：在有的企业里一些小事情都得不到解决，饮水机坏了，没人管；卫生间的挂钩掉了，没人安上。有的员工反映到了领导那里，领导不仅没有解决这些小问题，反而训斥员工不把精力放在工作上，整天挑公司的毛病。久而久之，没人再去反映公司里的一些没人管的事情了。还有一些企业的领导者根本不听员工的解释，有的员工上班路上碰到了堵车，上班迟到了，上班迟到了想要向领导解释一下，领导却说：“哪里来的那么多理由啊？领导都能按时到公司，为什么员工就不可以？”此话一出，员工变得哑口无言。
很难听进去领导的话的员工也大有人在，有些员工家庭条件比较好，根本不听领导的安排，他们开名车上班，大把地花钱，什么都不在乎：父母有的是钱，一份小小的工作有什么了不起，大不了走人。
沟通的持续恶化，就是高层还在煮酒论英雄的时候，底层的士气已经灰飞烟灭了。其实，沟通不仅是管理者最应具备的技巧，也是企业最需具备的基本体制。
那么沟通不良的原因何在呢？有人认为沟通不良的主要原因在于观念与体制。而观念与体制的改变也并非是难以做到的事情。以下是网友分享的帖子，阅读完下面的几点你就会明白，如何走出团队管理中沟通与融合有难度的困惑。
（1）沟通要采取各种各样的方式
企业沟通最常用的方法就是书面报告和面对面地谈话，但这两种方式都存在一定的弊端。书面报告中间可能要经过好几个人的手才能传到老总那里，报告到了管理者那里也不可能被第一时间阅读，这就失却了沟通的效率性，而后者则易为个人主观意识所左右，无法客观地传达沟通内容。
如果企业内部出现了沟通不良的现象，就要试着采取不同的沟通方式。比如沟通效率过低，就应考虑设立专司沟通的部门，若沟通欠缺建设性，就应该反省企业内部教育是否滞后不前。
（2）平等沟通
成功的沟通首先需要管理者平等待人。倘若沟通者之间不能够做到平等，尤其是主管对下属员工不平等对待，这样的沟通不但起不到预期的作用，反而会带来很多负面影响。得到上司宠爱的人会非常高兴，但是不得宠的员工便产生对抗、猜疑和放弃沟通的消极情绪，沟通工作就会遭遇很大的抵抗力。
（3）上下级都要积极主动地去沟通
企业与员工的利益经常存在不一致的地方，只有通过良好的沟通，及时调整双方利益，才能够使双方更好地发展，互相推动。现在很多企业采取的沟通方式都是领导向下属传达命令，而下属只是例行公事地反馈意见。这样的沟通方式不仅无益于决策层的监督和管理，时间一长，也必然会挫伤员工的积极性及归属感，所以必须变单向沟通为双向沟通。
（4）重视沟通效率
沟通要讲究效率，如果沟通效率过低，内部不良反应就无法及时更正，这有可能引起更大的不良反应，这种沟通是无效的。
企业内部部门职能的清晰与否决定着提高沟通效率的方式是否有效，因为只有企业内部部门职能清晰，沟通效率的方式才能明确。如果企业职能清晰明确，那么，所有内部沟通便有相应的针对目标，遇事也不会推来推去，最后问题也得到了解决。要想彻底处理好企业内部的沟通工作，企业还应该考虑设立一个专门的监督部门，直接由决策者来管理，避免在沟通过程中因为利益的冲突而导致恶性沟通。
（5）改善企业的整体素质
企业的综合素质很大程度上决定着企业沟通的质量。素质普遍偏高的企业，沟通效果自然会很好。而素质普遍偏低的企业如果略为加强沟通，也不会出现很大问题。
沟通起来较为困难的是企业内部人员素质差距较大的企业，因为素质不等，导致在同样的沟通方式下，产生了各种不同的沟通效果。像这种企业，就要持续对员工进行培训，让企业员工的思想跟得上企业的发展，同时也推动企业寻求更大的突破，这才是根本的解决办法。
（6）沟通的技巧要因人而异
不同的员工采用不同的沟通技巧，一般来说员工可以分为三类：
①责任心不强但是比较有能力的人：以信任和放权为沟通的基础，激发其责任感，促使其在责任感的驱使下改善沟通；
②能力一般但是很遵守纪律的人：主动指导，尤其是针对其薄弱之处，多作鼓励，适当批评，让其发现自身优缺点而主动沟通；
③既没能力又不守纪律的人：最容易产生影响整体沟通质量问题的就是这一类人了，如果放手不管或是公开惩罚都起不到作用的话，就要采用一些特殊的方式——如在某些方面给予一定的肯定及期许性的鼓励，进而激发其积极向上的态度。
第二节 销售团队的建设
1.团队文化建设
好的团队一定要有好的文化。一个顶尖的团队其文化也一定是顶尖的。文化的格调有多高，团队的格调就有多高；文化有多远，团队就可以走多远。所以，团队工作中的重中之重即是团队的文化建设。
1.1团队文化建设的步骤
团队文化建设工作分有形和无形。有形的文化建设，如团队活动、工作环境、宣传载体、管理制度、评比看板等物质方面的东西。无形的，如团队风气、团队活力、员工素质、员工忠诚度等精神方面的东西。在实际工作中，我们可以采取由浅入深的建设过程：
第一步，确定基本理念。这是我们开展团队文化建设的出发点，是指导思想，所以基本理念不仅要符合实际，还要得到团队成员的广泛认同。
第二步，组织文体活动。文体活动不仅能丰富员工文化生活，同时还可以使团队充满生机与活力，增强团队的凝聚力和战斗力。
第三步，营造团队风气。团队风气的好坏直接影响团队的效率。因此管理者应通过培养团队工作习惯、改进管理方法、与团队成员沟通谈心等，使团队逐步形成相对稳定、特色鲜明、健康向上的团队风气。
第四步，共同参与管理。调动团队成员积极参与团队管理，检查本团队工作管理存在的问题、造成的原因，进而提出改进的方法等等。
第五步，团队行为创新。创新是团队生命力的体现，通过对团队管理等问题进行分析认识，探讨团队的发展要依靠什么，可以利用企业哪些成长机会。
第六步，团队理念升级。在经过团队成员积极沟通、全面认同的情况下，升级本团队的工作理念和工作行为规范，并在工作中积极落实与实施。
1.2团队文化建设的方法
（1）提炼团队理念
团队理念不是一个宣传标语，而是指导销售人员解决问题、做好工作的观点、看法和信念，是团队管理思想的核心和灵魂。比如企业的用人标准“忠诚企业，用心做事，敢于负责，精通业务”“内升为主，外聘为辅”，这是所有企业选人用人的标准和原则。理念的确立必须符合本团队的特点，并能得到团队成员的广泛认同。
（2）团队文化制度性
团队文化对于企业运行具有指导作用，它能规范企业以及员工的行为，不是出于一种宣传上的需要而塑造出来的，不是企业的形象设计，而是企业实践中所要求的。比如说，有的企业提出的团队文化中的“开拓创新谋发展，驾驭市场夺先机”“构建一流的销售团队、创造一流的销售业绩、打造一流市场品牌、争创一流经济效益”，正是他们在市场竞争中所需要的。那么如何才能实现这一点，除心理上要接受外，制度上还要有保证。如果一种好的理念的执行力完全靠自觉的话，势必影响执行效果。只有把它形成一种制度，要求人们去执行，这样才会有更大的收获。
（3）组织团队活动
团队活动大体上分三类，一是技术性活动（包括岗位练兵、业务培训、知识竞赛；团队“安全月”“质量月”“会战月”等主题月活动）。二是娱乐性活动（主要指文艺、体育等娱乐活动）。三是思想性活动（包括团队民主生活会、主题座谈会、研讨会、现场会、演讲会等）。活动要结合团队管理进行组织，这些活动可能以文化活动的形式出现，但其作用是要以促进团队管理为核心，要以形成一种团队文化为目的。
（4）团队文化的奖惩性
遵守团队文化的人会受到很大的奖励，而违背团队文化的人则会受到很大的惩罚，通过奖惩的方式使团队文化真正能够成为员工的价值观念。从现实情况来看，没有奖惩的办法，想要调动销售人员遵守团队文化的积极性几乎是一种奢望。
（5）强化环境建设
环境建设分为工作环境建设和宣传载体建设，团队工作环境的整洁不仅仅方便于生产工作的管理，同时更是团队成员整齐化一、令行禁止工作作风的一种培养手段；宣传载体建设是团队文化建设的喉舌和窗口，是团队理念传播的渠道，是团队激励的方法等等。环境建设要突出团队特色，突出针对性、及时性，通过环境建设的耳濡目染，对明确团队方向、培育团队作风、传播团队文化等发挥积极的保障作用。
（6）设立“管理宝典”
团队管理者要善于营造团队成员积极参与管理的氛围，支持和鼓励团队成员积极为团队管理建言献策，我们可以通过设立团队的“管理宝典”，将平时积累的管理心得、工作经验、尤其是每年各层面的工作述职报告及时收集起来，并定期整理和分享。要善于在管理方法中提炼管理经验，在管理经验中提炼管理理念，再来指导我们的工作，这样每一次反复的过程就是一次管理提升的过程，就是将日常管理工作逐步从感性认识上升到理性高度的过程。
（7）增强团队文化的实践性
一般企业的人员流动非常大，新老更替频繁，大家来自四面八方，有自己原来的从业背景和价值理念。让大家放弃掉原来固有的习惯和特点，融入到新企业的团队文化中来，并不是一蹴而就的事。企业的团队文化形成以后，也不单单是只限于“有没有”这个层面上，更重要的是要通过不断的实践活动，让它成为大家共同的价值观念。在日常工作中各个部门的主管领导、部门主任都有责任把团队文化理念渗透到工作中，增强团队文化的实践性。结合细致入微的方法，结合每一件经营活动进行潜移默化的渗透，与员工的切身利益结合在一起，以经济利益的落实和扩大为载体，团队文化的渗透才具有实在性。同时，企业的领导干部应该是团队文化执行上的楷模，领导干部应最先讲团结、讲务实，领导干部应以身作则、身体力行、勇担重任、开拓进取。对大家产生示范效应，才能保证实践的有效性。
2.团队人员的整合和有效组合
2.1建立高绩效团队的方法
（1）发扬团结协作精神，相互配合
如果说企业是一盘棋，那么每个部门便是棋盘上纵横结合的一个个小格子，而企业当中的每个人便是一颗颗棋子。如果想下好这盘棋，赢得最后的胜利，只靠哪一个人或者某一个部门的努力是远远不够的。必须要从全局出发，所有的部门、所有人共同努力，紧紧围绕企业目标，相互协作，相互配合，才能做到寸土必争，以致最后取胜。部门、同事之间少一些推诿，多一些合作；少一些冷言冷语，多一些热心帮助；少一些矛盾争执，多一些团结协作……这样才能充分发挥一加一大于二的团队效应。
（2）建立无间隙的沟通方式
沟通是信息传达的基本方式，团队管理过程中信息的传达、反馈与互享是进行管理决策、实施有效管理的依据和保障，沟通渠道应该是立体的、无间隙的。沟通能带给人们快乐，而快乐带给了人们激情，也带给了人们力量！进行无间隙的沟通是高效团队的灵魂。
因此，可以常召开一些座谈会，同事间面对面的沟通，这是最有效的沟通方式，因为双方不仅能了解言语的意思，而且能够了解肢体语言的含义，比如手势和面部表情；举办一些户外活动和比赛能进一步增进同事间的交流。
（3）留意每个节日与员工的生日
节日庆祝与生日贺卡不仅仅是对员工的祝福，还可以调节日常的工作氛围。这一项可以从很多方面进一步地实行，如春节的大红包，中国传统节日送出的礼盒，还有儿童节送小孩礼物，父、母亲节对员工的父母表示祝福等，将关怀一点一滴地送出。
（4）不要忘了员工的家属
对员工家属的关怀往往更能抓住员工的心，因为公司的种种表现能让员工在家庭面前很有成就感，满足了他们的“面子”问题。例如：员工的家庭成员生病，公司可以派代表予以探望；员工的婚姻大事更希望得到全体员工的祝贺，公司不妨把这当作一次聚会的契机；员工的子女升学成功、考取名校也可以给予适当的奖励；定期邀请员工家属参加公司举办的活动，感谢他们对员工工作的支持等等。
（5）彼此间互相尊重
一是部门内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，一个团队将无法运行而走向解散；二是部门之间要相互尊重，对其它部门需要配合的工作积极配合。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
（6）充分挖掘员工的潜力
从团队整体利益出发思考和处理问题，是每个员工必须具备的基本责任和意识，而团队意识和技能是可以通过培训予以灌输和培养的。员工作为知识的载体，所有的知识对组织的奉献程度将决定组织在市场中的命运，企业核心竞争力的形成固然有赖于员工个人能力的充分发挥，但组织真正的竞争优势却永远来自于团队的集体智慧。有人做过这方面的研究，每个人在日常工作中只运用了20%的能力，还有80%的潜能没有发挥出来，要是将这一部分的能力发挥充分的话，那结果是不可预料的，所以，要充分授权给员工，让员工充分发挥自己潜在的能力。
2.2整合团队的方法步骤
（1）选择赤字型团队领导
团队的领导有两类：先锋型领导和赤字型领导。前者往往会身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质；后者强调的是领导要善于根据薄弱环节进行补差，团队缺乏活力，他就提供活力，团队缺少控制，他就提供控制。前者强调对现有资源进行激发，后者强调为团队成员提供发挥才智的空间。前者突出领导对团队要求些什么，后者突出团队对领导要求些什么。进入二十一世纪以来，组织结构的扁平化、知识更新的加速化倾向日益凸现，赤字型领导应当成为一种首选模式，注重去培养下属，鼓励和支持下属承担更为艰巨的任务。
成为赤字型领导必须会要求不同层次的管理者进行适当的角色转换。企业的基层管理者们必须实现从传统的经营实践者角色到充满进取精神的企业家角色的转变，中层管理者们必须实现从行政管理者到支持辅导型教练角色的转变，高层管理者们则必须实现从资源分配者到制度建设型角色的转变，高层管理者的主要贡献是为组织提供一种视野和活力。
（2）建立健全团队运转所必须的四个条件
一是团队内必须充满活力，活力可以通过员工的创造性、工作热情、轻松的团队氛围体现出来；二是团队内必须有一套为达到目标而设置的控制系统；三是团队必须拥有完成任务所需的专业知识（包括技术专业知识、关于运作方法的知识以及政治知识）；四是团队必须要有一定的影响能力，特别是团队里要有部分不仅在团队内部有影响力，而且对团队以外的更大范围内有足够影响力的成员。
（3）正确运用权力
团队工作的宗旨就是委托与放权。一个普通的团队领导者必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间做出分析、判断、比较、抉择。以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对员工的评估标准体系。
（4）在团队内部树立相互尊重的风气
一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重、彼此理解，否则，一个团队将无法运行而走向解散；二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围，确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有相互尊重，尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点，尊重彼此对组织的全部贡献，团队共同工作才能比这些人单独工作更有效率。
（5）建立成员间技能互补、角色分工的团队
团队内应该同时有三种不同技能的人：一是需要具有技术专长的成员；二是需要具有能够发现问题、提出、解决问题，建议、并权衡建议，做出比较性选择的决策技能的成员；三是需要若干能够协调解决冲突、处理人际关系的成员。无论缺少哪一种类型的人员，团队都不能高效运转。因此要充分注意到个体能够给团队带来最大贡献的个人优势，并使工作分配与成员偏好风格相一致。
（6）重视创新精神
一支具有创新精神的团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，拥有共同价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流，互通信息。这样的团队要经过一个长期的培养过程才能形成。领导必须在组织上为团队建设提供如下支持：一是明确团队的目标；二是给予一定的资源；三是提供可靠的信息；四是不断地培训和教育；五是定期进行信息反馈；六是技术及方法的指导。
（7）加强团队协作，实现组织目标
一个积极的、运转灵活的团队不但非常清楚地了解自己的目标体系，而且还会积极主动地与组织的其他部分保持友好的合作关系。一般来说，以任务为导向的团队，往往易于接受新的工作方式。因此，如果企业主管人员能够与团队成员进行必要的沟通，团队成员为组织实现目标的积极性就会被充分地调动起来。
（8）要高度重视企业文化建设
团队赖以运行的组织文化是团队是否成功的关键因素之一。团队的一个很大特点是信任，一是团队成员间相互的高度信任，即团队成员必须彼此相信各自的个性特点、工作能力。二是管理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性。为此，企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，树立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。
3.实施销售目标管理
企业发展需要目标，正确的目标可促进企业发展。然而有了一个错误的目标，将会比没有目标对企业的危害还要大。目标过高，生产过剩，职员过多，市场投入过大，销售人员及管理人员因为明知指标不能完成而采取放弃态度，使投入与产出失控。目标过低，生产能力设计不足，市场投入过小，销售人员压力不够，本应占领的市场却没有占领，使竞争对手有充足的时间抢占市场，这样尽管你完成了今年的指标却失去了大块的市场份额，后患无穷。
（1）目标管理的优点
目标制定对企业为什么如此重要呢？因为没有目标就像一个没有方向或没有目的的旅程，你没有办法为这个旅程做充分准备，也不知道自己将会走到哪里。对于销售部门，我们制定了目标，就可以根据这一目标投入市场开发费用，组织销售队伍，制定相应的销售策略。除此之外，目标管理还有以下优点：
①通过制定有挑战性的目标来提高销售员的积极性和绩效。
②可以作为销售员绩效考核的客观依据。
③将每个销售员的工作与公司的整体发展目标联系起来。
④在整个企业系统内制定目标，明确对每个员工的要求，有助于促进计划与协调。
⑤使员工明确了解企业对他们的要求。
由此可见，制定目标对于一个企业是如此重要，因此国内外各企业都在大力推行目标管理这一行之有效的管理手段，然而目标如何制定、如何管理不是每个企业或部门都能有效使用的。
（2）目标管理的步骤
①制定目标
制定一个合适的目标是十分重要的，作为公司要制定公司的总目标，各地区及部门要制定各地区及部门的目标。每个销售人员要制定个人的目标，要有长线目标、中线目标及短线目标，每年、每季、每月、每周、每天及业务拜访中的每次拜访都要制定目标。那么，一个适当的目标应该怎样制定呢？
首先，在每一期末，团队队员做上期工作总结，总结的内容主要以上期的销量目标及单项产品达成状况、竞品资讯反馈，市场状况等做一个综述，关键的是找出上期工作中的问题，总结出所取得的成就，初步计划下期的工作内容及工作重点。同时，团队主管就整个团队的业绩达成情况做类似的报告，并且对全公司的销售情况也加以说明。
通过充分的交流，公司上下层均能对情况有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。
总结之后，团队主管与其他有关领导共同协商，选择和确定自己团队的业绩目标，管理层在制定目标时根据所掌握的信息，并考虑其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事件等内外部环境因素，制定期望水平适度的、可行性较高的团队目标。
与此同时，每个团队成员结合个人的总结与团队整体、公司的总结，重新分析自己区域的市场的机会点与威胁点，其意义在于让员工在理解公司的经营目标以及公司的经营状况的基础上，将自我目标与公司远景发展规划协调一致，在以后的工作中有明确的方向感。
其次，制定目标要考虑以下问题：
避免单纯追求数量化；
避免单纯的自上而下，注意指导性与参与性；
考虑员工的个人利益；
最后，目标的分解。
目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合，由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。
假设团队的本期目标与上期增加了20%，在团队会议上，每个团队队员首先将自己上期目标乘以120%作为基准目标，然后每个队员可适当增加或减少业绩量来确定自己的目标。在目标分解的过程中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得到的个人目标总和往往比指定的团队目标还要高。
每个队员必须论证增减的原因，对于要求减少的，提出他自己区域市场的困难，并就此提出他的解决办法；对于要求增加的，要与大家分享他是如何来寻找新的业绩支撑点的。
目标制定的过程，也是相互学习与经验交流的过程，优秀的业务员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀业务员的操作手法和成功经营思路。
参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则此方法最有效，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响。通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了员工的士气，他们普遍对自己选择的目标很满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现打下了良好的基础。
②评估优劣势
一旦制订了目标和关键性成果，你就可以着手分析自己优势和劣势，以便明确自己是否具备了达标所需的全部资源，包括时间、人力和资金。
评估自身的优势常常是制订目标过程中最为困难的阶段，因为在很多情形下，你并没有足够的信息肯定自己的分析完整或精确。譬如，当你销售某种未经检验的新产品或涉足某个陌生的营销领域时，可能就很难预测究竟需要进行多少促销，才能建立起客户对该产品的认识和信心，从而实现自己的具体目标。
这种情况下，你或许必须对达标所需的营销资源做出数量或类型上的最佳“猜测”，接下来，当你开始销售产品，并向潜在客户们搜集市场信息之后，你就可以对自己的目标进行修订。
③确立行动方针
销售经理和销售人员都应当为提出一项如何达标的行动计划而做好准备。要创立有效的行动计划，关键还在于评析你所参加的每一项活动，并且优先考虑那些你希望集中精力，以帮助自己实现关键性成果的活动。
譬如，你的某一项关键性成果是要在每个月成交两家新客户，那么你就必须规划出一部分营销时间，以便挖掘新的客户。当你准备行动计划的时候，你或许要决定每周花一天时间展开电话销售攻势。
重要的是，你必须识别和优化那些将为你达标提供最佳机会的营销活动。
④资源分配
整理好行动计划之后，你还必须分配好自己将要使用的资源。你可能需要分配自己的营销时间，以便与现有客户合作和挖掘新的客户；或者你还有必要就销售助理们的时间做出规划，以帮助自己协调某项广告促销。
在绝大多数情形下，你的资源，包括你的时间、差旅费预算，以及你能够用来帮助自己完成商业目标的任何公司资源，都是有限的，但是，你可以运用你最有力的资源来实现你的计划和你的销售目标。
资源贫乏之际，正是发挥创造力之时。
⑤确立达标期限
对自己所计划的每一项活动都确立达标期限，这不仅为你提供了考验你是否确信能在某个具体日期之前实现关键性成果的机会，而且为你提供了评估不同任务之间相对优先顺序的机会。
⑥编制计划
制订目标和行动计划，既为你提供了从思想上重视夺标的机会，也是你对承诺达标的一种确认。
此外，制订行动计划还有助于你和别人交流计划内容，有助于你把注意力始终集中在那些对于达标最为重要的活动上面。
当初次接受数百万元的销售定额时，都会不知道如何去完成它。当着手制订行动计划的时候，脱离困境的出路就会变得明显起来。
⑦监督结果
销售经理每个月都要和销售员进行两三次面谈。目的在于审核销售员的目标，并讨论任何有可能影响目标实现的关键性成果的问题。
当这些影响达标的问题超出了销售人员的控制范围时，销售经理应该调整目标，或修改实现关键性成果的预定期限。
这种面对面的会谈提供了很好的机会，它可以审核销售员的行动计划，评估销售员是否仍然相信自己能够在预定的期限之前实现关键性成果。
审核销售员的行动计划，可以不定期的，但要掌握关键性成果，关注进展情况，发现问题及时采取修正措施。
⑧落实奖赏
落实奖赏将激励销售员实现自己的目标。一般销售员的奖金和加薪是建立在达标的基础上，而达标则是他们向各自的销售经理承诺兑现的任务。没有人会不受到金钱刺激的影响，这种影响所带来的受赏识的感觉将激励销售员全力以赴地工作。
总之，能够制订并遵循目标的人在工作方面更具效率，也更为成功。除此之外，他们还往往比那些得过且过的人表现得更积极、更乐观、更热情。
一旦体验到制订目标的效果，销售人员就难以想象如何运用任何别的方式来安排自己的时间，但是，销售员不能守株待兔，而是要立刻行动起来，制定目标、构思计划、争取成功。
