企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并持续保持与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。
迈克尔·波特论竞争
学校也要搞营销，还要在营销中相互竞争，这对长久以来受计划经济体制束缚的人们来说是难以想像的。然而，随着学校办学体制改革和民办教育的兴起，从生源大战到考试辅导班铺天盖地，教育市场的繁荣使营销和竞争的观念已经不知不觉地体现在众多学校的实际行动中。由于我国公办教育目前的状态并不适合分析竞争策略，所以本章主要以民办教育为例。即便是在民办教育领域，由于高质量、高水平的教育产品依然较少，同时由于我国的办学体制、学校的非营利性质、教育市场的成熟程度以及人们的习惯观念等诸多因素的影响，该行业的竞争依然比较分散和无序，尚未形成高效、有序的竞争机制。不过，从长远来看，我国的教育市场所蕴藏的巨大潜力仍是毋庸置疑的，同时，随着知识经济时代的到来和终身学习观念的传播、普及，人们对教育产品的需求和期望以及这种需要的多层次、多方面性都将不断增强。为了更合理地配置和利用有限的教育资源，尽可能满足人们接受多层次、多方面、高质量教育的需要，大部分学校都必须养成竞争意识，形成自己的竞争策略和反应机制，以适应日趋激烈的竞争环境。同时，建立健全、高效的教育行业竞争机制也是国际教育发展的大势所趋。
那么，如何在竞争激烈的教育市场中站稳脚跟，比竞争对手获得更多的竞争优势呢？本章参考市场营销学中的有关概念与理论对学校竞争者的状态进行识别和分析，或许会为学校在竞争中取得优势提供一些有益的启示。在营销视野下的竞争中，学校需要了解以下问题：谁是学校的竞争者？竞争者的战略是什么？竞争者的目标是什么？竞争者的优势与劣势是什么？竞争者的反应模式是什么？学校还需要了解怎样设计一个竞争情报系统，哪些竞争者需要攻击或回避，以及怎样来平衡顾客导向与竞争导向的关系。
识别学校竞争者及竞争状态
每个人都希望在力所能及的范围内接受更高质量的教育，不同的学校也希望自己能够顺利地成为受教育者最终的选择。在这样的背景下，学校在使自己的教育产品能够顺利实现“交换”的营销活动中不可避免会遇到竞争者的挑战。学校必须识别竞争者，跟踪竞争者行为，时刻注意竞争者动态，并力图在营销策略上胜过对手。
识别学校竞争者
要跟踪和分析竞争对手，首先必须识别谁是竞争者。竞争来自于所有实际存在和潜在的竞争产品与替代物的提供者。对于学校而言，识别竞争者似乎并不复杂。然而，需求的复杂性、多变性、层次性使得学校在营销活动中面临复杂的竞争环境。谁是学校当前的竞争对手？谁又是潜在的竞争对手？谁是学校直接的竞争对手？谁又是间接的竞争对手？要清楚完整地回答这些问题并不容易。
根据产品替代观念，营销者可以区分四个层次的竞争者：
品牌竞争者。以相似的价格向相同的目标顾客群提供类似产品的教育机构，是学校的品牌竞争者。品牌竞争者是一所学校最直接的竞争者。比如，可以把北京大学和人民大学看作互为品牌竞争者。品牌竞争者之间的教育产品的相互替代率较高，因而竞争十分激烈。
行业竞争者。从卖方角度看竞争，有行业竞争之说。所谓行业，是提供一种或一类产品的企业或组织的集合，比如汽车行业、彩电行业、服装行业等。对于一所大学而言，可以把所有提供高等教育的大学看作行业竞争者。尽管不同的大学在学校性质、招生条件、师资力量、硬件条件、科研情况、资金来源、人文环境等方面存在较大的差异，但他们之间也存在一定程度的竞争。比如，虽然民办学校相比公办学校存在着教育质量的差异，考生仍然可以在二者之间进行选择，从这个意义上讲，民办高校仍然是公办院校的行业竞争者。
形式竞争者。从买方角度看，竞争还可以在提供一种或一类相互密切替代产品的企业或组织中进行。一所教育机构在分析竞争对手时，还要考虑提供不同产品但满足和实现消费者同一需要的企业和组织。这里把满足和实现消费者同一需要的企业和组织称为形式竞争者。处在不同行业的企业和组织可以通过不同类型的产品传递同一利益，实现消费者的同一需要。因此，竞争可以在跨行业间展开。比如，顾客需要学习使用电脑，既可以自学也可以到培训班学习，有关电脑操作知识介绍和普及出版物就可能对电脑培训学校的营销形成威胁，因此教育类出版社就成了电脑培训学校的形式竞争者。从这个角度上看，学校与继续教育机构、教育培训中心、培训公司、培训中介组织等同样构成了形式竞争者。
广泛竞争者。从更广泛的意义上说，凡是争取相同目标消费者的企业和组织都可以被学校看作是竞争者。比如，同一消费者既可以把钱用于购买房产、汽车，外出旅游，也可以用来接受更高层次的教育。目标消费者相同的企业和组织在消费资金方面展开争夺。消费支出结构的改变将影响竞争者的地位。
分析竞争状态
竞争是普遍存在的一种状态。就我国基础教育而言，一些地方的中小学生源数量已呈现出总数递减的趋势。学生数量的减少，加剧了基础教育阶段学校的竞争态势，更威胁到部分学校的生存空间。就高等教育而言，一方面，处于优势地位的研究型高校通过学科优化综合以及院校合并，朝着巨型化、多功能化方向发展，增强了同层级的国内国际教育竞争实力；另一方面，各种新机制新模式的高等教育形式和机构的不断涌现，如二级学院、网络学院、分校等，进一步挤压了处于办学层级下层高校的生存空间；同时，不同层级不同类型的高校正在形成一种“条块结合、开放办学”的高等教育结构，这种结构在增进高校间联系的同时，也加剧了它们之间的办学竞争。各个学校事实上存在的办学效益、办学质量的差异性，将只是作为教育主管部门政策倾斜、社会教育资源选择流向的依据。特别是在学校分布较为密集的大中型城市，校际间的竞争尤为突出。强校要追求更高的发展目标，普通学校要脱颖而出跻身强校，弱校要求得生存空间、避免被合并或被停办。优胜劣汰原则将在一定程度上适用于学校的生存和发展已是不争的事实，竞争所引起的生存与发展问题已成为学校领导层考虑的一项重要议题。
产业竞争大师迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中总结竞争状态源于五种力量：现有竞争者间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力和供应商讨价还价的能力。（迈克尔·波特，1997，p。3）
现有竞争者间的竞争
如果某个行业已经存在大量的竞争对手或者这些对手之间势均力敌，那么行业的竞争就会比较激烈。如果该行业增长缓慢或者生产能力不断大幅度扩大，固定成本过高，撤出市场的壁垒过高，竞争者投资很大，那么情况就会更糟。这些情况常常会导致价格战、广告争夺战、新产品不断推出等。竞争者要参与竞争就必须付出高昂的代价。
以我国英语考试市场竞争状态为例，境外教育机构包括考试机构之间竞争激烈，如美国的ETS考试中心下的TOEFL、GRE、GMAT，英联邦国家的雅思考试等。
新进入竞争者的威胁
对于一个行业来讲，竞争的威胁大小取决于当前的进入壁垒（entry bar-riers）、流动壁垒（mobility barriers）、退出壁垒（exit barriers）和进入者可能遇到的现有企业的反抗。如果一个行业的进入壁垒已经很高，而且潜在的竞争者认为严阵以待的现有竞争者会坚决地予以报复，那么该行业所面临的潜在威胁就较小。
对于企业而言，进入壁垒主要有：对资本量的要求、规模经济、专利和许可条件、产品差异化、信誉要求，以及获得场地、原料或分销的渠道。对于教育领域的营销而言，竞争所面临的进入壁垒主要是制度。
制度化壁垒包括机械的教育方式，沉闷的教育氛围，固步自封的成套教育制度和规范构筑起来的封闭教育壁垒。目前，我国加大了地方在教育发展中的权、责、利，降低了教育责任主体的重心，教育带有了更强烈的地方色彩，从而具有了更多本土化的优势，但也演化为更多的地方保护。因此，新进入者还将面临不同地域的制度壁垒。
在我国，民办教育进入壁垒较高。由于公办学校的建设和发展方向主要由政府控制，公办校受外在的壁垒影响较小，所以进入退出壁垒主要涉及的是民办学校。比如，民办校举办人必须具备一定的资格和办学实力，并要通过相应的政府部门的审批和许可。民办资本进入教育行业的幼儿园市场比较容易，但是进入大学院校的审批就相对困难。
生源是学校赖以生存和发展的基础，而新建的民办学校（新进入者）往往难以吸引足够的生源。这其中有三大因素在发挥作用：一是社会观念，家长在为孩子选择学校时，学校的办学经验占了很大的比重，刚进入教育市场的民办学校还未累积起口碑和声誉，不能给人以充分的信任感；二是一些政府部门的公立保护主义和地方保护主义，有的地方政府在管理招生工作时，先满足公办学校的生源，而给民办学校设置种种关卡；三是民办学校学生权利缺乏政策保障，一些针对学生的福利措施也把他们排除在外。
随着我国市场经济体制的改革力度不断加大，上述这些壁垒正在逐渐降低。从2004年4月1日开始施行的《民办教育促进法实施条例》，就针对以上问题做出了明确的规定。如第二十七条第一款就规定：“民办学校享有与同级同类公办学校同等的招生权，可以自主确定招生的范围、标准和方式”；第二款进一步明确要求：“县级以上地方人民政府教育行政部门、劳动和社会保障行政部门应当为外地的民办学校在本地招生提供平等待遇，不得实行地区封锁，不得滥收费用”。《条例》也为民办学校的学生获得与公办学校学生同等的权益提供了法律的保障，比如《条例》第二十九条规定，民办学校的受教育者在升学、就业、社会优待、参加先进评选、医疗保险等方面，享有与同级同类公办学校的受教育者同等的权利。可见，进入壁垒的降低有利于促进民办教育业的快速发展。
流动壁垒，也可以叫转换成本，即进入一个行业后，再要进入行业中某些最具吸引力的细分市场时所面临的壁垒。比如一所民办小学向中学、幼儿园、大学领域进入时可能遇到的成本和障碍。
除了进入壁垒和流动壁垒，还有一个退出壁垒。最理想的情况是，企业能随意离开在“利润”上已无吸引力的行业。退出壁垒主要有：对顾客、债权人和雇员的法律和道义上的义务；由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；缺少可供选择的机会；高度的垂直一体化（例如生产者可进行石油勘探、石油钻井、石油提炼，以及化工生产。这种前向或后向一体化常可降低成本并能更好地控制增值流）；感情障碍等。
对于教育领域而言，退出壁垒较高主要源于社会道德的压力。企业破产可能是顺理成章的事情，然而，对于公益性质比较强的机构，教育集团或学校破产则意味着大批的学生接受教育的间断及一些无形的损失，因此，对学生顾客在法律和道义上所负的义务无疑是其最大的退出壁垒。为了最大限度地保护受教育者的合法权益，法律规定了民办学校在终止时，有妥善安置在校学生的责任。实施义务教育的民办学校终止时，审批机关应当协助学校安排学生继续就学。这样规定的目的，是为了尽可能地减少因学校终止而对学生受教育产生的不良影响。当然，对于那些没有特色、缺乏可持续发展能力和市场竞争能力的学校而言，必然面临被淘汰出局的危险。但无论是自行终止还是强制终止，退出壁垒应该有利于保护民办学校及其举办者的投资热情、受教育者的合法权益和社会的公共利益，避免因学校终止而对社会造成不利影响。
一般来说，最有吸引力的竞争市场是进入壁垒高、退出壁垒低。因为新的进入者很难打入，经营不善者可以安然撤退。如果进入、退出壁垒都很高，那么行业面临的风险也就更大。最坏的情况是进入市场的壁垒低，但退出的壁垒高，因为在经济好时大家蜂拥而入，但在萧条时却难退出。
替代产品
替代产品是指在功能上能全部或部分代替某一产品的产品。比如，考试辅导书籍、网上应试辅导共享文件等可以成为考试辅导学校的替代产品。由于替代品与现有产品都能满足顾客的需要，可以互相替代，因此它们之间存在激烈的竞争，尤其是当顾客对它们的需求非此即彼时。如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品，那么该细分市场就会失去吸引力。替代产品会限制细分市场内价格和“利润”的增长。竞争者应密切注意替代产品的价格趋向。如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和“利润”就可能会下降。
以网络教育替代传统教育为例（由于经济、技术和教育本身的因素，我国的网络教育还不够发达，所以主要以美国的情况来说明），随着技术在工业社会向信息知识时代转变过程中的飞速发展，新兴信息技术打破了时间和空间的壁垒，向学生展现了一个潜在的可能世界。突破了地域的界限和时空的阻隔，学生在学习地点、学习方式和学习时间等方面具有更大的自由，学生的学习更加多元化且更加具有自主性。人们学习和工作的方式正发生着前所未有的变化。培训教育服务提供商正在利用通信技术来补充（有时代替）传统课堂教学。同时，网上学习也已经不是新生事物。几乎所有教育活动都可以课件、资料、图像、视频和音频的方式传递到全球任何角落。基于互联网的成像技术也正在不断提升处于远程地点的教师和学生之间进行实时双向通信的可能。
购买者讨价还价能力
购买者会设法压低价格，对产品质量和服务提出更多要求，并且使竞争者互相斗争。因此，购买者讨价还价的能力会对竞争者形成压力，也会加剧市场竞争的激烈程度。如果购买者联合，或者该产品在购买者的成本中占较大比重，或者产品无法实行差别化，或者顾客的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，购买者的讨价还价能力就会加强。最好的防卫方法就是提供顾客无法拒绝的优质产品。一些新进入市场的产品由于没有口碑和信誉积淀，可以通过试用或者免费尝试服务等营销方式，给顾客提供一个“您满意才买”的体验机会，最大可能地争取市场。
目前伴随着网络技术的发展，网络的快速传播使购买者讨价还价的能力增强。BBS（Bulletin Board Systems）即电子公告板，已经成为一个顾客互动的场所，成为消费者交流产品品质及价格信息的重要论坛。在BBS上，来自四面八方的人对某种商品、某个品牌、某个事件或某个问题展开广泛的探讨、沟通和交流，诸如某种商品物美价廉，某种产品质量低劣价格昂贵等。还有很多网民把自己对某种产品的使用经历、对产品或服务的看法或评价发到相关的BBS上面，以表达或宣泄自己的某种情感。有人在发帖，有人在看帖，有人在跟帖，还有人在不同的BBS之间转帖。由于BBS上人们互相陌生，不存在利益关系，所以他们之间容易相互信任和认可。
在一些诸如考研论坛、考研博客、考研淘吧上，不仅是考研信息、考研复习资料、专业课课程笔记的“集散地”，还是教育消费者讨论某所学校、某个专业、某个导师信息的自由场所。
供应商讨价还价能力
如果学校生存和发展所需资源的供应商——硬件设施供应商、土地所有者及资格审查者的政府、教职员工培训机构、水电气公用事业等等，提价或者改变物品和服务质量，或减少供应数量，那么其所在的细分市场的竞争就会相对激烈。如果供应商集中或有组织，或者替代产品少，或者供应产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会较强大。
对于学校而言，由于教育行业实现垂直一体化的可能性较小，因此，与供应商建立良好公共关系和开拓多种供应渠道才是防御上策。
分析学校竞争者
营销如战场，“知己知彼”方能够“百战不殆”。在辨别了主要竞争者及目前的竞争状态后，学校营销者必须继续追问：每个竞争者在市场上的竞争目标是什么，实现竞争目标的优势是什么，实现竞争目标的战略有哪些，据此自身应该做出怎样的反应？
分析竞争目标
企业在市场竞争中，不仅追求自身的生存和发展，而且要尽量争取最大的利润。获利是衡量企业所有管理活动绩效的一个综合性指标。但学校毕竟不同于企业，它属于社会公益性组织，其教学和科研活动是不以营利为目的的。学校之间竞争的目标是确定学生的需要和欲望，比竞争者更有效地传送学生所期望的教育产品，并且使该产品的效用与学生的需要、该产品的价值与学生的利益相结合，最终使之能够经由人才市场或劳动力市场及人力资源开发创造出重要的社会效益和经济效益，从而在满足了学生需要和社会需要的基础上，实现学校自身的生存和发展。
学校实现上述目标，需要对具体的落实措施进行规划设计，制订切实可行的分阶段目标。对于一所新学校而言，第一阶段目标是基础建设，主要是奠定人力和物质基础，以及建立规范的教育教学管理制度，吸引生源。下一阶段目标主要在于制订学校的发展策略，或者以创建特色项目为目标，以特色吸引生源，或者用低成本策略吸引生源，或者用多元化发展策略，以多样化吸引生源，或者借助外力实现学校的发展目标等。接下来的阶段目标在于不断改进学校组织模式，使之日臻完善，并树立起优秀的学校品牌。在新学校变成了老校之后，还需要在群英竞争中建立和保持领先优势，与时俱进，不断创新。当然，这是针对办学成功的学校发展模式而言。对于办学陷入困境的学校，不论失败在哪一个阶段，其出路都只有：总结失败教训，或者“在哪里摔倒就在哪里爬起来”，或者“东方不亮西方亮”选择一个新的发展方向。
生源市场竞争
在实现具体分阶段目标的过程中，其中最重要的就是学校是否能够“得天下英才而教之”。也就是说，学校之间最激烈的竞争就是生源竞争。生源多了好了，说明学校实力强了；生源不多不好，竞争目标设计再好也只是“无米之炊”。
面对竞争者的挑战，学校必须放弃坐等学生上门的保守和消极态度，针对目标细分市场中学生的需要制订相应的招生宣传策略，积极主动地向优秀的考生及家长推介自己的学校，凭借有效的宣传和雄厚的实力吸引更多的学生。
以民办学校为例，一般而言，每年五月民办学校招生部门启动运行，进行全面的招生动员工作。有的民办学校在六月底七月初开展第二轮招生工作，针对成绩进行动员、录取、发放通知书工作。其招生部门吸收专业营销人员，或是招生工作经验丰富的人士。通过对招生部门的员工进行培训，改进其“销售”理念，甚至通过按照招生绩效来确定待遇报酬的激励措施，促使招生部门的员工努力为学校争取更多的生源。
招生渠道方面，除了一些普通的招生点（各地、区、片分别布点）模式外，还要通过地区招生代理、招生代表、网络招生（在校网或其他网站发布广告）、校际合作等拓展招生渠道。
要取得生源竞争优势，还需尽量获悉竞争学校的招生情报信息，并做出应对的方案。针对竞争学校的特点进行特色营销，人无我有，人有我精。还要使品牌、特色方面的资信传播通畅，争取政策优惠优势。应尽量避免学校自身的招生劣势，如消费者知晓率低时，应尽量提高知名度；消费者评价价值不高时，应尽量提高消费者的美誉度；课程或专业没有特色时，应尽量建立特色，形成学校与其他学校之间的竞争优势；学校地理位置偏僻时，应尽量创造生活便利条件；存在一些政策壁垒时，应尽量通过关系营销，疏通网络；当招生渠道单一时，应尽量拓展思路、开发新渠道。尽量获取竞争对手情报，“立体作战”，采取正确的应对策略。
广告策划也是营销的重要步骤。媒体的投放选择必须科学化，并对招生广告实行多途径投放（海报、报纸、网站、杂志、电视台、招生说明会），通过预算管理和成效分析进行调整。此外，在招生宣传上还可采取以下措施：招生简章或招生专刊应包装精美、宣传到位；招生广告诚信服人，严谨求实；可在公平公正公开的原则下，妥善使用宴请、礼品、奖励方式；鼓励已毕业校友或者在校生以自身经历说服、动员和争取新生；日常与生源供应学校（中学或者小学）建立情感和经济联系，诸如请供应校教师参观学校、观摩教学，从而为招生工作做些铺垫和基础，开拓一个重要的招生平台和招生关系渠道；初中应致力于加强和各小学的联系，高中应致力于加强和各中学的联系，对优秀学生的母校反馈其学生的学业成绩，名义是致谢，实际上是宣传；招收一定比例品学兼优的困难学生进行低费或者免费教育，从侧面宣传学校；与招收学生签订具有法律效率的相关合同，内容应包括校方的承诺、学生的权利、学生退学条件及违约责任，体现学校责任感和规范性；进行大规模的媒介宣传、咨询会引起社会关注；开展学校开放周、开放课堂活动，通过开放学生学习教师教学活动宣传学校；通过致家长一封信、组织家长会等活动吸引生源，树立学校发展形象。
竞争者决不能以单纯追求招生数量和规模为目的，因为学校不单是把学生招收进来了事，更重要的是要提供能够满足学生需要的教育产品，把学生培养成社会需要的人才。教育产品的效用的发挥是一个长期复杂的过程，学生只有在选择并接受了一种教育之后才能切实判断这样的教育产品究竟能否满足自己的需要，因此学生在选择教育产品的时候只能以提供这一产品的学校的信誉、家长信任程度和行业认可度为依据。综合以上，学校竞争者的竞争目标应当是多方面、多层次的立体式目标组合。这其中既包括招生数量，也包括学校的信誉、家长的信任和行业认可度，其中前者可以作为短期目标，而后者则是长期目标。无论是招生数量还是行业认可度、信誉和家长的信任，最终都取决于一个学校提供的教育产品的质量高低，取决于它是否能满足受教育者的需要。学校竞争归根到底就是教育质量的竞争。
学校在激烈的营销竞争中不能只在招生数量上争一时的成败，而不顾自身的承受能力和教育质量，单纯追求招生数量的增长。如果学校并不能为学生提供满意的教育物品和服务，那么招生的数量越多，对学校的信誉、家长对学校的信任和学校的行业认可度的损害就越大，学校在竞争中的地位反而越不利。学校应该坚持通过教育产品质量的提升更好地满足学生的需要，从而赢得信誉、信任和行业认可度，进而为自身的生存和发展赢得更多的空间和更丰富的资源。
师源市场竞争
在实现具体分阶段目标的过程中，另一个重要的表现就是学校是否能够“得天下英师，使之教之”。企业竞争的关键是人才，而学校竞争的关键则是教师。有了优秀的教师，有了优秀教师的积极性、主动性和创造性，才能具体落实学校的竞争目标。
怎样才能找到优秀的教师呢？首先，要做好教师需求分析，做好中长期教师需求预测及规划。对于高级教师人才，可以通过招聘途径高薪聘请，也可以委托猎头公司来寻找需要的教师。毕竟，不管是“伯乐”亲自寻找“千里马”，还是“千里马”亲自寻找“伯乐”都是非常耗时耗力的事情，而猎头公司已经成为学校与高级教师人才之间的一座桥梁。对于中级教师人才主要在有经验教师范围内进行招聘，对于初级教师人才可以在大学毕业生或研究生毕业生范围内进行招聘。一般来说，学校应该有一套比较成熟科学的招聘工作方案和流程。
在优秀教师吸引进来之后，首先要建立行之有效的教师培训与发展计划，帮助教师树立高度职业责任心，促进教师专业发展，使之在教学内容、方法及教学问题的解决上体现出培训与发展效果。其次，做好教师评价工作，倡导正负激励机制，诸如“低职高聘、高职低聘”、“优课厚酬、差课薄酬”等等，不断提高教学质量。还有，建立教师的业务档案，倡导教师自主学习，鼓励教师参与教育科研等。
其他教育资源市场
校长、副校长及其他教育管理人员、资金、土地、房舍、教学仪器设备、书籍、公共关系等资源也是学校实现竞争目标的重要支撑。校长资源建设至关重要。诚如著名教育家陶行知所言，“校长是一个学校的灵魂”。公开招聘校长、副校长，高薪聘请名校长，或者在教师队伍当中培养校长“青苗”都是获取校长资源的重要途径。不过这一筛选过程要遵循竞争原则，广纳贤才，透明公正，打破小范围“围墙”。另外，我国的校长队伍主要是从教师队伍中分离，需对校长履职能力及其管理理念进行专业化培训。校长的职责在于提升学校团体效能，即将学校的人、财、物、信息等资源组合运用，产出最大效益。在公办学校中，则需要建立相应的薪酬体系和评价标准，以促使校长更好地发挥作用。
资金的来源有政府、学生，以及个人或机构捐助者。其中，社会捐赠在国外学校筹资中扮演着重要的角色。在此方面，民办学校获取的捐赠是有限的，能够争取到的捐赠也多以实物为主，诸如图书、仪器设备、办公用品或少量奖学金，总额大的货币捐赠较少。这主要由于学校欠缺募捐意识，没有在此方面进行有效的营销作为，没有形成良好和广泛的社会关系，很多学校也没有配置处理社会捐赠事务的专门机构和专门人员。
竞争目标有时是多重目标的组合：生源市场上生源规模及市场份额的增长，师源市场上师资力量领先，其他资源市场上资金雄厚、成本低廉、特色突出、经营管理水平高、发展历史悠久等。了解了竞争者的加权目标组合，营销者便可了解竞争者目标的发展状况，以及对各种类型的竞争性攻击会作出的反应。例如，一个拥有国内领先专业的院系竞争者对于其他院系竞争者在领先专业方面的突破所作出的反应，远比相似竞争者大幅度降低成本这一行为所作出的反应要强烈得多。再如，一所公办学校对于成本降低的反应相比一所民办学校而言的反应要不敏感得多，因为在民办学校那里，其投资商或者股东们认为学校成本的降低意味着盈利率的增加，否则投资商或者股东们可能失去投资信心，而使学校失去发展机会。
制订竞争战略
现代企业战略界所推崇的波特的三种竞争战略分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。成本领先即低成本和差异化作为两种基本竞争战略被企业广泛使用。
在教育行业中，差异化战略被广泛采用，特色建设、特色课堂、特色学校，还有“人无我有，人有我精”等就是差异化战略的具体表现。由于差异化使产品有了独特性，增加了对顾客的吸引力，所以容易避开激烈的价格竞争。但有必要指出的是，差异只是学校的竞争手段，差异本身不是目的，不能为了差异而差异。
至于成本领先的低成本竞争战略，由于教育行业中大幅度降低成本的技术不可能日新月异，所以成本的降低主要体现在质量管理、人事管理、设备、后勤管理上降低成本、提高效率，或者是在某个教育产品或项目上能够得到技术上的改进，从而使累计总成本明显低于同行业平均水平，增强竞争力。在低成本竞争战略中，最关键的是能否保持成本领先的可持续性。
从扩展战略上看，每个竞争者都可能在想如何扩大自己的市场细分范围，特别是在规模和实力达到一定程度的时候，在流动壁垒较小的情况下更为如此。因此学校必须注意其竞争者的扩展计划。按照战略理论学家的总结，这种扩展包括密集型发展战略、前后向一体化战略、水平一体化战略和多样化发展战略。所谓密集型发展战略，意味着学校在保持既有市场的同时，向新细分市场进行渗透。前、后向一体化发展战略，意味着学校向上兼并供应商、向下兼并代理商、经销商，共同寻求竞争优势。水平一体化战略，即收购、兼并或联合同类型的学校共同参与竞争。多样化发展战略包括同心多角化，即利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围；水平多角化，即利用原有市场，采取不同的技术来发展新产品，增加服务种类；集团多角化，即收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他领域去。
学校在制订竞争战略时，必须辨别竞争者的战略。在任何一个行业或者部门中，最直接的竞争者都是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。因此一所学校需要辨别、锁定并密切关注与它在相同目标市场、采取同样战略的学校竞争群体。
其次，学校还必须关注其他竞争者。虽然这种对抗没有那么直接，但毕竟不同目标市场的竞争者仍然可能在吸引竞争学校的预期顾客群。比如，对于内行的人可能看得出两所学校中两个院系提供的相同专业的师资力量的差距，但是对于非专业的、处于信息劣势的顾客未必看得出这两项教育服务之间的差异，所以学校必须关注那些间接的、替代的竞争。
营销者必须不断地观测竞争者的战略。不断创新而富有活力的营销者会随着时间的推移而修订其战略。比如，对于一所刚建立的学校来说，它的早期成功取决于它响应了顾客需要；而当它进入成长期，它的成功可能更多地在于它的低成本；再到学校的成熟期时，它的成功可能取决于它的规模经营和对于国家政策的敏感。这三种时期的战略是不同的，从宣传战略到低成本战略，再到管理战略，再到下一步的战略又将是不同的。很清楚，对于作为竞争者的学校而言，第一时期的竞争方案可能在于警惕顾客欲望的变化，第二时期的方案在于监视成本结构，根据行业驱动中的成本组合，改革自身的成本结构。如果在提供过程中生产和管理成本过于高昂，或者是需要太高的渠道成本和销售成本，则学校应该把最主要的注意力放在它们的最大成本上，并从战略上来减少这些成本，从而拥有比竞争者更多的成本优势。而第三时期的竞争方案可能在于拥有全球化经营的教育项目。当然，有一些教育服务项目（如义务教育、党校、警察和军事教育）不适合全球化经营战略，而另一些服务项目（如高等职业教育）则完全可以成为全球性的行业，如果能够开展以全球为基础的竞争，则竞争实力将大大增强。
总而言之，学校营销者应当了解竞争者的战略变化，并在制订竞争战略时充分考虑顾客的需求，利用自身的优势，创造比竞争者更高质量的教育服务产品。
比较竞争优劣势
竞争战略的关键是确立竞争优势。每个学校的战略重点一般都要放在最有竞争力的方面。为了在竞争中获胜，除了要研究如何根据学校自身的特点确立和发展竞争优势，还要权衡竞争者的优劣势，这样才能知己知彼，百战不殆。
从我国学校的现状看，由于多年来计划经济的原因，形成了公办学校垄断的局面。大学前教育阶段，经济发达地区教育资源相对集中，优质学校相对较多，竞争日趋激烈；而经济落后地区人财物等资源匮乏，薄弱学校较多，竞争力欠缺。至于大学及大学后教育阶段，学校布局则主要集中在大城市和经济发达地区。
对大学前教育阶段的学校管理者而言，相当一部分学校并未完全适应社会主义市场经济对教育领域的冲击，对政府拨款寄予厚望，对学校发展的战略管理和竞争定位还没有真正深刻的认识，学校自身的效益难以提高。对于大学及大学后教育阶段的学校管理者而言，大多数贪大求多，一味向大而全的学校规模发展，很难根据自身特点创造自身的优势，很难准确把握竞争环境变化的趋势，不能把握机会、避开威胁、发挥优势、弥补劣势，来实施相应的竞争战略。
那么，应该如何准确辨认和权衡每个竞争者的优劣势，从而做出正确的竞争战略选择呢？对于企业而言，各种竞争者能否达到其目标和执行他们的战略，取决于每个竞争者的资源和能力。
第一步：应搜集每个竞争者业务上最近的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备利用状况等。作为学校，竞争者的信息包括学校性质、办学理念、专业（课程）特色、师资力量、学生状况、校长风格、管理人员素质、科研水平、硬件设施、后勤保障、资金来源、收费水平、学校信誉、行业认可度与家长信任度等涉及学校实力的重要信息，还有竞争对手的校园文化（礼仪、服装、传统）、校风学风、校园环境、地理位置、交通条件等等。图4.2是选择甲、乙、丙三所院校在学校形象上的比较模型，学校形象的决定因素选择了师资、学校发展方向、教学设施、环境氛围和学校规模五项。其中，甲学校的师资最薄弱，发展侧重方向不够明确（既注重社会实践，又重视学术发展），教学设施最为过时，环境氛围上最差，学校规模也最小。乙学校师资力量居中，偏重社会实践和市场需求，教学设施上最先进，环境氛围与丙学校一样好，学校规模居中。丙学校师资最好，学校发展特色上偏学术方向，教学设施还算先进，环境氛围与乙学校一样好，学校规模最大。
当然，有些信息的搜集是困难的。对于企业而言，搜集信息通常通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。它们还可通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来增加对竞争者的了解。所有这些资源信息可帮助一家企业明确竞争对手及竞争对策。
学校也可以借鉴企业的营销经验，通过在学生和家长中展开调研来了解竞争者，也可以参考二手资料等来加强对竞争者的了解。
在企业营销市场上，企业经营者通过顾客价值分析来揭示本企业与各种竞争者相对的关键数据。顾客价值分析的目的是测定顾客在目标细分市场中所要得到的利益和他们对不同供应商所提供产品的相对价值的认知。
顾客价值分析对于作为非营利组织的学校最重要的启示在于，它提醒学校要树立以学生为中心、为学生服务的意识。竞争是用更优质的服务争取更好的顾客。从营销的角度看，学校的教学活动是以满足学生的需要为出发点和归宿的，学校要在竞争中取胜就必须重视自身能够锁定的学生及其家长对教育物品和服务的要求和期望。
以下以民办高校的招生竞争为例，具体阐述学校如何通过“顾客价值分析”来解析竞争中的关键属性（因素）。其主要步骤如下：
（1）识别顾客价值的主要属性。通过市场调查，了解学生和家长在选择高等院校时希望获得怎样的教育产品，了解学生希望通过接受民办高等教育达到怎样的目的。所有的学生和家长都希望花更少的钱获得更高质量的教育，但是每个人对民办高等教育的期待和要求是不一样的。就我国目前的情况来说，选择民办高校的考生高考成绩一般不高，希望实现的目标和得到的利益也因人而异。比如有的考生是为了将来能顺利地找到工作，因而看重学校专业的实用价值及往届毕业生的就业情况；有的则是将民办高校作为继续深造的跳板，这样他们就更重视往年考研升学及出国留学的情况。
（2）评价不同属性重要性的额定值。在识别了顾客价值的主要属性后，学校应进一步请学生和家长“对各种不同属性按其重要性的大小进行评定和排列顺序”。比如请学生和家长将学校的毕业生就业情况、毕业生升学情况、学费杂费、师资力量、硬件设施、科研水平、校园环境、校风学风等属性，按照他们在择校中的重视度进行排序。如果学生和家长在他们的评价中分歧甚大，就应该把他们分成不同的细分市场。
（3）对学校及其竞争者在不同目标上的性能进行重要度评估。这里要了解学生和家长对各竞争者在各个属性方面表现的优劣有何看法。理想的情况是，学校营销者应该在学生和家长择校时最看重的因素最佳，而在其最不看重的因素方面可以调整提供质量，从而降低成本。
（4）与特定的主要竞争对手比较。从毕业生就业情况、毕业生升学情况、学费杂费、师资力量等顾客价值的主要属性方面与特定的主要竞争者进行比较，掌握自己和对手在各方面的优势和劣势，以便扬长避短和取长补短。如果在顾客最看重的所有因素上都超过了竞争对手，学校营销者就可以相比竞争者收取更高的价格，或者定价相同但获得更高的市场份额。
（5）监测不断变化中的顾客特性。短期内，学生和家长对属性的评定是比较稳定的，但在对手以及整个营销环境不断变化的情况下，他们的评价也可能发生变化。学校营销者如果想在战略上成功，就必须对顾客价值和竞争者地位进行重新研究。
第二步：对比较优势、比较劣势进行分析。某学校的专业设置评估比较及其决策。以该表为例，如果某专业（或课程）上略占优势，而顾客的需求很强，学校可以增加预算开展“对标”即定点赶超活动。很多时候，向对手学习是一个成功的捷径——复制成功者的成功从而达到成功。对比较劣势进行理智分析，既是给自己压力，也是给自己注入进取的动力。至于竞争者的劣势，要认真寻找，避免作出错误的、不真实的判断，否则必然影响到营销者采取的行动方案与发展战略。
第三步：做出正确的竞争决策。把比较优势强的优势转化为市场优势，即以顾客为导向，创造市场价值。对劣势差距较大，然而有强大顾客需求并且相关度较高的领域，应增加预算、加以改进；而对劣势差距较大，顾客需求及相关度又低的领域，则需要减少预算，或者停办。一般来说，学校能否把自身优势转化成市场优势，能否把自身的劣势加以淡化或改进，关键是能否以顾客需求为导向。只有以顾客为导向，才有市场优势；有了市场优势才能创造竞争优势，如此才能给学校带来长久的发展空间。
另外，还要针对竞争对手在营销理念上的陈旧观念或错误的主观假设发起攻击。如果对手在招生中采取一些消极做法，单纯追求招生数量而忽视教学质量，教育理念陈旧、缺乏为学生服务的观念，学校营销者可以超越这种陈旧的观念，树立新颖且富于吸引力的发展方针，从而超越对手。从我国学校竞争者存在的数量及其差别程度看，民办与公办教育学校之间，公办教育的口碑比较好，公众普遍比较信任，但公办教育缺乏差别化的个性化服务产品。针对这种情况，新进入的民办学校应该致力于提供有部分差别化的产品，才能求得生存，并随着竞争的优胜劣汰，在自身擅长的某些细分市场中索取溢价，从而在垄断竞争中站稳脚跟。至于公办学校中的薄弱学校，主要是面对大众满足其基本的教育需求，因而不应该盲目跟从优质学校的竞争目标，不应该为追求所谓的特色而特色，而应该不断改进管理质量，大幅度降低成本，在低成本的基础上改善教育教学服务，扩大规模，降低成本，开辟生存和发展空间。
选择竞争者
学校营销者选择竞争者也有学问。对一些竞争者可以选择进行攻击，而对一些竞争者则应采取回避态度。
强竞争者与弱竞争者
在企业营销中，大多数企业“喜欢把目标瞄准软弱的竞争者。这样取得市场份额的每个百分点所需的资财和时间较少，但在这个过程中，企业也许在能力方面毫无进展。企业还应与强有力的竞争者竞争，因为通过与他们竞争，企业不得不努力赶超目前的工艺水平。再者，即使强有力的竞争者也有某些劣势，而这家企业也可证明是一个与其实力相当的对手”。
同样，学校在竞争中也不能一味攻击弱竞争者。长远来看，选择强有力的竞争者，找出它的劣势并将其击败更有利于学校自身的发展和教育质量的提升。从这个意义上说，竞争者不仅是学校发展的威胁，也是推动学校发展的外部动力。
近竞争者与远竞争者
大多数企业“会与那些与其极度类似的竞争者竞争。同时，企业应避免‘摧毁’邻近的竞争者。否则，企业可能得到的结果是，虽然损害了其最近的敌手并取得了成功，但却引来了更难对付的竞争者”。企业竞争中类似的道理也是学校竞争的宝贵经验。
“良性”与“恶性”竞争者
波特认为每个行业都包含良性和恶性竞争者。教育行业也不例外。校际之间的生源争夺、师资竞争日益激烈。有的学校凭借着有效的市场策略在竞争中逐渐强大，有的学校则固守原有的计划经济模式，在竞争中束手无策。有的学校则采取低劣的有损学校声誉的方式来参与竞争，给学校以后的发展埋下了隐患。
教育行业中的良性竞争者有一些共同之处：它们遵守国家法律、法规和行业规则；坚持非营利原则；重视教育的公益性，通过提高教育物品和服务的质量和效用来赢得更多的学生，以此谋求自身的生存和发展；它们依照与办学成本、学校资金状况的合理关系来确定学费和其他收费；珍惜自身的信誉、家长的信任和行业认可度；尊重同行竞争者；在自我宣传中尊重学生和家长的知情权，无欺骗行为；它们将自己约束在教育行业中的某一部分或细分市场里。良性竞争者的竞争，有利于提高教育资源的利用率，提高教育物品和服务的差异化和质量。
另一方面，恶性的竞争者则违反规则：它们背弃非营利原则；缺乏专业精神和水准；对自己的物品和服务质量不负责任；缺乏尊重学生和家长、为学生服务的态度；在宣传中弄虚作假；倾向投机行为；不顾自身的办学能力和水平盲目招生……
总之，一个行业中良性竞争者越多，行业竞争的环境气氛越佳。学校在竞争中，应当联合良性竞争者，打击恶性竞争者，以促进良好的行业氛围和竞争环境的形成。
评估竞争者的反应模式
在了解了竞争者的目标和优劣势之后，还要预见、判断竞争者针对竞争可能做出的反应及其采取的行动。毕竟，各个竞争者都有一套营销哲学，在遇到一定的状态（如价格降低、服务项目增加）时，可能会有各自不同的反应类型。
从容型竞争者
“一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈”。对竞争者缺少反应的原因是多方面的：有的认为自己是公办校，有良好的行业认可度、在家长和学生中有良好的口碑，对自己的实力和优势地位很有信心；有的因为所处的地区生源充足，供不应求；有的因为营销观念淡薄，缺乏积极主动的竞争营销意识；有的本身没有足够的灵活性，对竞争者的行动反应迟缓；有的发展重点已经转移，在某一特殊的教育领域全面收缩；或者因为这些学校本身不具有作出反应所需的实力和资源。学校营销者一定要弄清楚从容型竞争者背后的原因。
选择型竞争者
“竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷”。比如，有的学校只对竞争者在招生方面的举措敏感，却对对方教育理念的革新毫无反应。竞争者对生源大战反应敏感可能有下列原因：希望借此来获取更多的生存和发展的空间和资源；希望招收更多高素质的学生。而竞争者对教育理念的革新无动于衷，可能是由于本身的教育理念就很先进，也可能是还无暇顾及理念问题或者对此根本不重视。学校要分析竞争对手在哪些方面会有强烈的反应，然后选择相应的攻击手段，避实就虚，提高攻击的有效性。
凶狠型竞争者
这类学校“对向其所拥有的领域发起的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应”。这种类型的竞争者实力强大，它要向对手传达信息——对它的任何攻击都是徒劳无益的，最好放弃任何形式的进攻。
随机型竞争者
“有些竞争者并不表露可预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事”。许多规模较小的民办学校多是随机型竞争者。
设计竞争情报系统
搜集竞争信息并非是个随意而为的过程。相反，营销者应仔细地设计一套竞争情报系统以便提高营销效率。学校的相关成员不仅要了解所服务的学生的需求并使他们满意，而且还要鼓励各个成员搜集相关的竞争信息并反馈到相关部门中去。举例来说，研发部门、管理部门的人员可能总是在办公室中处理问题和研发项目，而与直接顾客之间的沟通却非常少。而真正在一线教书的教师或者那些想法设法扩大招生的工作人员，每天的工作都是与顾客接触、打交道，因此掌握了很多有关顾客需求变化的信息，同时也有很多机会通过顾客以及公众渠道那里掌握很多竞争者的信息。然而一线的人员未必会主动传达此类信息，其原因在于学校科层组织架构对于信息的障碍，以及由于缺乏激励从而抑制了他们的主动性、积极性。对于此类问题的解决，可以建立跨部门小组来专门处理竞争信息的搜集和反馈，并可通过激励机制的建立来达到目标。
设计竞争情报系统一般有四个主要步骤。第一步：建立系统。“要求必须明确哪些竞争情报信息最为重要，识别这方面信息的最佳来源，委派专人管理该系统及其业务”。第二步：搜集资料数据。这些资料数据可来自实地调研（学生、家长、教师、教育管理和行政机构相关人员、市场调查公司），也可从新录用的教职员工和竞争者的教职员工那里获得信息，或是从竞争者的服务对象、合作对象那里取得信息，从观察竞争者或分析实物证据来获得信息和公开资料（政府刊物、讲话、文章）。另外，学校应当充分利用网络资源来获取国内外大量有用的资料和信息。第三步：估计与分析。这一步是检查资料的有效性与可靠性，给予解释并适当组织。第四步：传播与反应。在这一步，关键的信息要送到有关决策者手上，并解答相关人员有关竞争者问题的询问。
依靠竞争信息设计系统，学校营销者可以及时收到有关竞争者媒体新闻、布告、时事通讯或报告等各种形式的信息。
学校营销者也可通过与竞争者的直接接触，来了解竞争者行动背后的原因，或了解竞争者的劣势和优势，以及竞争者对对手行动可能产生的反应。有些学校无力建立正规的竞争情报部门，比较行之有效的办法是指派专门主管人负责对特定的竞争者保持密切的关注和监视，从而成为了解该竞争对手的专家，为营销者的决策提供信息和资源。
确定竞争地位与营销策略
一般而言，同一目标市场中，由于不同的竞争者所占有的市场份额不同，竞争中所处的地位不同，它们因此采取的营销策略也不同。参与营销竞争的学校应当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销策略。学校在市场中的竞争地位有多种分类方法。根据市场营销学的分类方法，分为以下四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者。
所谓市场领导者，是指在目标市场上最大市场份额的占有者。它是市场竞争行为中的先行者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。一般说来，大多数行业都有个别企业被公认为市场领导者，它的行为对其他的竞争者有着广泛的影响，如电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司。教育行业中也有市场领导者，比如国内的北京大学、清华大学等。市场领导者的地位应该是在竞争中自然形成的，但也有垄断形成或者政府干预形成的。市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求，从而增大相应的市场份额；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。与其他竞争者相比较，总需求扩大，市场领导者得到的好处最多。因为市场领导者在总需求中占有最大的份额，如果能够通过培育市场扩大整个市场的需求，它的市场需求量也会随之增加。对于市场领导者来说，最积极最有效的防御措施就是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。一般来说，随着企业在其所服务的市场上获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加。但并非在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，对于学校而言也是如此。如果教育资源的增长和教育质量的提高赶不上扩招带来的学生数量的增加，盲目扩招就会导致学校教育资源高度紧张，生源的整体素质下降，学校的教育质量和水平也会随之下降，毕业生的整体质量就可能变糟。这不仅会影响学校的信誉和顾客对学校的信任，降低学校的市场地位，而且对整个社会的教育发展也会产生不利的影响。
在行业中处于第二、第三或稍次地位的竞争者，对待现实的竞争状况有两种态度：一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率（这时他们可称为市场挑战者）；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端（这时他们称为市场追随者）。市场挑战者如果攻击领导者或者是与自己实力相当的对手，则主要是想扩大市场占有率；攻击中小竞争者则是想把它们赶出市场。
市场挑战者并不总是在进攻。有些市场挑战者采取迂回的战术进行进攻，他们挑选合适的竞争对手联合起来对某竞争对手进行攻击。由于与某些竞争对手建立了学校联盟关系，订立了寻求共同利益的“互惠互利”的制度，所以此种市场挑战者的挑战力量较强。
市场追随者不愿贸然发动攻击，它们关注领导者的动向，在多方面与市场领导者保持一致，在不引起竞争性报复的情况下体现自身的经营特色，制定自身的发展策略。追随者希望能够找到一条不曲折的成长途径。
市场补缺者是行业中一些相对弱小的竞争者。它们尽量避免与强大的竞争对手发生正面冲突，致力于市场中被忽略的某些细分市场，通过走差异化的道路，提供专门服务，以求得生存和发展。按照企业营销学的理论，一个理想的补缺市场具有以下几个特征：有足够的规模和市场潜力；对主要竞争者不具有吸引力；竞争者具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力；竞争者能建立起良好的信誉，足以抵御进攻者的攻击。那么，一个竞争者如何取得补缺呢？补缺的主要策略是专业化，必须在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。按最终用户专业化，即专门致力于为某类最终用户服务，例如为书法爱好者开办专门的培训学校；按顾客规模专业化，即专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如某学校实现完全“小班教学”；按特定顾客专业化，即只对一个或几个主要客户服务；按地理区域专业化，即专为国内外某一地区或地点服务；按产品或产品线专业化，即只生产一大类产品，如只提供英语补习、签证、出国留学一条龙服务；按质量与价格专业化，即选择在市场的底部（低质低价）或顶部（高质高价）开展业务，如所谓的贵族学校；按服务项目专业化，即专门提供一种或几种其他学校没有的服务项目，比如有的学校开设的汉英双语教育、特殊教育等。由于补缺本身可能会枯竭或受到攻击，市场补缺者会承担较大风险，因此，在选择市场补缺时，营销者通常应选择两个或两个以上的补缺，以确保学校的生存和发展。
也有一些国内学者提出按照竞争步伐区分出四种类型的营销实践：①超前两步。此时风险较大，一旦成功将成为第一品牌，但这取决于竞争者的综合实力。此种竞争者属于竞争市场的领导者。②超前半步。这种时候市场已经蠢蠢欲动了，引导消费别人已经做了，这时进入可以收渔翁之利。此种竞争者属于竞争市场的追随者。③正好砸脚。大家都看到了机会，同时进入，竞争激烈，是否成功就只有看提供者的生产成本和管理优势了。此种竞争者属于竞争市场的落后者。④滞后两步。后进入者想要追上必须身怀绝技，有自己独特卖点，否则，将面临强大的市场领导者的攻击。此种竞争者属于竞争市场的进攻者。
竞争战略案例
新东方的战略选择
新东方案例是一个非常典型的企业发展战略案例。企业战略通常有三个层次：公司战略（corporate strategy）、竞争战略或企业战略（business strate-gy）和职能战略（functional strategy）。新东方所面临的正是这三个层次的战略选择和制定。
首先，新东方需要确定它的公司战略，即决定现在的新东方应该选择哪个领域或哪些业务作为主营业务，是否要进入新的领域或者退出某些已进入的领域。早期的新东方以出国留学考试培训起步，其后又进入其他英语培训、电脑培训，以及远程教育等领域。新东方在这些领域的拓展过程，有以下几个特点：1）新东方凭借品牌输出，选择在该领域中有实力的伙伴，因而避免了很大的风险；2）新东方所进入的领域处于高速增长期，同时该领域并无十分强大的对手，属于低层次竞争。这些都是新东方获得较好收益的原因。但是随着市场竞争的日益激烈，一些有实力的竞争对手也纷纷进入这些领域，新东方应该找到自己的核心竞争力，“集中兵力”在自己最擅长的领域内发展。
其次，新东方需要确定它的竞争战略，即如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。营销是新东方的弱项。早期培训市场的竞争层次较低，培训公司实力有限，招收学员主要靠散发和张贴传单，新东方也不例外。与后来进入国内英语培训领域的“华尔街”、“洋活连篇”等相比，新东方的营销手段显得较传统，传播速度慢、范围也受局限。
第三，新东方需要确定它的职能战略，如营销、财务和生产等，使其更好地为各级战略服务。比如，新东方营销渠道一直非常单一，报名学习的所有学员，都需要到新东方总部，没有其他的销售形式和分销渠道。要进行扩张，新东方就必须考虑新的销售方式。
……
公司战略
1.定位英语培训，在全国进行地域扩张。中国目前约有2亿人在学习英语，英语培训市场总价值约为60亿元人民币，是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。
2.把英语培训的品牌延伸到整个培训行业。从国外的成功培训企业来看，仅仅定位在英语培训的企业很少，这是因为培训的特殊性，培训行业在一次固定成本投入之后（如固定资产的购置、教室的建设或租用、管理人员的工资），变动成本（老师的工资）的变化随着规模的增加而发生跳跃的变化，与传统行业变动成本随产量的增加而增加不同。
3.发展远程教育。在零散型行业中，如果技术变化造成规模经济或者市场需求的标准化，则集中就有可能发生。
竞争战略
1.用新兴技术来创造规模经济。新东方进行地域扩张将面临一个问题，如何控制产品质量。培训不同于传统企业的产品，在原材料和工艺既定的条件下，传统企业产品的质量是大致相同的。新东方的产品质量主要取决于教学质量的好坏。虽然新东方有一套给老师评分的质量控制系统，但是很多学员是冲着某一位特定的老师来听课的。传统的培训方式很难满足用户的需求。教育的信息化，正好可以弥补传统教育的不足。把一个老师的录音制作成标准的多媒体课程，学员根据自己的实际情况，选择听课的进度和难度。这样做可以同时满足学员对老师的要求和学校对产品质量的要求。华尔街培训学院的成功也证明了教育的信息化是学员乐于接受的。
2.拓展营销手段。到目前为止，新东方学校的市场宣传主要是口碑宣传和传单宣传，在北京的各个高校宣传栏和马路旁的宣传栏上、甚至电线杆上，都可以找到新东方的单页传单。各个高校中流传着新东方的故事和笑话。还有在各地高校进行的校长巡回演讲。新东方没有做过品牌宣传，不太重视市场活动。在这方面，新东方应该向“华尔街英语”等竞争对手学习，进行系统的市场宣传活动。
学校如何在顾客导向和竞争者导向中选择
本章关注的焦点集中在学校竞争对手的分析与竞争策略的选择上。这种竞争战略模式有其优点和缺点。从积极方面来看，学校拟定一个奋斗的方向，可以敦促学校的有关人员形成敏锐的市场嗅觉，发挥自己的优势，更好地满足顾客需要。然而，如果完全以竞争者为晴雨表和风向标，学校的行动将基本上由竞争者的行动与反应所支配，学校可能表现出过多的反应模式，表现出无休止的争斗和冲突。由于花费太多的时间和精力跟踪竞争者，反而有可能有损于学校提供的教育物品、服务的品质及其特色的相对稳定性，扰乱学校为学生服务的顾客导向。这种为了竞争而竞争的行为方式容易使学校在竞争中迷失自我、丧失特色，是信心不足、实力不强的表现，很容易失去学生和家长的信任，影响自身的信誉。另外，从学校角度看，以和为贵，密切注意交流和合作的机会可能比更加注意竞争态势更符合学校的公益性。
总而言之，如果学校以顾客为中心提出它的营销战略时，“会更多地集中在顾客的发展上，能更好地辨别新机会和建立具有长远意义的战略方案。它们通过观察顾客需要的演变，在资源和目标允许的情况下，决定何种顾客群和何种新出现的需要才是最重要的服务对象”（科特勒，2003，p。298）。营销者应该始终坚持，竞争并非是两所学校间的直接对抗，而是用各自的服务来赢得更多的顾客，因此竞争中克敌制胜的关键在于努力地为顾客提供更满意的服务，而且比竞争对手对学生顾客的分析得更细致、更深入一些。只有以更好地为顾客服务为制定竞争策略的根本，才能在把握自身发展目标的前提下，及时有效地应对竞争者的各种挑战。
