正确的思考方法包含了两项基础：第一，必须把事实和纯粹的资料分开。第二，必须把事实分成两种——重要的和不重要的，或是，有关系的和没有关系的。
在达成主要目标的过程中，我们所能使用的所有事实都是重要而有密切关系的，我们所不能使用的则是不重要并且没有重大关系的。是否善于做出这种区分，在机会与能力相差无几的人来说，所作出的成就却会大不一样。
成功学理论和实证研究表明，那些成就大的人都已经培养出一种习惯，把影响到他们工作的重要事实全部综合起来加以使用。这样，他们就能比一般人工作得更为轻松愉快。由于他们已经懂得秘诀，知道如何从不重要的事实中抽出重要的事实，因此，他们已经为自己的杠杆找到了一个支点，只要用小指头轻轻一拨，就能移动别人用整个身体也无法移动的沉重的工作分量。
一个人若能养成把其注意力集中到重要事实上的思考习惯，并根据这些重要事实来建造他的成功殿堂，那他就已为自己获得了一种强大的力量。
运用重点思考的方法获得巨大成功的例子，不胜枚举，瑞典经营奇才卡尔森就是其中的一例。
卡尔森在学生时代就显示出奇特的才干。他出身于公务员家庭，就读于瑞典斯德哥尔摩经济学院，在校期间，学校的各种社交聚会都由他组织包办。1968年毕业后，他进入温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。3年以后，北欧航联出资买下了这家公司。卡尔森在温雷索尔旅游公司先后担任了市场调研部主管和公司部经理。由于卡尔森善于重点思考，能够抓住公司经营中的主要问题并予以解决，使这家中等规模的导游机构1978年就已发展成瑞典第一流的旅游公司。
卡尔森的经营才华得到了北欧航联的高度重视，他们决定对卡尔森进一步委以重任。航联下属的瑞典国内民航公司购置了一批喷气式客机，由于载客量不足，无力偿付订购客机的钱。1978年卡尔森调任该公司总经理，担任新职的卡尔森，充分发挥了擅长重点思考的才干，上任不久，就抓住了公司经营中的问题的症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。卡尔森将正午班机的票价削减一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。这样一来，顾客们在机场外面扎起帐篷，等候空座。卡尔森主管下的第一年，国内民航公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。
卡尔森认为，如果停止使用那些大而无用的飞机，公司的客运量还会有进一步的增长。一般旅客都希望乘坐直达班机，但是那些庞大的“空中公共汽车”却在从中作梗。DC-9客机由于座位较少，如果让它们从斯堪的纳维亚的城市直飞伦敦或巴黎，就能赚钱。但是原来的安排是，DC-9客机一般到了哥本哈根客运中心就停飞，硬是要旅客去转乘巨型“空中公共汽车”。卡尔森把这些“空中公共汽车”撤出航线，仅供包租之用，辟设了奥斯陆至巴黎的直达航线。
卡尔森抓住重点的最大举措是“修旧如新”。
市场上的那些新型飞机，引不起卡尔森的兴趣，他说，就乘客的舒适程度而言，从-3客机问世之日起，客机在这方面并无多大的改进，他敦促客机制造厂改革机舱的布局，腾出地盘来加宽过道，使旅客可以随身携带更多的小件行李。卡尔森不会不想到，他手下的飞机已使用达14年之久，但是他声称，诀窍在于让旅客觉得客机是新的。北欧航联拿出1500万美元给客机整容翻新，更换内部设施，让班机服务人员换上时髦新装。靠那些焕然一新的-9客机，可以招徕越来越多的商业旅客。
卡尔森把整个公司划分为好多规模不等的“利润包干中心”，规模大的涉及整个民航客运部门，规模小的仅限于斯德歌尔摩-伦敦一条航线。眼下，主管这条航线的经理是个有职有权的独立企业经营者，可以自由决定往返于两大城市之间的班机的时间和航次。
卡尔森鼓励经理们：如果能揽到一笔赚钱的好交易，跨出北欧航联的圈子也行。譬如，欧洲民航营业部最近绕过公司总部，自行将几架福克涡轮螺桨飞机租借了出去。技术部由于本公司任务不足，正四处包揽修理业务。部门层次重叠、统计报表泛滥成灾的现象已经绝迹。
卡尔森成功的经验告诉我们，学会重点思考，抓住问题的关键，就能够有效地解决问题，获得成功。
