商战中的信息战，顾名思义就是各企业为达到营销目标，收集竞争对手与竞争环境的信息并转变为情报的系统化过程。在商战中，企业必须关注瞬息万变的商战情报，并对照这些情报作出积极的反应，避免在营销活动中产生各种不利于企业的现象，这就是商战中的信息战。很多知名企业都有自己的竞争性情报机构，通过各种手段收集分析竞争对手乃至竞争环境的情报信息，为企业的迅速成长提供了有力的情报信息保障。
掌握风云变幻，占尽八方运势
若以瞬息万变的思维，去顺应瞬息万变的市场，你就会发现，原来你已与市场保持一致的速率。正如：将市场比作时时变速奔跑的车辆，若你与车子保持同样的奔跑速度，你就能看清市场的变换规律，提前应变。
（1）商业情报=利润
人类步入信息时代，产品更新换代周期缩短，市场竞争更加激烈，要想在瞬息万变中赢得市场，企业必须要对这些方面进行完全的掌控，并根据它的变化作出有效的回应，才能占尽天时、地利、人和的各方面优势，获取最大的效益。
在海湾战争爆发时，长虹集团倪润峰得知石油涨价的消息后，董事会立即做出采购500万吨聚苯乙烯的计划，提前两周采购，使得长虹电视机外壳成本降为国内同类产品成本的45%。在利润分成中，长虹依靠这一商业情报的决策获得5000万元的相对收益。
没有市场的调查就很难有成功的销售，这也是一条铁的定律。
（2）深入人心，拓展市场
对消费者数量、密度、分布、年龄、性别、种族、职业等方面的调查了解都属于市场调查这个范畴。如，对某一特定年龄群的人口数量的增长速度：例如老年人——企业便可能转移至老年人所大量消费的产品和服务，例如医疗保健与休闲活动。当然，除了上述调查以外，最重要的一项调查应该是对潜在消费者支付能力的调查，这一点几乎决定着所有潜在顾客的购买成功率。
能够给消费者实惠的公司，也同样能够受到消费者的青睐，这是千古不变的经商法则。
身为第二次世界大战后出生的瑞典年轻人英格瓦·坎普拉（宜家创始人）观察到，许多家庭由于价格昂贵而买不起瑞典制造的家具。经他调查与仔细分析得出了结论：一是因为家具本身的高品质，二是因为家具零售商之间欠缺积极的竞争性，赚取的利润十分可观。
英格瓦·坎普拉面对这个商机很快做出了反应：他制定了降低成本的五种方法很奏效，降低了家具的实际价格。
①企业以零售为主要方针，并以大量购买或大量订购的方式来获得较低的价格。
②家具的设计必须是组合式的，并且必须直接从制造商处送至他的营业据点，以大幅节省运送成本。
③顾客可以在展示间浏览组合式家具、选择自己中意的组合方式，在自助式的仓库中找出特定的组合配件，家具可以由他们自己运回，避免了由于运输费而对产品的加价。
④由顾客自行组合家具，因此可省下制造商与家具店更进一步的组合成本，同时满足了顾客的个人需要。
⑤相对于传统的瑞典家具店的厚利少销策略，宜家家具店采取的是薄利多销的销售手段。
以上的这些做法使得宜家家具的售价比竞争者便宜20%，但是这种价廉的高品质家具很快占据了市场，为宜家的发展奠定了坚实的基础。
（3）紧跟社会大方向，走在市场最前端
一般而言，企业会密切注意特定的经济健康度指标，例如就业率、利率、消费贷款率、库存率、新建房屋数量、国家的经济政策等。面对这些瞬息万变的社会环境因素，企业应该做到早了解、早知道，尽快地对它作出反应、抓牢市场。
突破思维的限制，让那些尚未开发且有潜力可挖的产品为我们带来利润。
1974年，以生产安全刀片著称于世的美国吉列公司做出了一个“荒唐”的举动——推出面向女性的雏菊牌专用“刮毛刀”。结果一炮打响，畅销全美国。销售额已达20亿美元的吉列企业又发了一笔横财。吉列公司企业雏菊牌刮毛刀的成功完全是建立在精心周密的对消费者需求的了解基础上的。
1973年，吉列公司在市场调查中发现，美国8360万30岁以上的妇女中，大约有6490万人为了保持自身美好的形象，要定期刮除腿毛和腋毛，这与社会上妇女衣着已日趋暴露不无关系。调查还发现，在这些妇女中，除约4000多万使用电动刮胡刀和脱毛剂外，有2000多万人主要通过使用男用刮胡刀，一年费用高达7500万美元。无疑，这是一个极具诱惑力的潜在市场，谁能抢先发现它、开发它，谁必将大发利市。
根据市场调查的结果，吉列公司在产品设计和广告宣传中都注重女性的特点：刀架选用了女性较喜欢的绚烂色彩，柄上还印压了一朵雏菊图形。广告宣传也强调安全，不伤玉腿。这都是企业在调查中广泛征求女性消费者的意见后而做出的决策。
吉列公司决定生产女性刮毛刀绝非心血来潮，异想天开，而是基于周密的市场调查而做出的积极而又慎重的结论。产品的式样或促销、广告宣传的重心也不是光凭主观想像，同样来自于实地调查。因此，吉列公司的成功在于经过市场调查切实把握住了市场机会。
市场总是在不断变化的，如果我们与市场不能并肩同行或不能超越它的变化速度，就只能尾随其后顺它而变，企业便得不到发展；但如果我们掌握了它的变化规律，就能提前做好准备，在市场竞争中就可以占尽八方运势，让企业飞速发展。
知彼有方，克敌制胜
无论是大企业还是小企业，只要存在竞争，就必定要懂得打胜仗的根本所在——“知己知彼”。这“知己知彼”中，首先要的就是“知彼”，只有摸清敌人的一举一动，我们才能取得战场上的主动。详细说来就是更多地了解敌方的情报：竞争性情报。
古代打仗都会事先向敌方军营里派一些“探子”，这就是为什么有的电视里总说：“据探子回报……”这个“探子”就是情报收集人员，现代企业当然也可以向对方企业派出这方面的人员，来刺探竞争对手的情报。
竞争情报不是对特定问题的一时回答，它是有条理、有系统地连续收集与企业竞争有关的一切信息，它的目标是全面地反映变化中的竞争环境，是一个动态过程。
世界500强企业中，90%以上的企业都建立了竞争情报系统，竞争情报已经成为继产品、营销、服务之后，企业的第四核心竞争力。通过一项部署周密的秘密计划使之重登老大宝座，微软的竞争情报系统为其贡献着17%～18%的利润增长率。可见竞争情报在现代商战中的作用日益重要。
IBM公司的销售额曾经一度下跌，被对手抢占了许多的“地盘”。然而，自从郭士纳上台后这种情形就有所改观、恢复了往日的雄风。原因何在呢？
1993年郭士纳上台时，发现有非常领先的技术，却不了解客户需求。于是他全面实施竞争情报计划，推出了“领航员计划”。
IBM首先确定了12个主要竞争对手，然后指派12名高级管理人员分别主盯一个竞争对手。每一位高管下面带一个“虚拟的”竞争情报组，负责评价竞争对手的行动和策略。该组成员包括指派的负责人、代表各业务部门的同级负责人、由竞争情报专业人员组成的小型中心以及制造、开发、营销和销售等职能部门的代表。还建立了以项目为机制的竞争情报营销体系。先以一个项目为试验品，制定决策并取得成功后，再推广到其他项目。就是这样一个体系帮助从低谷走向了顶峰。
IBM“领航员计划”的成功，成为很多大公司效仿的模板。据知情人士讲，惠普公司就有一套“丢单分析体系”，它会非常关注竞争对手的项目和大单。举个例子，比如他们搜集的50个单子，输入自己的情报系统，和自己的单子合二为一。假设惠普原来做的单子有50个，丢的单子有50个。它首先分析，丢的单子中有哪些项目是和一块竞标的，比如有30个，然后分析这30个单子是什么原因。从几个角度入手：一是价格，自己产品的价格是不是有问题，是高了还是低了；第二是服务，是不是服务做得好；第三是关系，通过什么样的关系做成了这笔单子。而无论是价格、服务还是关系，都需要事先搜集这方面的信息资料。
市场竞争情报工作在商战中取得了如此大的成效，怪不得众多企业纷纷建立了自己的情报部门，欲分一杯羹。
（1）三方着手，竞争情报方能发挥实效
①从产品方面着手收集情报。产品的市场预测、盈利机会是企业决策所关心的竞争性情报，有较高的战略意义。围绕产品所形成的竞争性情报是企业最需要的，任何企业要密切关注处于同一细分市场中的竞争对手的产品策略和发展方向。要围绕产品的功能、外观、成本、价格、工艺、生命周期等方面进行细致调查。
②从服务方面着手收集情报。与有形的产品不同，关于服务的竞争情报更难于获得，也更难于模仿。其中所包含的知识管理和人力资源管理的成分，不仅仅存在于条理之中，而更多地存在于整个企业文化之中。关注服务方面的竞争性情报，需要对目标对象进行全面的研究分析，掌握其服务规范、服务流程的精要，同时还要包括收集其企业理念，从其员工的言谈举止中获得需要的情报，从其客户那里投射来的信息也同样重要。
③从投资方面着手收集情报。企业的产品、厂房、设备、设计能力都是投资所带来的回报，资本的投入酝酿着竞争优势的增长。竞争对手的投资行为自然是最受关注的竞争型情报，而且由于投资、收益及其他财务指标更是企业运行的商业秘密，这些情报的获得尤其困难。企业的投资行为包括产品的升级换代、生产设备的革新改造、生产工艺的优化调整、人力资源的吸纳与变动等。
（2）及时处理竞争情报，让其迅速发挥实效
收集竞争情报的工作只是竞争情报系统的前提。在“快鱼吃慢鱼”的竞争时代，若想真正让竞争情报发挥作用，就必须对它进行快速及时的处理。然而在商战上行动敏捷的企业寥寥无几。据不完全统计，全世界只有13%的认为自己的企业有能力对变化的市场环境做出快速灵活的反应。
国外企业竞争情报工作证明，企业想获得的竞争情报95%可通过合法的、符合道德规范的途径获得。但在这样一个信息爆炸的时代，从信息上升到情报还需要一段漫长的处理加工路径。
2006年6月30日，人高马大的德国和技巧娴熟的阿根廷遭遇世界杯1/4决赛。当足球解说员声嘶力竭讨论着胜负究竟是“比心理”还是“比技术”时，德国人在悄悄演绎着全新点球决战的涵义：比情报。
德国队在经历120分钟的残酷角逐后终于1比1逼平阿根廷，将对手拖进点球大战。
此时，德国队门将教练克林斯曼把一张神秘的纸条送到莱曼手上，每当本方队员罚球的时候，莱曼便从右腿的袜子里拿出这张纸条看看，为自己的下一次扑救作精心准备。
结果出乎意料：德国门将4次都扑对了方向，并把阿亚拉和坎比亚索的射门拒之门外，最终4：2胜出，以总比分5：3晋级半决赛。
赛后，人们都把赞美献给了莱曼的上帝之手，而不为人知的是，点球大战真正的英雄却是克林斯曼的情报员齐根塔勒以及科隆体育学院的专家团。
他们认真收集了关于对手的每一场比赛录像、主要球员的背景信息（包括家庭婚姻），分析研究对手主力球员的跑动路线，最经常分球给谁，罚任意球、角球和手抛球的方式，传中球的特点等，数据覆盖了球员近年来参加的所有俱乐部和国家队赛事。
在这个基础上，他们与专家一起对这些录像进行技术处理，其中最重要的部分就是对方球员罚点球的特点，找出了罚球队员的习惯动作和门将的扑救方向的关联性，大大提高了德国扑救点球的成功率。
而到了临场的时刻，齐根塔勒都会根据对手的情况对光盘和数据进行分析，决定到底给球员看哪些镜头；而提供给门将莱曼的这张小小的纸条上，就写满了阿根廷球员射点球的特点。“虽然有很多偶然现象，但通过科学分析，可以或多或少地减少偶然现象出现。也许这些是微不足道的，但这些点滴一旦利用起来，在某一时刻就能决定一支球队是继续前进还是惨遭淘汰。”
这也许是对竞争情报的最佳注解。
事实证明，拥有一套高效、及时的竞争情报系统，可以敏感地觉察到对企业的竞争活动具有重要意义的外部刺激——不管是竞争对手的异常行动，还是竞争环境的微小变化——就能让企业紧紧地抓住信息上的优势，战胜其他对手并能有效地抢占市场份额。
知不足求发展，重视反馈信息
“知不足”，就会有求发展、求进步、求完善的内在动力。只有“知不足”，才有可能真正超越自我，实现进步发展。只有“知不足”，才能准确发现自己的错误是什么，根源是什么，才能弥补自身缺陷，达到更完美的状态。对于企业也应如此，企业建立了各种顾客反馈制度，为的就是更好地收集自身的不足，以挖掘企业最大的发展潜力，使企业得到发展。
对于一个企业而言，它之所以存在，必然有其合理性。若企业的运作符合时代的要求和市场的需求，自身就会有很大的发展潜力，那么它的前途也是光明的。反之，如果一个企业墨守成规、不思进取，在各种不足面前不加以重视和改正，就可能会逐渐地失去顾客和市场进而导致破产。
在商品极其丰富的今天，如何让顾客更钟情于我们的产品和企业呢？
当然，除了产品上的微弱差别以外，让所有顾客能够得到最大满意度的销售企业才能解决这个问题的关键。然而让顾客满意，仅仅从企业自身的产品等一些方面进行假设式的改进，其效果往往并不理想，这是因为商家与顾客的消费观念和评价方法是不一样的。要想真正完善自己企业的不足就要走到顾客之中去，从顾客口中得知企业真正的病因与不足，这样企业在进行改进时就会产生事半功倍的功效。
（1）从用户的抱怨声中找市场
消费者的需求就是企业工作的重点所在，只有满足了顾客的需求，公司才能盈利、才能跟得上社会的发展。
1932年3月的一个下午，美国燧石轮胎公司总裁菲利斯通和儿子菲利斯通二世，驱车前往俄亥俄州视察业务。后来，汽车在马路边停了下来，菲利斯通走下汽车，亲切地向田野里正在耕作的农民打招呼。
菲利斯通二世跟在父亲的后面，走过去跟一个农民闲聊，当两人握手时，菲利斯通二世发觉对方的双手特别坚实有力，不由地赞叹道：“你的身体真结实！”
农民随口答道：“不结实不行呀！”说完他指着耕地上的手扶拖拉机对菲利斯通二世说：“这玩意走在又干又硬的土地上，跟一头难以驯服的牛一样，又蹦又跳，忽东忽西，如果没有点蛮力气，是控制不住它的！不信，你试试！”年轻气盛的菲利斯通二世有点不服气，决定开手扶拖拉机试试。可当手扶拖拉机开动向前走时，他才发现手扶拖拉机的扶手震动得十分厉害，走不到30米远他就坚持不住了。
外出考察归来后，菲利斯通心情沉重，因为此时燧石公司的业务已呈饱和状态，汽车增加数量有限，橡胶轮胎的销路不好。菲利斯通觉得轮胎生意越来越难做，希望儿子能够帮忙。
初涉商界的菲利斯通二世为此也一筹莫展，于是开车出门兜风。不料汽车发动后，起步非常吃力。他下车检查后发现汽车轮胎的气被别人放了。但他不在乎，继续往前开，可越开车子越颠簸，连车轴都被震断了，他不得不停下来。
农民口中的抱怨加上“汽车事件”让菲利斯通二世明白了手扶拖拉机颠簸的真正原因：那就是光秃秃的铁轮子压在坚硬的土地上，必颠无疑。
市场就这样被菲利斯通二世首先占据了。为此燧石公司立刻展开研制农耕机轮胎的工作，后来他们终于生产出一种适用手扶拖拉机的低压力轮胎。结果使当时全美国近百万辆手扶拖拉机穿上了这种“新鞋子”。燧石公司也因此占据了市场最大的份额，让公司在发展不利的时候找到了新的商机，让企业一跃进入了大公司的行列。
真实、有效的顾客反馈犹如主刀医生手中的手术刀一般，可以让企业最直观地找到自己的病症。如果企业根本没有收集这些顾客反馈回来的信息，只能像盲人摸象一般，即便花费再多的精力也推测不出企业的弊病所在。故而，如何收集顾客的反馈信息成为了能否解决自身不足的关键。
（2）密切关注反馈信息的真实性和有效性
聪明的企业管理者不会总是被动地接收信息，而是在听到抱怨之前就主动探求顾客的满意度，并对这些信息的真实性进行调查，对相关人员的处理手段是否合理进行判断。
①定期调查顾客满意度。一些研究表明，顾客在每四次购买中会有一次不满意，其中，只有百分之五以下的顾客会向企业抱怨，而其他人多数会少买或转向其他供应商，而不是抱怨。公司却失去了顾客而不自知。因此，公司不能以抱怨水平来衡量顾客满意度。
敏感的公司通过定期调查，直接测定顾客状况。它们在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话询问，以了解顾客对公司各方面的印象。公司还可以趁机向买主征求其对竞争对手的看法。
②佯装顾客——判断销售人员处理的合理性。这里所说的“佯装顾客”，就是指那些专门负责调查反馈的工作人员装扮顾客，进行有效信息收集工作的一种手段。
例如，一个佯装顾客可以对所需调查的餐馆的食品表示不满意，以试验餐馆如何处理这些抱怨。如果顾客的抱怨没有被忽视，而是以有条不紊的、周密的方式被处理，就基本可以判断公司的处理机制是比较合理的。
③查不足，防止顾客流失。知道了自身存在的缺点，积极行动及实地进行改善和弥补，同样可以让企业发展壮大，“亡羊补牢，为时未晚”说的就是这个道理。
当国际商用机器公司流失一个顾客时，他们会尽一切努力去了解他们在什么地方做错了——是价格定得太高，服务不周到，还是产品不可靠，等等。公司不仅要和那些流失的顾客谈话，而且还必须控制顾客流失率，如果流失率不断增加，无疑表明该公司在使其顾客满意方面不尽如人意。
（3）帮助企业完善机制
许多饭店和旅馆都备有不同形式的反馈表，请顾客们点评自身的优劣；医院可以在走廊上设建议箱，向病人提供评议卡，出钱雇一位病人去收集病员的意见；有些公司，诸如宝洁、通用电器、惠尔浦公司等，都开设了800免费电话的“顾客热线”，为顾客提要求、谈建议、发牢骚敞开了大门。这些顾客反馈信息无疑是企业的一笔无形财富，推动着企业前进的步伐。
“良药苦口利于病，忠言逆耳利于行”。企业应该正视有利于企业发展的一些逆耳良言，发现并弥补自身不足，确保自身的稳定发展。
顺畅流程后勤保障
正所谓“兵马未动，粮草先行”，粮草是胜利的最有力的保障之一，只有好的后勤保障，才有胜利的可能。对于现代的企业而言，物流同样是商战胜利至关重要的方面。试想一下，假如没有一个有效的物流，营销活动将会变成什么样：原料供应商无法将原料提供给需要的生产企业，生产企业由于得不到所需的原材料而导致生产停顿，生产企业无法向供应商提供合格的产品，顾客得不到所需的产品等。企业也会因此陷入物流不畅、销售滞胀状态。
完善的仓管是畅通物流的基础
仓库是连接企业与经销商、顾客的桥梁。从企业的角度来看，仓库是从事有效率的流通加工、库存管理、运输和配送等活动的场所。从消费者一方来看，作为流通中心的仓库必须拥有最大限度的灵活性和及时性，才可以满足各类顾客的需求。因此，如何建造和管理好企业仓库，成了企业必须要抓的一项内容。
（1）自建仓库学问多，全面衡量是关键
以前，企业将仓库看成是一个无附加价值的成本中心，而现在仓库不仅被看成是形成附加价值过程中的一部分，而且被看成是企业成功经营的一个制胜法宝。
如何使建造出来的仓库从类型、规模、选址等多方面都适合于企业分销战略的要求，是有一定的科学规律可循的。
首先，自行建造仓库必须从使用途径上考虑。使用途径不同，需要注意的事项也不同。例如，储存液体材料的仓库与储存固体材料的就不同；储存使用物品的仓库与储存工业物品的仓库也不同。
其次，仓库规模大小的确定主要应考虑仓库的商品储存量，同时还应考虑储存的时间及周转速度。
最后，仓库位置的选择，应考虑顾客的地理分布，自然地理条件、运输条件、地价、法律法规等。
（2）只建造不管理，仓库只能做摆设
对于企业来说，有了仓库并非就万事大吉了。如果没有正确地管理，仓库的作用就微乎其微了。
当然，管理好一个仓库，并不是想像中的雇佣几个仓库保管员那么简单。相反的，仓库组建者必须要了解一些最基本的仓库管理技术才可以。其实，基本的库存管理技术很简单。按照程序来说，它包括储备与支出两个方面的内容。
企业一定要完善产品的进、出库管理制度，为的就是防止因管理不严而造成的产品非正常流出，造成企业没必要的损失。产品出库管理的过程应该是，仓保人员一定要根据销售科开出的有效产品出库单（出库小票）发货，并判明是零售出库还是成批销售出库，及时登记相应的产品出库流水账。这项制度只要严格遵守一般不会出现什么重大问题。
（3）“六不”原则，提高装卸流程的效率
近些年，日本物流界从工业工程的观点出发，总结出可以改善物流装卸搬运作业效率的“六不改善法”，具体内容是这样的：
①不让等——闲置时间为零。通过正确安排作业流程、作业量使作业人员及作业机械能连续工作，不发生闲置现象。
②不让碰——与物品接触为零。即通过利用机械化、自动化物流设备进行物流装卸、搬运、分拣等作业，使作业人员在从事物流装卸、搬运、分拣等作业时尽量不直接接触物品，以减轻劳动强度。
③不让动——缩短移动距离和次数。即通过优化仓库内的物品放置位置和采用自动化搬运工具，减少物品和人员的移动距离和次数。
④不让想——操作简便。即按照专业化、简单化和标准化原则进行分解作业活动和作业流程，并应用计算机等现代化手段，使物流作业的操作简便化。
⑤不让找——整理整顿。即通过作业现场管理，使作业现场的工具和物品放置在一目了然的地方。
⑥不让写——无纸化。即通过应用条形码技术、信息技术等，使作业记录自动化。
完善的仓库管理，能够为企业货物的流通提供最有力的后勤保障；为物流管理打下坚实的基础。只有将它做精、做细，企业才能得到最大程度的后勤支持。
恰当的运输方式是取胜价格战的决定性因素
很显然，市场上的价格战愈演愈烈，如果企业的产品成本不能有所降低的话，利润的递减将是必然规律。当然这个成本的降低，不能单从生产过程中下工夫。因此，产品的运输管理被大多数企业看作是最后，也是最有希望降低成本、提高效益的环节。
（1）分析运输管理，选择运输方式为重中之重
运输管理是物流管理部门依据企业的分销计划、贸易合同、销售状况等对物流中的商品运输工作制定的行动计划。其内容包括统筹安排，确定运输工具、路线、商品品种和运量，装运时间、起运地、目的地以及每项活动的执行者和所需费用等，以使商品运输工作有计划、有目的地进行，确保商品能在规定时间、地点由生产地转移到消费使用地。
运输管理中最核心、也是最关键的部分就是运输方式的选择，如何选择一种既能节省成本，又不耽误货物使用时间的运输方式，对于一个企业来说至关重要，它将直接影响到产品的定价以及顾客的满意度等一系列营销活动的结果。
（2）运输方式各有利弊，恰当选择提高效率
现在运输方式的种类有很多。其中有的运输成本低廉，但是运输速度比较慢；有的运输速度比较快，但运输成本比较高；还有的介于二者之间或偏重速度或偏重成本。因此，我们在判断运用何种运输方式的时候，不能单说哪一种运输方式最好，也不能说哪种运输方式不好。运输方式的好与坏关键在于适不适合我们的商品。
下面我们对最常用的五种运输方式进行分析比较，企业可以根据自身情况从中选择一种或几种方式进行组合，运用于企业的运输管理之中，为价格战的取胜打下良好的基础。
①铁路运输。铁路可以用来整车装运大宗散装产品，如长途运输煤、沙、矿物和农林产品等。铁路运输的收费标准比较复杂。一般来说，整车运输收费标准最低，而零担货车收费较高。因此，企业可将发往相同目的地的物品合并配载运输，以利用整车费用低的优势。
②水路运输。水路运输适合于运输体积大、价值低、不易腐烂的产品，如沙、煤、粮食、石油和金属矿等。水运的成本最低，但是，这一运输方式速度慢，也容易受到气候条件的影响。
③货车运输。货车在运输路线的时间安排上有很大的灵活性，并可以挨家挨户上门送货，这样发货人就不必将物品由货车转装上火车，再由火车卸货装上货车，因此节约了时间，也避免了物品被偷盗或损坏的风险。对于价值高的商品的短途运输来说，货车是一种有效的运输方式。在许多情况下，货车运输的运费与铁路运输相比较，具有较强的竞争力，而且货车运输所提供的服务一般更为迅速。
④管道运输。管道运输是一种专门由生产地向市场输送石油、天然气和化工产品的运输方式。管道运输石油产品比水运费用高，但比铁路运输便宜。大部分管道都是由其所有者用来运输自有产品的。
⑤空运。虽然空运费是所有运输方式中最贵的，但是它又是运输速度最快的。经常空运的产品有易腐产品（如鲜鱼、鲜花）和价值高、体积小的产品（如科技仪器、珠宝等）。
恰当地运用这些运输方式，就能有效地降低产品成本带来最大利润。因此，企业在为某种产品选择运输方式时，要考虑速度、频率、可靠性、运载能力、可用性和成本等因素。如果企业要求快速，空运和货车是主要选择对象；如果目的是要谋求低成本，那么水运和管道运输就是主要考虑对象。在所有这些运输方式中，货车在上述大部分标准方面名列榜首，因此其使用率越来越高。而在实际的运输管理过程中，目前多采用复合运输方式。
（3）运输方式混合搭配，追求最佳运输效果
复合运输是吸取铁路、汽车、船舶、飞机等所有运输方式的长处，把它们有机地复合起来，实行多环节、多阶段、多工具相互衔接进行商品运输的一种方式。这种运输方式的主要方向是杂货运输的现代化。集装箱作为连结各种运输工具的通用媒介，起到促进复合直达运输的作用。复合运输的优势一方面表现在它克服了单个运输方式或手段所固有的缺陷，从而在整体上保证了运输全过程的最优化和效率化；另一方面，从流通渠道来看，复合运输有效解决了由于地理、气候、基础设施建设等各种市场环境的差异而造成的商品在产销空间、时间上的分离，从而促进了生产与销售的紧密结合，以及企业经营机制的不断循环、有效运转。
目前，主要的复合运输方式可分为以下几种：水陆联运、水上联运、陆陆联运、陆空联运。
①水陆联运。水陆联运是指船舶运输与铁路运输相衔接的一种形式，按距离可以划分为陆水、水路两段联运，水路水、陆水水三段联运，以及水路水路四段联运等几种形式。如上海——大连——东北三省的运输形式就是水陆联运。此外，还有水路、铁路、公路联运，如南通——上海——漳州——赣西南地区就属于这种形式。
②水上联运。水上联运是指同一水系不同路线，或同一水运路线不同类型船舶之间的接力运输形式。具体形式有：江海联运，如南通——上海——大连，秦皇岛——上海——汉口；江河联运，如上海——汉口——常德（内河驳船）；河海联运（江轮与海轮联运）；海江河（海轮——江轮——内河驳船）之间的联运，如天津——上海——九江——南昌。
③陆陆联运。陆陆联运是指铁路与公路相互衔接的运输形式。
④陆空联运。陆空联运是指公路与飞机相互衔接的运输形式，一般形式为汽车——飞机——汽车（航空集装箱）。
以上各种运输方式各有优点和缺点，企业在具体决策采用何种运输方式时，应结合自己的生产经营特点和要求、商品性能特征、市场需求的轻重缓急程度、运输工具的装载能力，运输速度和路程、频率、可靠性、成本费用等因素进行综合考虑后，加以选择。
完善配送管理，让物流更顺畅
配送是企业物流的重要功能，配送的效率以及服务的质量直接影响着企业物流的状态，进而影响整个分销渠道功能的发挥。配送活动进行得好有利于企业降低物流成本，提高物流效果和物流工作水平。
（1）配给的重要地位
公元前202年，刘邦平定了天下，开始对功臣论功行赏。获得封赏最多且排在第一位的，既不是神机妙算的张良，也不是百战百胜的韩信，而是负责后勤保障配给的萧何。
为什么呢？刘邦认为萧何“给馈饷，不绝粮道”，“配送”工作完成得出色为西汉王朝建立发挥着决定性作用。
配送活动的运作情况直接影响着企业销售活动的最终结果。企业的生产制造部门能在合适的成本下生产出合格的产品，而企业的市场营销部门能把产品出售给客户，但企业的物流部门若不能按承诺运送产品，客户最终还是不会满意。
现代社会是效率的社会，顾客对企业“诚信”问题也越来越重视，如果配送活动不能恰当运作，客户不能按时、按量收到企业承诺的货物，企业将很可能丢失这些客户。
提高配送活动的质量，往往就是客户服务中最具价值的方面，配送过程直接与顾客接触，并且从以三个方面影响顾客的满意程度：
①通过产品配送提供给顾客所要求的基本增值服务：时间效用与地点效用；
②配送活动的畅通性直接影响着企业销售过程中满足顾客的能力；
③配送和其他物流作业经常与顾客发生直接联系，影响客户对于产品以及相关服务的感受。
（2）配送活动循规蹈矩，提高顾客满意度
配送活动不是一个简单地将顾客所要的货物送达就可以了，而是要在有关协议和有关制度的约束下，按照各个顾客不同的需求，在准备和搭配货物的基础上，以确定的方式或明确的供货渠道，把货物完好无损地送到规定的地点。配送活动的配送方式繁多，主要可分为定时配送、定量配送、定时定量配送以及即时配送等四种。然而，无路哪种方式的配送活动目的只有一个，那就是让顾客满意公司的销售活动。建立配送中心是强化配送管理、让物流更顺畅的主要方法。配送中心位于物流节点上，是专门从事货物配送活动的经营部门，核心任务是将货物送到需要的顾客手中。
那么什么是配送中心呢？
配送中心就是以组织配送性销售或供应，执行实物配送为主要职能的流通型节点。
配送中心为了能更好地做送货的编组准备，必然需要采取零星集货、批量进货等种种资源搜集工作和对货物的分整、配备等工作，因此，也具有集货中心、分货中心的职能。
为了更有效地、更高水平地配送，配送中心往往还有比较强的流通加工能力。此外，配送中心还必须执行货物配备后的送达到户的使命，这是和分货中心只管分货不管运达的主要不同之处。
（3）完善配送中心职能，运输质量方有保障
配送中心的主要工作包括收货、验收、储存、配货、送货和单据处理等。换句话说，只要将配送中心这几方面的工作做好，让它真正发挥其效力，企业的配送管理就能得到强化、物流才能得以畅通。
①配送中心的收货职能。当配送中心收到订单之后，首先要确定配送货物的种类和数量，然后要查询配送中心现有库存中是否有所需的现货：如果有现货，则转入配货流程；如果没有，或者虽然有现货但数量有限无法满足需要，则要及时向总部的仓库发出配货订单。值得注意的是，必须要将所缺乏货物的数量、型号以及限定的运输时间一一向总部的仓储部门汇报清楚，否则很容易在处理过程中出现偏差而影响配送中心的配送效率。
在收到配货订单后，总部的仓储部门会按照配货订单的要求迅速采取行动，通过相对稳妥的运输方式将货物发送到配送中心。一旦货物到达配送中心，配送中心就会组织有关人员接货，在送货单上签收，对货物进行检验。
②货物的验收入库职能。配送中心会采用一定的手段对接收的货物进行质量的检验和数量的核对。如果核对的结果与所需货物的要求相符，则会转入下一道工序；如果核对结果与要求不一致，配送中心应将有关详细情况记录在案，并立刻和总部的仓储进行联系，让他们以最快的速度补发或者重发货物，重新估算运输时间，如果能够赶得上客户的需求时间最好，一旦无法赶上客户的需求时间，应该尽快向客户作出解释或赔偿。
③配送中心的储存管理职能。配送中心的储存工作比总部的仓储部门少了许多工序，它主要是按照一个地区市场的销售情况，及时地补足流动性大的货物，也就是达到一个供需都比较合理的库存。除了常规的补货储备，还有一种储存形态就是暂存：在具体执行日配送时，按分拣配货的要求，理货场地所做的少量储存准备，或是在分拣配货之后，形成的发送货物的暂时存放，其作用主要是调节配货与送货的节奏。暂存时间一般不会太长。
④配送中心的拣选配货工作。配送中心的工作人员根据订货单上的商品、要货的时间、储存区域，以及装车配货要求的不同，将货物挑选出来备用。
⑤配送中心的配装工作。为了充分利用载货车厢的容积和提高运输效率，配送中心常常把同一条送货路线上不同的顾客的货物组合、配装在同一辆载货车上。把多家顾客的货物载于同一辆车上进行配载，这样不但能有效降低送货成本，而且也可以减少交通流量、改变交通拥挤状况。
⑥配送中心的最终工作——送货。在一般情况下，配送中心都使用自备的车辆进行送货作业；同时，也会与社会上一些专业运输组织进行联合送货合作。与前面几项工作略有不同之处在于，当货物运送到客户指定的地点交与客户清点之前，一定要仔细核对货物的品种数量是否与订单上的相符，以免给公司造成一些不必要的麻烦。
强化配送管理是物流工作顺畅的有力保障。只有让顾客预定的货物保质、保量地到达指定地点，才能让企业的整个营销活起来；才能在顾客中形成较好的信誉；才能有利于企业的营销运作。因此，强化物流管理是整个物流工作中必不可少的一部分。
