正确判断敌情，考察地形险易，计算道路远近，这是高明的将领必须掌握的方法。
这说明了管理人员必须是专家。研究结果发现，有一种能吸引众人追随你、让你成为无冕领袖的才能，那就是专长。
何谓专长？专长就是在某方面具备专业知识或技巧。不管是行销、企管、股票交易、档案管理、投资、买卖车辆、贷款、玩保龄球或棒球，甚至是如何吃、如何穿或是如何慢跑等，都可以形成你的专长。人类的一切所作所为都可以形成专长。
接下来，你必须明白专长使你成为管理者的重要性。任何专长都会促使某些人找你当他们的领导。不过最重要的一个因素是，你的专长正合乎周围人的需要。比如说你保龄球打得很好，正好你的公司有很多喜欢玩保龄球的人，他们就会找你当领导。
你可以用自己的专长来衡量自己当领导的机会有多少。其次，如果利用专长来增加你做领导的机会和威信，就必须确定你的专长是团队所需要的。这样，将增加你领导别人的机会，而在领导的过程中，你同时也得到了别人的尊敬。
随着市场经济的不断发展和完善，人才竞争也在不断加剧，光有敬业精神已经不够了，还须做到“精业”。一个人精通一件事，哪怕是一项微不足道的技艺，只要他做得比所有人都好，那么他也能获得丰厚的奖赏。
在职场竞争中，拥有一项过硬的专业技能，你才有可能获胜。在本职工作中我们掌握这方面的突出技能是非常重要的，这将成为一生中最宝贵的财富。
第二次世界大战以前，巴顿之所以能升为将军，有—个主要因素是因为他熟悉坦克。在第一次世界大战中，29岁的巴顿就已升到上校。他领导了第一支在战场上作战的坦克部队。后来由于预算裁减，陆军必须裁掉若干坦克，巴顿才回到了骑兵部队，军衔又恢复到中尉。直到1940年，他才升回到上校。因为当时陆军急需坦克人才，巴顿是少数具有这项专长的高级军官。
有些企业界的领导，因为同样的原因迅速升到高层管理的位置。这包括创立苹果电脑公司的史蒂芬· 乔布斯（StevenJobs），克莱斯勒汽车公司的李·艾科卡（Lee lacocca），MCL董事长威廉·麦高文（William McCowan），联邦快递（the Federal Express）创办人兼董事长佛瑞德瑞克·史密斯（Frederick Smith）等。他们都有一个共同的特点——具有某种重要的专长。
假若你认为雷依·克洛克（Ray Kroc）成为亿万富翁，只是因为他进入到汉堡这一行，那你就大错特错了！在他创立麦当劳以前，已有太多生产汉堡的公司。当麦当劳不断发展时，其他同行却在亏本。克洛克虽然没有发明汉堡，却为汉堡业开创了新局面，因为他早就培养好了这方面的特殊专长。他不但懂得如何做出好吃的汉堡，而且还知道如何让别人认可他的产品价廉物美。他运用统一配销、品质管理，使一个高中学生也可以制作出好品质的汉堡来。在世界各地，麦当劳汉堡的质量，都能达到同样的标准，而且口感相同。
要想成为令人信服的领导，你唯一要做的就是培养下属工作所需的专长。
洛克菲勒最初在石油公司工作时，既没有学历，又没有技术，被分配去检查石油罐盖有没有自动焊接好。这是整个公司最简单、枯燥的工序。每天洛克菲勒看着焊接剂自动滴下，沿着罐盖转一圈，再看着焊接好的罐盖被传送带移走。半个月后，洛克菲勒忍无可忍，他找到主管请求改换其他工种，但被拒绝了。没有办法，洛克菲勒只好重新回到焊接机旁，既然换不到更好的工作，那就把眼前的工作做好再说。
洛克菲勒开始认真观察罐盖的焊接质量，并仔细研究焊接剂的滴速与滴量。他发现，当时每焊接好一个罐盖，焊接剂要滴落39滴，而经过周密计算，实际只要38滴焊接剂就可以将罐盖完全焊接好。经过反复测试、实验，最后洛克菲勒终于研制出“38滴型”焊接机，也就是说，用这种焊接机，每只罐盖比原先节约了一滴焊接剂。仅这一项一年下来可以为公司节约出几百万美元的开支。
年轻的洛克菲勒凭着他不断完善的专业技能迈出日后走向成功的第一步，直到成为世界石油大王。善于发现、思考和解决问题，善于把工作流程和专业技能完美化，在平凡的工作中做出不平凡的贡献，为自己的人生打开了成功之门。
管理者如果不是行家，不了解下属的工作，他就无法有效地管理他们。
因为，首先对不懂行的管理者，做具体工作的下属不会表现出太多的尊重。无论对错，人们都不可能重视外行的观点。
其次，如果管理者不会做具体工作，就不能制定出最富有成效的决策。有效决策应该来自最精通的人，他往往也是对问题看得最清楚的那个人。外行制定的决策往往事倍功半，最终会受到抵制。
再次，如果管理者不懂行，就不会了解下属的工作状况。
众所周知，在很多企业中，由于管理者不懂技术，或者不是技术专家，管理意见缺乏权威而不被认可，技术人才与管理人员之间关系紧张，结果造成优秀的技术人才流失。为了避免外行领导内行的发生，有两条可以实现的途径：
一是管理者自我转型。管理者要向专家型转变，应随着信息时代的变化，由经理型管理者渐渐转变成当代信息革命中的专家型管理者。在企业内部，一位得力的专家型管理者足以使企业在信息革命中反败为胜。
二是起用专业人才担任管理任务。许多公司的中高层管理人员是从技术骨干中提拔起来的，这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务，是公司内比较合适的管理人选。但这些技术骨干没有管理经验，有的还不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要在提拔技术骨干时进行管理培训，人力资源部门协助他们尽快成为合格的管理人员。
总而言之，专长不会自动形成，必须努力培养，拥有专长后，我们也就有机会成为优秀的管理者。
