用兵打仗之前，君主或统帅都要在庙堂之上进行策划谋算。谋算得多，非常周密，胜过了敌方，在战争中取胜的机会就会多一些；相反，谋算很少，很不周密，不能胜过敌方，取胜的可能性也就会很少，更何况不作筹划、毫无有利条件的呢？
“多算胜，少算不胜。”《孙子兵法》强调兵马未动，策划先行。正因为兵家追求的是胜利，所以兵家的立足点就是庙算和诡道。诡道和策划在此有了极为现实的意义。它是基于对现象的观察，天时（气候的种种变化）、地利（地形的险易、高下、远近、河流、山川等）、人事（包括将领、法令、政治、士卒、军需等）等等现象都是兵家必须仔细观察的。
因此，战争的决策者一定要在战前做周密的谋划，对战争中可能出现的种种情况做出不同的估计和安排。战争需要计划，企业发展同样需要计划，也就是企业发展的远景目标。
首先，深入了解世界经济的动向，日本制纸集团认为世界经济在冷战结束后的15年中迅速发展。与此同时，随着贸易限制的放宽，无国境的物流以及信息流通的加快等，大大促进了市场的均衡化发展。在此期间，发达国家的经济发展减缓，并且物价呈现通货紧缩的状态。
日本国内的情况，由于日本出生率的下降，以2006年为顶峰，出现了历史上首次人口减少的现象，预计到2015年为止，65岁以上人口的比例将大幅增加，由现在的19%增长到26%。人口减少与老龄者增加，给日本的国内市场以及劳动环境等多方面带来了很大的影响。另一方面，由于最近中国经济的迅速发展，以原油为主的国际原材料产品需求有持续增长的趋势，但产品价格却因企业竞争的日益激化而难以提价。
其次，深入了解世界纸张市场的动向。世界纸张市场的生产与消费依然保持持续增长的态势，可以说纸张、纸浆产业是一个增长型的产业。目前，产品的生产、消费中心正在由北美、西欧逐渐转向亚洲。虽然日本国内市场的消费有限，但关注市场增长最快、今后也将不断扩大的亚洲纸张市场的动向，对本集团来说是不可欠缺的课题。
再次，深入了解本集团所面临的产业困境。日本的纸张、纸浆产业面临着竞争激烈的产业环境，尤其是面对中国纸张、纸浆产业的急速发展以及全球性的竞争。这对本集团来说，既是威胁，也是机遇，集团必须适应激烈变化的市场需求。此外，在日本国内，纸张品种等方面，进口纸有增加的苗头。
在全球范围内的环境及资源问题方面，依靠企业的综合实力能否制定出有效治理二氧化碳的对策，展开植树造林等，已成为决定企业在全球范围内优胜劣汰的关键因素。本集团在经过合并与经营整合后，在日本的纸张、纸浆行业起到了代表性的主导作用。第一个中期经营计划（2003—2005年度），致力于经营体制的完善与企业素质的提高，最终结果是在计划实施的最后一年，集团的带息负债余额、人员体制等各方面达到预计的目标。
日本制纸集团据此确立了新的目标与愿景。今后，在更加激烈的经营环境中，本集团为了在国际竞争中立于不败之地，保持持续增长，就必须承受更强有力的竞争及应对市场变化的能力，打造更坚实的经营基础。为了确保国内业务取得稳定的高收益以及全面开展海外的业务，实现下一个十年计划，日本制纸集团制定了“集团2015年愿景规划”，这也是该集团今后的运营方针。
成功的管理者关注成员的个人目标，洞察深层次基础，运用充分倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为群体目标。
在商业领域中，企业的管理者就是飞行员。他的团队由机组人员、地勤人员和供应商等共同组成，乘客就是顾客，企业就是飞机，它不会自己跑动或升空，得依靠飞行员、员工和客户。在一个企业组织中，任何一个想与企业组织一起腾空高飞的人都是飞行员管理者。他能够以一个训练有素的飞行员应有的信心、技能、胆识和远见领导着企业。
领导，在管理学上的定义是“影响和推动一个群体或多个群体的人们朝某个方向和目标努力的过程”。领导行为的核心在于影响和推动，其特征在于能够担负目标使命，并使其他成员贯彻实施。领导与管理的一个重要区别在于预测和把握方向，其中包括发现并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏颇。
如果你使用飞机上的对讲机与飞行员通过话，就会注意到飞行员的用词得当、表达的意思准确无误。
同样，企业管理者也应具备有效阐述企业愿景的能力，以取得下属的支持。
因为远见能够决定管理者的工作能力，它能点燃人们的工作热情，驱使人们不断地向前进取。
在未来5～10年或更长的时间里，团队究竟要成为什么类型？在企业决定进入的业务领域中究竟要处于什么位置？团队管理者对这两个问题的清晰回答就构成了团队的愿景。明确的愿景是制定战略的前提条件。如果团队前进的方向尚不明确，也不清楚企业在竞争中获得成功需要具备哪些能力，那么制定的企业战略及经营决策便缺乏明确的指导，因此根本不可能取得成功。
可见，具有上述内涵的团队愿景规划非同一般，管理者要制定好企业愿景，可以按以下三个步骤来实施：
首先，要对团队进行SWOT分析。所谓SWOT分析即Strength（强）、 Weakness（弱）、Opportunity（机会）、Threat（威胁），就是分析团队的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等，还要考虑到团队成员的自信心等等因素；然后，基于分析的结果给出一个判断。主要结合上述因素，综合考虑，在未来的三五年或是更长时间内，团队要达到一种什么状态，并描述这种状态的蓝图。例如“GE永远做世界第一”，这是通用电气公司希望未来达成的状态；最后，当企业的愿景一旦定位，必须正式告知团队全体成员。将企业的愿景深入全体成员的心中，以推动他们为实现企业愿景全身心奉献。
当然，在制定企业愿景时，既要立足现实，又要具有前瞻性和科学性，而且企业愿景必须具有激励性和可实现性，只有这样，才能激发企业成员产生强大的动力及无限的创造力。
一位优秀的、成功的管理者，在刚进入企业的时候，必须完成的第一件事就是为自己和企业确立目标，明确自己的责任。管理者应当能够看得远、看得清，而且能在惊涛骇浪之中、雾气迷茫之时挺身而出，迅速做出决策，朝着正确的方向前进，带领大家奔向目标，奔向胜利。
