第一节 统筹全局的能力
1.预见力
1.1对危机的分析
1.1.1企业危机管理
近年我国企业国际化进程加快，企业间的竞争愈演愈烈，尤其是在金融危机发生的时候，所有企业都在小心翼翼地经营着，企业面对的每一次机会都十分珍贵，同时企业也受到了每一个潜在危机的威胁，无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。面对危机，有的企业不堪一击——迅速垮掉了，有的企业却因此得到了发展，壮大起来了。因此，企业管理者具备危机意识和企业具有一套科学的危机管理机制对企业的发展至关重要。
“危机事件”是指任何可能危及社会及客户的最高目标和基本利益、管理者无法预料但又必须在极短时间内紧急回应和处理的事件。危机管理就是当客户发生危机、面临公众压力时，紧急启动应急程序，运用各种传播手段，妥善处理危机事件、恢复形象的公共关系管理过程。其目标是最大限度地减少危机对社会和客户的伤害，帮助客户控制危机的局面，尽自己所能维护客户的声誉。在偶然性中发现必然性，在危机中发现有利因素，把握危机发生的规律性，掌握处理危机的方法与艺术，尽力避免危机所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，变害为利，推动企业的健康发展，我们把这种管理称之为危机管理。
虽然危机具有一定的偶然性，但是企业对各种各样的危机事件，做好积极地预防，还是十分有必要的；其次，一旦危机发生，就应当立即启动危机管理紧急预案，采取有效措施，缓解危机，尽量避免重大损失。
（1）全体员工树立危机理念
社会的发展、技术的进步和人们需求的不断提高导致企业在激烈的市场竞争中，面临的偶然不利因素和突发事件越来越多。作为企业，要想在激烈的竞争中赢得一席之地，必须要居安思危，时刻保持头脑清醒，树立一种危机理念，营造一种危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。
首先，对员工进行危机管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。其次，开展危机管理培训。危机管理培训的目的与危机管理教育不同，它不仅在于进一步强化员工的危机意识，更重要的是让员工掌握危机管理知识提高危机处理技能和面对危机的心理素质，从而提高整个企业的危机管理水平能力。
（2）面对危机事件要理性对待
危机发生的时候，最不应该做的就是掩盖，不敢让人知道事情的真相，期望暗中把事情消灭掉，其实这是一种侥幸心理，很多时候，越是这样做，越是适得其反——只能使危机愈演愈烈，使企业最终成为众矢之的。明智的做法是在危机来临时，企业要从社会、企业、民众的角度来通盘考虑整个事件，客观分析危机事件的起因、进展情况、危机的性质、影响的范围、政府与民众的态度等。只有理性地对待危机事件，才可能采取有效的措施进行正确的危机管理。因此，作为一个企业，一定要有社会责任意识和公众意识，只有这样的企业才能走得更远。
（3）合理利用媒介的力量
媒介对于企业而言，一直是一把双刃剑，当企业遇上信任、形象危机或者某项工作产生了失误时，一定要注意充分利用媒介资源，争取得到媒介的同情、理解和支持，通过一系列诚恳有效的活动来获得社会公众的原谅和理解，进而挽回影响。在这方面有些企业做得就非常妥当，当危机事件发生后，在马上着手处理的同时，实事求是地通过媒介在一定范围内通报，尽量增加工作透明度，既让公众了解事件的真相，同时也可以最大限度地得到有关部门的帮助与支持。
（4）从源头进行疏导
万事求源，处理危机事件要从源头开始，因为寻找源头的过程就是你决策的过程。也只有找到了源头，才能够科学疏导，制定科学有效的处理方法。我们知道，治水在于疏导而不是堵截，大禹因为明白了这个道理最终被人万代颂扬，同样，危机管理也需要疏导。同时，如果企业处于强势，就可以采取高压政策，如华硕对待黄静的索赔案；如果企业处于弱势，就要采取亲合政策，争取得到对方的谅解，如肯德基处理苏丹红事件。
（5）与销售渠道保持密切的关系
在危机管理过程中，保持销售渠道的稳定，争取得到销售渠道的理解与支持是十分重要的，要高度重视与销售渠道保持紧密联系，通过销售渠道，以书面材料或口头方式向消费者进行解释，化解其疑虑，为企业妥善处理危机赢得宝贵时间。中美史克PPA事件的处理就是一个成功争取销售渠道的经典案例。
（6）面对质疑要真诚
中国有句俗语：能屈能伸大丈夫。但是有好多企业却配不上“大丈夫”这个称号，总是对媒体的质疑神经过敏。潘石屹作为地产大亨，可谓家喻户晓，他在处理一次氨气事件时，显得游刃有余。几年前，许多客户入住现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，让人无法忍受。多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。《北京青年报》等媒体迅速曝光此事。潘石屹立即发表公开声明：解释缘由，愿无条件退房，并返还双倍同期银行利率，同时向业主写信诚恳道歉。反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。
（7）获得政府支持
人们最相信的往往是政府的力量。如果有一些危机十分难缠，你可以尝试着和政府公开公正地合作，让政府出来表明企业的心迹。如格兰仕在“莫忽视微波炉的危害”这场谣言传播中通过真诚呼吁，赢得了政府参与，谣言的影响最终得以消除。
（8）认真做好善后工作
危机的善后工作主要是消除危机处理后的遗留问题和影响。危机发生后，企业形象受到了影响，公众对企业会非常敏感，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响。一是要对危机管理工作进行全面的评价，详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题；二是要举一反三，对企业管理等方面存在的问题进行认真整改；三是在危机中寻找商机。往往危机发生的同时，也会给企业带来发展的机遇，企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子，进行重大改革，把危机转化为企业可以充分利用的无限商机。
1.1.2从容面对危机
或许对于身处经济危机的公司管理者来说，面对危机有各种看似夸张的说法，这其中未必不蕴涵着某种启迪。危机蔓延的时候，机遇不知道什么时候就会降临到面前。当然，在订单锐减、收入降低甚至裁员停产的严峻形势之下，企业单单坐等并不是明智的选择——抓住机遇，平滑度过危机，是在下一轮竞争中领跑的关键。以下是一些经济学家们的论谈，通过阅读以下内容，可以让管理者明白怎样从容面对危机，平稳管理企业等。
有人指出，经济危机对中国的影响并不大，在短期内中国的经济就会复苏。在远东控股集团董事局主席蒋锡培看来，中国经济复苏有两大因素，其中之一是国际影响，如果大环境复苏，中国经济复苏自然是有希望的。而企业也将依赖于政府的政策，“我个人的专业背景就是政治经济，我觉得现在最重要的就是政府跟企业的关系。”华强森说。蒋锡培进一步表示，判断经济是否复苏，企业这种微观的个体能够反映出一定迹象，比如，以远东为例，今年交货增长将近30%，实际销售收入负增长30%，利润贡献却比去年增长50%，这让蒋锡培看到了行业的复苏迹象。但蒋锡培同意华强森的看法，他表示，复苏与否的关键取决于重要的外部环境，以及中央政府的相关政策的出台。
在中国生活工作了近20年的麦维德，最近恰恰在关注一些有趣的领域。作为波土顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、大中华区主席，麦维德所了解的不仅仅是中国最主要的几大城市，他最近热衷的是到农村去走访。
“在全球经济危机的时候，经济角色正在发生变化。”麦维德发现，新兴作物的种植，需要大量的劳动力，而经济危机产生的富余劳动力，恰恰可以弥补这一缺口。这个故事的启示在于，经济危机时期，成功的企业领导者必须不断适应环境，做出恰当的决定，从而从变化中受益。”
麦维德的另一个发现是，中国的互联网公司带来了更为巨大的价值。“这些公司实际上是消费服务类的公司，它们利用互联网平台为消费者提供个性服务，拥有最好的为消费者服务的想法，并能够将这些想法变为现实。”
而在与中国的大中型国有企业的接触过程中，麦维德也发现，国企能够起到领导者的作用，“它们必须利用自己的领先地位，它们必须有效利用先进的管理手段，来防止再次发生经济危机。”
关注员工资产。“第一是抓住已有的市场，第二是缩减成本，第三则是提升效率。”IDSSeheer大中国区总裁洪中博士说。不过他强调，“最好不裁员、不减薪”。“一个企业如果做到最好，它是一个非常有情感、非常有创意、非常喜乐、能够创新的企业。它可以带来高度专注、高度发挥的人类潜能，以全心为他人提供服务。”有着40年管理学经验的汤姆·彼得斯笃信。而这样的企业，必定是对人高度关注的。在彼得斯看来，即便是在糟糕的环境下，也不能随意打破这种关注。彼得斯甚至固执地认为，“把员工的问题搞好了，公司的策略是什么根本不重要。”
支持他的观点的是，当企业让员工能够充分发挥自己的才能的时候，企业能够获得丰厚的回报。“在经济危机时期，更要好好处理你的资源，让员工受到尊重和信任，不断学习和成长，从而充分参与和充分投入。”彼得斯强调，不管实际情况是好是坏，不管是在上海还是在芝加哥，我们需要找的答案就是，获得有自我驱动力的劳动力，换句话说就是把员工当第一，把人当第一。蒋锡培则建议，经济危机之下，企业仍在发展过程中，此时，建立一个系统的制度，比如职业经理人制度，对于企业的进一步发展，甚至是成为一流公司至关重要。
除了激励员工、约束员工之外，美世合伙人、亚太区副总裁兼亚太区人力资源咨询CEO郭鑫认为，还必须要建立良好的人才储备机制。事实上，在危机到来之前，人们最为担心的就是人才短缺的问题。“那时候很多人才争取不到。但现在很多企业出现短期行为，这正是做人才储备的机会。一个有远见卓识的公司在为未来的发展做人才储备，同时又把握自己的关键人才，能够把有效的资源利用在保留、激励、发展这些关键人才上，为自己的企业下一步发展创造一个好的机会。”郭鑫说。
1.2对机遇的预见
管理者要善于不断地及时地了解组织外部的政治、经济、法律、社会等的变化，善于发现问题，并对产生问题的原因与主要原因及时采取措施。尤其对企业管理人员来说，要通过对外部环境的调查与研究，确定企业在外部环境中的有利条件与不利的条件，结合内部条件优势与劣势，及时制订正确的经营决策，保证企业能够在扬长避短的基础上，充分地利用外部环境的有利机会，从而促进企业发展。
管理者要善于把握外部环境及其发展变化趋势。要做到这一点就必须强化对外部环境的科学预测。只有通过预测，才能使组织的计划及其目标有科学的依据；只有通过预测，才能尽早采取各种措施，及时利用外部环境的有利机会，以及采取各种预防措施把外部环境的威胁所造成的不利影响或损失降到最低点。
大家知道时间是非常重要的资源，不但千金难买，而且一去不复返。无论是个人还是企业失去机遇就会被动，就会挨打，因此，作为企业的管理者对机遇更要有预见力，及时把握机遇，只有这样才能带领企业不断发展壮大。
有这样一个故事：布理丹有一个聪明的小驴子，有一天它去觅食，突然发现了两堆相距十英尺的柴草，在它左边是一大堆的干草，在它右边是散发着芳香滴着露珠的嫩草，小驴特高兴，它先奔向大堆的干草，但它转念一想，我在吃干草的时候如果那边的嫩草被别的驴子吃了，我岂不是尝不着新鲜的，不是很可惜吗？我先去吃那边的嫩草好了。小驴来到滴着露珠散发着芳香的嫩草旁边，刚想吃，这却又想到嫩草确实很好吃，可太少了，吃嫩草的时候，那边大堆的干草被别的驴子吃掉，那岂不是要挨饿吗？那我还是先去吃干草。于是它放弃了嫩草又跑到干草堆，刚想吃干草又回来要吃嫩草，刚想吃嫩草又跑回来吃干草，小驴子最后终于饿死途中，为什么它会饿死途中？就是由于它不善于决断，造成了管理的失误，也不知道如何去执行。提出问题首先要知道问题怎么去解决，要分析问题的根源在哪里，分析布理丹小毛驴究竟在遇见机遇、落实目标、决断目标和执行目标当中出现了什么失误，怎么去进行这种目标的协调？
布理丹小毛驴大概有两个失误：第一个就是在遇见机遇的时候决断无序化，标准很多很乱，到底是要数量还是质量，是颜色是要味道，它不知如何抉择，最后饿死途中。排序对现代领导者是一个基本功，家有千般事，哪个是第一位要干的？哪个是最重要的？不善于排序就没有管理的效率。在管理中以什么为排序的准则和原则？大家知道是价值取向。作为领导人员、管理者，他们的价值取向是什么？公共服务意识，民众的利益，这是进行决策、执行目标的时候首先需要考虑的，这是管理者最重要的价值取向。
第二个错误就是无限延长时机，拖延时机，失去机会，这也是在现代管理当中管理者不善于把握机遇从而失去企业生存的机遇。小平同志曾经说过：决策要及时，机遇要抓准。这对管理者来说是极为重要的，如果管理者不善于把握机遇，对机遇不能及时决断或者是决断不正确，企业都将会失去生存的空间。
2.计划统筹能力
提高计划统筹能力是管理者的基本功之一，需要学习统筹学、管理学等基本理论知识，但更重要的是在实际工作中要勤于总结，虚心学习他人的经验和教训，在丰富的实践生活中锻炼提高。
对于管理者来说，都会遇到这样那样的问题，都会拥有众多的员工。面对复杂的问题，面对众多的部属，管理者必须学会统筹安排，就像排兵布阵一样，把问题分出轻重缓急，把人员分出长短强弱，要有合理有序的安排，要有明确的目的和计划，而不能随心所欲，随遇而安。否则，就会被问题和众人缠绕，手忙脚乱或心乱如麻，顾了此，失了彼，有苦劳，没功劳；或是简单地把自己当成一个执行者，接到工作任务往往是“推一推，动一动”“你让做啥我做啥”，做起事来也是“眉毛胡子一把抓”，事前无计划，事后无总结，不珍惜自己经手工作中的宝贵资料，对工作完成情况不会做总结，对以后应当如何做得更好也不做任何思考，这样做不仅不能提高管理的水平，还会让工作得不到进展，甚至停滞。
管理工作是一项系统工程，所以，如果不具备统筹意识和才能，就不具备做管理者的资格。要选拔管理者必须首先考察他的统筹能力，看他有没有胸怀全局综合铺排的意识。不论在什么管理岗位上都要学会统筹安排，根据任务情况做好合理分工，重要的是要分配好下属的工作，做到分级授权，不能事必躬亲。自己只要注重抓好开头、中间重要环节和结尾，观察周边情况和上下环节的协调衔接，要预先研究和掌握关键性问题，指导制定科学的工作流程，力争能用最短的时间、最少的人力、最便捷的路径、最低的成本，完成较为复杂的工作。
不仅如此，对于管理者来说，执行任何任务都要先有计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，“凡事预则立，不预则废”。管理者只有先做好了计划，才能统筹好下面的工作。
第二节 善于倾听——合理利用权利
信任是现代企业关系的基石。作为企业的领导者首要任务是要创造一种互相信任的关系，没有信任就没有领导。这种信任关系不是自然存在的，是靠领导去创造的。信任是一种互动关系，需要领导者首先具备信任的能力和心态，相信对方是真诚的，相信对方能够做到。因为信任是一种最大的激励，信任是一种力量。信任不是放手不管，信任之后要跟进，要引证，需要你在一边激励支持他，直到他能做到。信任的误区是不负责任。信任也是领导者对自身能力的高度自信，正是基于这种自信，你才将自己的信任支持给自己的员工。这种信任将使员工乐于付出，相信企业的愿景并为之付出自己的责任和激情。
领导者要想与员工建立这种信任，就要学会合理利用自己的权利。领导者的权力有两种，一种是法定的或者组织章程中赋予领导者的权力，是有形的权力，是领导者所拥有的一种强制性手段，这种权力被称为硬权力。另一种是无形的权力，与其个人的品格、才能、知识、资历、风格、感情等因素有关，这种权力被称为软权力。如果领导者想要把自己的工作做得更好、更出色，让员工更加信任自己，就要善于运用自己的软权力。
软权力不是一蹴而就的，而是一个逐渐培养的过程，也是一个不断学习、不断提高、不断培养自己的人格魅力的过程。因此，只有善于学习、善于沟通、注重品行的领导者才能真正拥有自己的软权力。
下命令是常见的硬权力的使用方式，有的管理者官僚主义作风严重，对下属一贯采取命令的方式，从来不听下属的意见或建议，这种做法实在欠妥。因为如果命令下得合理，员工将会按命令执行；如果下属认为命令下得不合理，他就可以选择不听从，这样命令就得不到执行，会影响管理者的威信，就算在管理者的高压下，他执行了，这种做法也不得人心。
只有善于倾听的管理者，才能包容下属发泄心中的不满。倾听下属的心声对于管理者来说是一种难能可贵的品质。因为只有善于倾听下属心声的领导者才会拉近员工的心理距离，从情感上赢得员工。倾听是一种极为重要、有效的激励方法，它能促进员工主动对公司做出贡献，使公司获得更高的工作效率。要是管理者不能聆听员工的心声，员工就会因不被重视而失去工作兴趣，将自己的精力转移到其他事情上去，从而降低工作效率。
管理者在倾听员工的谈话中，还可以发现员工的关注点，了解员工的苦恼和要求，有利于建立员工的忠诚和信任，从而使员工积极主动地改进绩效。管理者只要认真倾听就可以鉴别出员工最关心的问题，这有利于管理者与员工建立一对一的关系，赢得每一位员工，进行有效的激励，同时也有利于管理者发现组织内部存在的问题，并及早解决。所以，一名合格的管理者是一个善于倾听、懂得合理利用自己手中的权力的领导者。
第三节 支持创新——善于接受新事物
1.管理者的管理创新意识
企业，是社会经济体的“细胞”，而作为企业的“带头人”和“领头羊”的企业管理者，在企业的生产、销售等各环节的管理中起着无可比拟的重要作用，甚至可以决定企业兴衰成败的命运。我们可以引用拿破仑的一句话：“一只狮子率领一群绵羊，可以战胜绵羊率领的一群狮子”，这虽然有些言过其实，但也说明了领导者管理者的重要地位。特别是现代化科学技术迅猛发展、市场需求的复杂多变、企业战略决策层出不穷、社会化大生产特点，要求企业管理科学化，也对企业管理者的管理素质的提高提出了要求。其中，在管理学方面的创新意识是一个至关重要的因素。
1.1对规则管理的认同与操作观念的创新
管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想，体现为企业的思维方式，是企业进行管理创新的灵魂，企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展，就必须在管理观念上不断创新。而要更新观念，管理者必须打破现有的心智模式的束缚，有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练，并通过综合现有的知识、管理技术等，改进和突破原有的管理理论和方法。从一定的意义上看，管理活动就是维持规则的活动，对劳动过程、劳动时间、劳动质量、劳动成果等进行严密监督。企业所在的经济领域内，管理者应具备对企业规则、企业营运的创新意识。
数十年来，企业管理领域的不少精英们，将先哲前辈创立的现代管理哲学视为无比完美的金字塔，一成不变地延续其固有模式，还自己觉得如呼吸一样舒畅、游刃有余，却没有注意到在竞争意识、效率意识尤其创新意识盛行的今天，外面的世界已在酝酿着一场翻天覆地的巨变。
20世纪末期至今，这些变化终于到来。知识经济的强大作用凸现，企业间界限消失了，标准不见了；科技在变、信息在变、观念在变，企业竞争方式在变，顺应变化成为现代企业生存的必备条件，因为今天不容置疑的规则，明天就可能成为荒谬可笑的话题；过去叱咤风云、引领风骚的企业巨头，今天就可能亏损累累，行业霸主的经营可能会陷入赤字困境。在此起彼伏的生存竞争中，被视为金科玉律的现代管理学可能就失去往昔的风光，牢固的金字塔或管理理念摇摇欲坠，胡萝卜加大棒的统御手段已失效了……作为企业指挥官的管理者，传统地套用IEl模式作为自身的盔甲，已不能抵御经济巨大嬗变的凌厉攻击。这些现象无疑表明了企业管理已经告别了经验管理时代。在管理领域的科学地探索中，管理者们应对企业规则有所拓展、有所创新。
首先在管理组织原则上，当今的企业管理结构不再像金字塔，阶有高低分别；而趋向于扁平化，像太阳系一样，每一颗“星”都重要，星与星之间引力均衡，自行运转不息，但是彼此之间存在相互的引力场如一个看不见的强大网络，相互和谐地共生共存。而管理者也应遵守以下规则，即由过去的领导统御转向协调服务。具体地说，管理者为了促进与操作者共同思考：生命为何而来（人生哲学），该做什么事（人生理想）以及如何完成目标（人生策略）。只有通过企业组织规则、企业个体与群体的共同努力，才能达到个体内心平和而群体关系和谐的理想状态，也只有如此，内部文化与公司企业策略才能步调一致，产生应有动力。
我国企业管理者应知识经济的到来，改变重点放在对资本、原材料的掌握与攫取上，面对企业内部技术、人才的管理队伍逐流及错误态度，以我国企业“产权清晰、权责明晰、政企分开、管理科学”的方针，适应外部环境的变化，“走出去，引进来”，调整自己，大到发展战略、发展目标，小到每一环节、方面的具体措施，建立了一整套规章制度，管理者通过规章制度，建立了三个组织层面的开放的、立体的管理体系。
核心层面：负责处理企业中日常的工作以及制定企业发展战略，对企业重大问题做出决策等宏观工作。这一层面的有效工作需要必要的集权。项目层面：由若干面对虚拟企业的项目组成，成员来自核心层面，但在虚拟企业进行期间只属于项目层面，不受前面核心层面的领导。以市场为导向，由一个或几个项目组代表加入某个虚拟企业，这一层面工作强调团队合作及知识创新。第三为知识层面：这一层面并不是一个实际的组织实体，它的规则创新涵盖技术、信息流与企业文化，不仅为企业技术和信息流提供平台，也为完善和发展企业文化提供支持。
管理者通过这三个层面统筹全局，服务于整体的协调，从而使企业具有明显的组织性、稳定性，又有灵活性、发展潜力。
1.2对人的管理认同的创新
过去的传统企业管理，主要是以物为中心的管理，而现代企业要将人的因素放在第一位，成为以人为中心的管理。因为知识经济时代，知识是最重要的资源，而知识的背后是人才，人才高于一切。所以作为企业如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘他们的潜能，这是人本管理必须研究和创新的主要内容。新的管理意识要求理解人，尊重人、充分发挥人的主动性和积极性。“人本管理”可分为五个层次，即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理，具体包括这样一些主要内容：运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建设企业文化，培育企业精神等等。
我国引入“以人为本”的理念远远落后于其它国家。因此，管理者应当将企业“人”变为企业中的“整体人”。我们要特别强调管理者的自我管理——管理自己和他人的人，又是被自己和他人管理的人。因此，管理人必须注重学习新知识不断“充电”，不断精炼自我、提升自我、完善自我，这样才能完成管理者应有的责任，“以人为本”用新知识塑造当代新管理，营造良好的合作关系，同操作者建立双向沟通，“我为人人，人人为我”，相互信赖，化解矛盾，提高团队战斗力、创造力、凝聚力，缔造“双赢”的局面；利用意愿这个启动器，不断发展每个成员的潜力，把管理者与操作者的能量发挥到极限；建立均衡协调系统，发展管理者的能力（进出自如的能力，能上能下、能进能出、正向引导的能力，积极组合的能力，培养优良职工的能力）。因此，必须改变传统的以物为本的企业文化，建立“以人为本”的企业文化，即给员工提供发展的机会和创新的舞台，使个人的才华能够得到充分施展。
总之，正如高斯所说：管理的起点是“修已”，管理者自己修自己，正己后才能正人。只有管理者带头在“人”的问题上做好文章，才能带动操作者同心同德，对企业忠诚，对自己的工作尽心尽力。
1.3对企业管理的目标的认同的创新
在管理目标上，不再单纯追求利润或利益，而是“以人为本”，强调圆满、均衡、统一与和谐的效果，这也是对立创新的核心和精髓之一。
（1）圆满
是指完美而无所欠缺，是一种“不分裂”的状态，也就是管理的效果足以提高人格并造福社会，才能达到圆满的境界。
（2）均衡
指应兼顾各方面的利益，是一种“不偏倚”的状态，减少障碍、消除管理者与操作者的思想鸿沟，和睦共处，保持均衡。
（3）统一
指浑然一体，没有矛盾，是一种“不对立”的状态。一切事物都有矛盾的存在，矛盾不但不可怕，反而会引起并促进好的变化，成为领导企业发展的原动力，从而容小异于大同。
（4）和谐
指内心的愉悦，生命充实，在和气中分高低，是一种“不冲突”的状态。人与人、企业与企业不要传统竞争，传统管理者主张：“用争来争，争来争去”，所以冲突不断，不能和谐。管理者应以新的管理哲学的概念，树立正确的竞争观，“以让代争”，在“让来让去”的平和气氛中竞争。总之，企业管理者应突破人生哲学、管理哲学和其它方面管理意识的“瓶颈”，敢于面对挑战，不断创新，培养做事的意志力、工作的洞察力、对新知识的敏锐力、对操作者的感染力和亲和力，只有这样，我们的企业管理者才能在经济大潮中把握好自己，搏风击浪，在经济及发展中立于不败之地。
2.管理者的创造性思维能力
2.1创造性思维
创造性思维是一种批判性思维，它要求思维的主体以独有的开拓精神掌握新知识，认识新领域，获得新成果，积极、熟练、灵巧地应用综合分析，评价那些从观察、试验、反省、推理、交流中所获得的信息，并用以指导行动。创造性思维重在创造，个性鲜明，连动性强，具有超常、跨越、前瞻、积极、综合、系统等思维特质。创造性思维一旦和管理决策结合起来，就可以使决策获得巨大的成功。创造性思维在成功决策中的地位和作用可以从以下几个方面来加以认识：
（1）创造性思维在成功决策中倡导相兼相容的系统观
系统观是一种系统的思维方式，这种思维方式用整体的观点从宏观的角度思考问题，对不同组织的不同特点所选择系统的关键要素加以控制（少数原则，最短板原理），从历史的、现代的和未来的角度综合考察组织问题，实事求是地利用中间资源（调动那些处在中间状态的人员的积极性）。系统观实际上体现了创造性思维的原则，在决策中倡导相兼相容，即在思考问题、分析现状、决策未来的时候，不是按照“非此即彼”的思路确定目标、制定政策，而是比较多地采用“既此又彼”的思维方式安排计划、实现任务。
（2）创造性思维在成功决策中主张打破基本假设的惯性
基本假设是指管理者在处理一个问题、看待一件事情、评价一个人的时候，常常用以往的知识、经历、经验和直觉，不由自主地对问题的原因或结果直接做出条件性的判断，这样的判断在管理学中被称为“已知障”。成功决策就是要在创造性思维的观念指导下，打破基本假设的惯性，管理者才能立于不败之地。
（3）创造性思维在成功决策中追求战胜自我的最高境界
战胜自我是避免基本假设造成错误的自我控制的强大力量。战胜自我就是要实事求是，就是要按照“是什么就是什么，为什么是什么，应该是什么才是什么”的思想路线进行决策，这样的决策来自客观实践，并在实践中不断刷新管理者的成见，所以容易获得成功。
（4）创造性思维在成功决策中强调管理者的素质
管理者的素质大致包括政治素质、知识素质、能力素质、心理素质和身体素质。而对成功决策而言，管理者还要具备以下特质：好奇、敏锐、变通、多问、独创、善思、自信、毅力、想象、严密、幽默、勇气、表达。这些素质和特质在国际竞争中又往往表现为高智商、高情商和创新能力、应变能力、公关能力、组织能力以及多元化的文化素养，其中创新能力最为重要，而创新能力又是由创造性思维决定的。所以创造性思维与管理者的成功决策关系最大。
（5）创造性思维在成功决策中要求管理者永远保持一种创造精神
这种创造精神是指善于创造新事物，善于创造新方法，善于创造新机遇，善于创造新观念。成功决策在创造精神的鼓舞下，就能把管理者的智慧与群体的智慧结合起来，形成一种合力，并在创造性思维的推动下，选择最能符合客观规律的行动和决定。
2.2管理工作是一种创造性劳动
管理者是面向未来的、有确定方向的人群集体活动过程。其中，“人”是整个管理活动中最活跃、最具创造性的因素。对事物未来的发展，管理者也只能够大概地判断出它的曲折和演进。因此，管理活动的发展具有一定程度的随机性和探索性。
在管理活动中，管理者不可能对被管理者的一举一动都像机器人一样进行有效地控制。管理活动进程活跃、多变的特点也要求被管理者能够在管理者确定的方针、政策、原则指导下，在法规的约束下，主动地、创造性地处理自己碰到的特殊情况。因此，管理活动实际上是管理者与被管理者共同进行地创造性的劳动。管理者的创造性思维特征有以下几方面：
（1）敢于挑战传统观念
坚持将正确的思路付诸实践。具有创造性思维的管理者有其思维的独特性、新颖性，不囿于传统思维，敢于碰钉子。美国通用电器公司（GE）总裁杰克·韦尔奇就是一个典型的案例。韦尔奇上任之初，正值冷战结束，工业正在进行大规模调整。这一形势势必影响到GE原有的经营业务。杰克·韦尔奇审时度势，没有盲目扩张，适时地提出GE公司经营战略计划，使企业度过艰难时期。杰克·韦尔奇为管理科学史做的另一个贡献就是敢于向传统的“科学管理”挑战，他提出“无边界管理”和“零管理层”概念。所谓“零管理层”，即厂长（经理）到操作工人中管理，一竿子插到底，中间不设任何管理层。这个做法不仅仅是减少了管理层次，提高了企业对变化不定的市场需求的适应度，更为重要的是他提出了一个全新的管理理念。因此，有管理专家认为，韦尔奇是继福特之后又一个管理时代的开创者。可以说，敢于创新、独特的思维是韦尔奇成功的主要因素。
（2）具有敏锐的直觉思维和洞察力
爱因斯坦曾说过，在创造活动中，“真正可贵的因素是直觉思维”。它是主体依据以往的知识和经验，在无意识的条件下，从总体上迅速猜测、预感或观察隐蔽在现象背后的事物的本质属性或本质联系的一种思维方式。当今市场瞬息万变，管理者光靠定量的计算结果或是规律来做决策是行不通的。敏锐的直觉思维在管理者参与创造性思维活动中能起到非同一般的效果，而直觉思维的升华便能产生灵感，即创造力。企业管理者在产品策略、市场调整等重大决策上凭借敏锐的直觉思维和洞察力可使创造性思维得以实现。
（3）具有丰富的想象力
丰富的想象力是创造性思维活动的显著特征。创造性思维活动既需要大胆想象，又需要现实定向，即在想象和现实之间进行“反馈”调解。可以说想象力是智慧的翅膀，是成功的加速器，是创造性思维的源泉。丰富的想象力能够帮助管理者准确把握、探求目标市场，准确进行市场定位、产品定位、广告定位。
第四节 提高管理者的影响力
对于管理者的领导能力的理解各不相同，但学者凯兹对权力的看法值得我们借鉴。他将权力看作一种强制性的东西，强调权力和影响力的差别，并从权力问题上考察领导者所具有的影响力，将其分为两种：权力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力是属于强制性质的，它对人们的影响具有强迫性、不可抗拒性，并以外推力的形式发挥作用。在这种影响力下，人们表现出被动的服从。非权力性影响力则是没有明文规定和上下授予形式的影响，接受影响的人不必担心在规定的制度上受到执权人的赏罚。在这种影响力下，人们表现出自愿的顺从。这种影响力发自人的内心，品格因素、才能因素、知识因素和感情因素都会促成对人的这种自然性的影响。在中国传统文化中，众多企业领导者较注重自身的非权力性影响，但在社会巨变的今天，企业为追求外在的效益，企业领导者更愿意用权力性影响力。目前，国内企业面临的竞争剧烈，要想达到理想的效果，必须注意企业领导者的非权力性影响力，以增强企业管理者的执行力。
那么如何培育现代领导者的影响力呢？
（1）以德培育影响力
这里的德既包括政治品格，也包括道德品质。古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，一个领导者责任感强，使命感强，不谋私利，公平待人，态度和蔼，善于沟通协调人际关系，又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，那么就能增强群众对领导的信任感，使领导工作具有影响力和向心力，他的威信自然也就高，影响力自然就强。领导者的个性和品德可以形成独特的影响力。影响力最能捕捉公众的想象力，凝聚公众的战斗力，吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿地为达到群体目标而努力奋斗。有的人把影响力误解为个性的产物，其实影响力主要与领导者个人的品德、能力相关。加强道德修养，以德培育影响力，同时加上有力的职务权力，那么领导者的影响力就会大大增加。
（2）以信培育影响力
信即信用。古人云，“言必信，行必果。”“言必信”，就是说话一定要讲信用，不失言，不说空话、假话、大话，这在今天尤其具有现实意义。一个领导者只有始终坚持“言必信，行必果”，才能获得群众的信任。最容易损害领导者影响力的，莫过于被人发现他在欺骗、吹牛、搞鬼、不信守诺言。《孙子兵法》上写道，“将者，智、信、仁、勇、严也。”意思是说作为一个领导者必须有以上五个方面的素质，其中“信”占有重要位置。领导用人的一个重要原则是用人不疑，疑人不用，信人者，人信之。要用就要相信下级，信任下级。再之，不仅要相信下级，更重要的使下级相信你。取信于民才有影响力，才能获得人们的信赖。商鞅开始变法，秦国朝野上下无人相信。于是商鞅命令手下人在京城南门立一长木，并贴一告示：“有将此木携至北门者，赏十金。”围观者甚众，但没有一个人相信商鞅的许诺会兑现，因此不去动这根不算重的木头。第二天，商鞅命令手下人把告示改成“有将此木携至北门者，赏五十金。”围观的人更多了，还是没有人去扛这木头。后来一游手好闲者为出风头，把南门的木头轻松地扛到北门。谁知刚放下木头，商鞅就命令手下人把五十金恭恭敬敬地送到此人手中。这件事在整个京城很快传遍开来。大家都知道，秦朝变法了，与过去不一样了，朝廷说话算话了。从此以后，秦朝令必行、禁必止，国家治理得井井有条。“南门立木”这个故事告诉我们，以信可以塑造领导者的形象，可以迅速培育领导者的影响力。
（3）以情培育影响力
情就是上下级之间、领导和群众之间同志式的感情。这种感情是在长期的共事和生活中逐步建立起来的，是上下级之间、领导和群众之间互相了解、互相尊重、互相信任、互相体贴的表现。有了这种感情，领导和下级以及群众就能同甘共苦，甚至生死与共。心理学研究表明，人人都希望别人理解和尊重自己。尤其是来自领导的理解、同情、尊重、信任和关心，更会使人受到鼓舞和振奋。领导者如果能够满腔热情地关心他人，设身处地地理解他人，尽己所能地帮助他人，真心诚意地尊重他人，那么被领导者就会由衷地信服领导者，领导者的影响力则自然而然地培育起来了。领导者的关怀、双方的感情交融，必然会产生极大的能量，促使职工加倍努力工作，使领导者做出的决策、制订的计划、采取的措施，迅速变成群众的实际行动。这就是情感投资所产生的效应，它具有无言的感召力和影响力。反之，如果领导者冷若冰霜，对工作麻木不仁，对同志漠不关心，这样的领导者在人们心目中是没有地位的，这样的领导也就不可能具有影响力。
（4）以识培育影响力
识主要是指领导者渊博的学识和丰富的经验阅历。也就是说，一个领导者，必须具有一定的知识素养和丰富的经验，在知识化、专业化方面达到较高的水平，成为本部门本专业的内行，才能享有较高的威信。知识和经验是一种力量，是一种财富，也是一种丰富的权力资源。开发这种资源可以帮助领导者培育影响力，帮助领导者得到其他额外的益处。一个知识缺乏的人，很难在复杂的工作中带领大家一道出色地完成任务，在群众中树立起自己的影响力。被下级、被他人视为有知识者肯定可以赢得尊敬和信任。一个获得过博土学位的市委书记一般来说会比一个中专毕业的市委书记更令人信服。在国有企业里，一个学过企业管理的老总可能要比不懂管理学的老总吃香很多。当然，最重要的是真才实学，而不是文凭学位。同时，笔者还认为，经验阅历比一般知识更重要。一个学历不高但经验丰富且当过十年县委书记的领导者肯定比一个大学毕业不久的县委书记影响力要高。车队队长的影响力主要来自他安全驾驶十几年或几十年的经历，而不是来自他的职权和个性品德权。只有书本知识没有实践经验不行，反过来，只有杂乱经验没有理论知识也不行。要把知识和经验结合起来，这样经验也就成了知识的重要部分。知识、经验有两种，一种是专业技术方面的知识和经验，另一种是领导管理方面的知识和经验。两种都重要，但后者更重要，要培育影响力最好是把两种知识经验结合起来，具备这两个方面的知识经验。
（5）以才培育影响力
以识培育影响力使人信服，以才培育影响力使人佩服。这里的才主要指领导者的认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局的才能、激励和思想政治工作的才能、公关宣传才能、应变才能和处理问题的才能，当然也包括专业技术方面的才能。一个才华横溢的领导者可以使人产生一种信赖感和安全感，即使在非常困难和极端危急的情况下，广大职工也会同心同德地跟着他去战胜困难。具备以上才能，群众会认为你像个领导者，跟着你干没错，于是你就有了号召力，有了影响力。
这方方面面的能力是通过领导者的一言一行、一举一动表现出来的。就拿做报告来说，如果一个领导者的报告做得很成功，语言生动、流畅、简练，逻辑性、说服力、感染力也很强，群众就会认为他是一个思想深刻、知识丰富、水平很高的领导。反之，如果他的讲话既肤浅又枯燥，言之无物，拖泥带水，甚至前言不搭后语，常常说错话、念错字，不仅不能给人以任何启发和鼓舞，反而觉得听他讲话简直是活受罪，他就会给群众留下不好的印象，使人感到这个领导者水平太低。做一场报告尚且如此，处理一个重要问题，做一次重要决策，就可想而知。这样的领导影响力从何而来！
（6）以绩培育影响力
以绩培育影响力是现代领导者培育影响力的根本。领导者知识再渊博，能力再强，但最终没干出实绩，群众还是不买你的帐，不听你的话。只有说实话，办实事，求实效，成绩实实在在地摆在那儿，才最有说服力，领导者的影响力才能真正培育起来。尽管把德、才、情、信、识、绩集于一身是很困难的，面面俱到地去培育影响力也是不容易的，但作为一个新世纪里的领导者，根据自身的优势去培育一个或几个方面的影响力，或者根据自己的短处有意识地去弥补一个甚至几个方面的影响力，我认为总是可以的。
