刘 芳
摘要：本文简要阐述了目标管理（MBO，Management by Objectives）理论的基本内容及思想特点，在对目标管理与传统管理进行比较的基础上，论述了烟草企业引入目标管理对改进当前管理方式、创新企业文化的意义，并结合实践认识总结和分析了烟草企业实施目标管理可能遇到的问题，有针对性地提出了当前烟草企业深入推行目标管理的一些对策措施。
关键词：目标管理 人本管理 烟草企业 自我控制
目标管理（MBO，Management by Objectives）这一概念，是在20世纪中期，由美国管理学家彼得·德鲁克（Peter F。Drucker）正式提出的。几十年来，目标管理方法已经在全世界众多的企业中得到了广泛应用。国内的很多企业为适应企业发展需要，改进内部管理，也纷纷引入了目标管理。就烟草行业而言，不少企业也在进行尝试，范围比较广泛的比如安徽烟草。2001年，安徽烟草专卖局（公司）借助于台湾一家咨询公司进行目标管理的策划和试点应用，并作为一项新的管理举措于2002年初在全省各工商企业大力推行。笔者曾亲历了安徽烟草引入和推行目标管理的过程，在此拟结合工作实践和日常的学习探索情况，对目标管理从理论到应用，与各位烟草同仁做一个交流和探讨。
一、目标管理的基本内容和特点
1954年，德鲁克对目标管理这一概念的正式提出，具有其划时代的意义，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
（一）目标管理的基本内容
目标管理的主要内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和发展需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，并通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将整体目标具体分解到组织的各个单位乃至个人。各层级的目标之间是一种“目标—手段”链的关系。目标管理强调参与式的目标设置，较低层单位的管理者或下属员工参与设定他们自己的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。同时，MBO不是用目标来控制人的方法，而是用它们来激励下级进行自我管理。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
目标管理成为现代企业管理者普遍使用的一种管理工具，主要是由于MBO可以促进员工的自我控制和自主管理。关于在目标管理过程中如何形成自我控制，德鲁克说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”
（二）目标管理与传统管理的区别
从德鲁克对目标管理的阐释中，可以看出目标管理充分体现了人本管理思想，特别是管理工作应建立在对人的本性和行为动机更为恰当的认识上，把人放在管理工作中重要的、乃至中心的位置上，如提倡在管理工作中的分权与授权、参与式和协商式管理、鼓励员工对自己的工作成绩做出自我评价等这些措施。这是目标管理区别于传统管理的最本质的特征。在管理思想和方式上，目标管理与传统管理具有以下方面的区别：
1.目标管理强调目标，以目标为导向，同时注重过程管理。传统管理是受管理的过程控制，强调规则、程序和制度，目标往往被放在了一边。在传统管理方式中，管理的目的主要是为确保过程的有序，至于过程的绩效目标常常是被有意或无意地忽略。但目标管理最显著的一个特点就是强调目标，首先是明确过程的具体目标成果及其完成期限，其次才是对过程的控制。传统管理中所谓的“目标”，通常就是要做成什么事，是类似于愿望的、概念模糊的事项，不是目标管理的目标。在目标管理中，要求一个好的目标必须满足SMART原则，即目标必须是具体的（Specific），可衡量的（Measurable），目标设定必须是通过努力才可达到的（Attainable），目标必须是与主要职责相关的（Relevant），上下级之间、同级之间的目标也是相关的，同时目标是有时限性的（Time-able）。而且，在目标设置的同时就明确了过程控制的方向，并通过及时的过程追踪和绩效反馈，确保目标的顺利达成。
2.目标管理通过参与管理和目标激励作用变传统的驱动型管理为自我控制、自我发展。传统管理比较依赖外部控制和指引，它经常需要依靠施加惩罚性的方法来鞭策员工，用经济手段驱使人们工作，以至于员工机械地工作，以领导为中心而不是以工作为导向，主动性差、效率低下。在目标管理方法中，通过上下互动的参与、协商制定责权利相一致的目标，员工会自觉地把个人目标与组织目标统一起来，积极行动、自我管理，通过目标激励作用使员工的潜力得到更好的发挥。同时，由于目标积聚，整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在预先设定的目标上，并通过持续努力来达到，才能创造出更好的结果。
3.目标管理更关注对组织行为与绩效的系统管理，为贯彻企业的发展战略提供了具体的操作方法。例如传统管理往往只关心一些经济指标，如利润、销售额、成本费用等，而对能导向这些指标的关联环节缺乏有效的控制。在目标管理中财务指标只是目标之一，是实现一系列具体目标后的间接结果。目标管理可将企业经营战略最大限度地转为财务、市场和客户、内部管理、企业学习和创新等各相互关联方面的各项可操作的目标项目，并真正进入企业具体的生产经营活动中。在企业目标体系中，内部管理目标是确保财务、市场和客户满意目标得以实现的基本措施，企业学习和创新目标属于企业成长性目标，是提高企业经营绩效和竞争实力的推动性力量。这样就有机结合了组织各个层面上的行为与绩效，并通过实施科学的系统管理，促进发展战略的实现。
二、烟草企业引入目标管理的意义
传统管理多以“人适应机器”的方式满足大量生产、大量消费的经济发展要求，把人放在大生产过程的从属地位。国内很多大中型卷烟企业都有几十年的发展历史，从最早的手工作坊快速地发展到现代化卷烟高速机组生产的过程中，留下了传统管理的深刻烙印，再加上烟草行业一直以来浓厚的计划经济色彩和“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制，使得以行政命令为主要管理手段的特点就更为突出。这种管理方式下，员工通常不能确切地看到个人绩效与企业绩效的关系，为领导而工作、为做事而做事的痕迹非常明显，员工的积极性、主动性和创造性受到了很大的限制。一方面，随着社会进步和现代文明的发展，人的素质也不断提高，越来越向“需求层次”的更高层次上发展，越来越多的人更渴望身心愉快地投入工作并实现自我管理。另一方面，随着企业整体硬件设备设施不断升级，传统管理上的弊端日益突出，企业为实现管理水平的同步跟进，对实施“以人为本”的现代化管理的需求也越来越迫切。目标管理正是适应这种需求趋势的一种管理方法。
事实上，烟草企业对目标管理的思想应该是有一定接触的。从20世纪80年代中期开始，全面质量管理（TQM，Total Quality Management）、质量圈（QC，Quality Circle）、ISO9000系列标准等逐渐被引入到烟草企业。这些管理模式中其实都不同程度地体现了目标管理思想，ISO9001：2000标准更是明确写进了目标管理的要求。烟草企业引入目标管理，实施一种系统的目标管理制度，作为相互作用的结果，可以切实改进现行管理上的一些薄弱环节，并进一步深化员工参与、团队工作等管理理念。同时，通过实施“以人为本”的管理模式与制度建设，改变传统的管理方式和工作习惯，能真正将工作导向和人本导向有机结合，更好地激发员工的积极性和创造性，建立起孕育创新精神的企业文化，进而形成管理上的良性循环，实现个人与企业的共同发展、“共创共享”。
三、烟草企业的目标管理可能存在的问题
由于目标管理本质上是一种“以人为本”的自我激励与管理，与传统管理存在明显的区别，对于烟草企业而言，目标管理的引入既是一种管理理念上的转变，又是一项管理制度的革新，必然会涉及对企业当前内部运行机制以及企业文化的质疑和挑战，其实施过程中可能遇到各种问题。从笔者在本单位实施目标管理的体验及行业考察的情况，认为烟草企业的目标管理主要存在以下几个方面的问题：
（一）企业员工对目标管理的认识不够
很多人把目标管理视为主管部门推出的又一种“新花样”，将其作为一项行政任务去完成的现象比较普遍。造成这一现象的主要原因多半是由于新制度在引入、实施的前期，企业内部缺乏相应的培训和宣传。在大多数人还不太知道目标管理是怎么回事的情况下匆促上阵，很容易因误解或认识不到位造成目标管理的被动进行，自然难以取得好效果。
（二）企业高层领导没有高度重视并积极参与到MBO中
目标管理在很大意义上是“一把手”工程。企业高层必须亲自参与目标管理的策划以及前期的实施过程中，包括确定企业发展规划、制定年度一级目标计划和实施制度，以及提供必要的资源保证等等。在目标设置、分解、检查和考评过程中，虽然往往需要通过某一个职能部门牵头完成，但是如果企业高层不亲自过问，充分发挥领导作用，就很难从起点和高度上去保证目标管理的实施方向和效果。
（三）目标设置不科学，缺乏应有的导向作用和激励作用
设置科学有效的目标，是开展目标管理的依据。但是按照好目标必须满足的SMART原则来评判，烟草企业很多所谓的“目标”是算不上一个目标的，这些目标或者不是主要工作项目，或者内容含糊、没有具体时限，或者目标绩效要么缺乏衡量标准、要么目标值过低或不切实际，或者目标分解不充分，分解的目标没有考虑到与上级、同级之间目标的关联性等。目标设置的失误往往是决定目标管理失败的主要根源。
（四）没有理顺目标管理与企业原有相关制度的关系
不论是从烟草行业范围还是在企业内部，都有着这样、那样的多种考核制度，且可能由多个职能部门分头管理，各条考核线接口不畅、甚至存在冲突，且多以负激励为主。如果不在理顺这些考核制度的基础上引入目标管理，很可能存在目标管理制度与原来的这些制度之间的接口问题，且容易造成各单位、部门及个人工作目标分散、疲于应付现象。由于缺乏统一有效的考核激励机制，使得目标制定、分解、执行和考核等过程出现控制不力的情况。
（五）受企业文化的内在影响，员工对目标管理适应性较差
首先，在制定目标计划或目标分解过程中，始终存在这样一种背反的现象：上级管理层希望计划制定得更激进一些，从而实现更快的增长，而下级部门或员工由于内在惰性的影响，不愿用更高的目标约束自己，希望目标制定得缓和一些以利于实现。因此，由于制定目标计划过程中的“拉锯战”，往往出现管理层与作业层相互妥协的结局，目标被人为降低，失去应有的激励作用，不能实现企业的发展意图。其次，在目标执行过程中，上级管理者往往还不能真正遵循“80/20”原则去控制主要目标，及时进行目标绩效的追踪检查和必要的调整，也不习惯或忽略了绩效的反馈及与下级员工的沟通交流，一方面造成难以从目标执行过程中发现改进的机会和发展空间，另一方面由于缺乏目标执行过程中的相关信息和数据，不利于下一期目标的制定。如此恶性循环下去，造成目标管理“走样”，很难实现提高绩效水平的目的。
四、烟草企业深入推行目标管理的对策研究
德鲁克的管理理论和其后由之派生的一些管理思想与方法，被国外众多企业家加以成功应用。国内企业中比较典型的就是享誉中国乃至世界的“海尔”集团总裁张瑞敏，也深受德鲁克管理著作的影响。在海尔发展伊始，张瑞敏在克服员工的惰性上狠下工夫，创建了著名的OEC（Overall Every Control and Clear）管理模式（也称为“日清管理系统”），有效地提高管理水平。其实，OEC就是符合当时“海尔”实际、具有中国特色的目标管理。任何一个先进的管理理念或模式的引入，虽然在初期可能都会遭遇到不同程度的困难，但只要针对企业的实际和企业文化的特点不断总结和改进，都可以获得成功的推行。笔者结合部分企业推行目标管理的一些经验和教训，认为烟草企业要深入推行目标管理，以下几个方面需要重点考虑：
（一）确定推行目标管理的范围和步骤
根据各单位或部门的人员素质基础、生产经营的特点和实际管理状况，确定目标管理的试点单位或部门，循序渐进逐步推行。一般来说，对于人员整体文化素质较高、管理规范的单位或部门，员工对新的管理模式比较容易接受，目标管理倡导的“自主控制”往往也是员工实现自我发展的潜在需求。将这样的单位或部门作为试点，容易取得效果，从而鼓舞人心，将成功的经验逐步推广到其他部门。另外，目标管理显然对一些工作成果易于量化的部门更有效。当然，这并不是说目标管理不可以在企业全面推行，只不过是采取先易后难建立成功典范的策略，能适当避免造成“强制推行”的被动局面和“夹生饭”现象，扭曲目标管理的本来面目。如果是在全企业推行，企业高层必须有足够的重视和参与，并且需要配置一支获得中高层领导充分认可和支持的强有力的实施队伍。
（二）分层次、有重点地做好培训宣传工作
培训是企业最有回报的投资。所谓“工欲善其事，必先利其器”，企业在引入目标管理的整体策划中务必把前期的培训和宣传，特别是企业中高层的培训作为重要工作进行部署。对于高层领导，需要系统掌握目标管理理论、人力资源管理以及企业经营战略、目标规划制定方面的知识；对于中层管理人员，不仅要理解目标管理的基本理论和精神本质，还要掌握目标设置和控制的实务操作方法，应全面接受目标管理、职能开发、绩效考核等方面的专业培训。通过全面深入的学习，将相关理论“内化”为自发的管理意识和需要，管理人员才能把目标管理当成一种真正有用的工具而非行政任务去自觉使用，目标管理才能收到效果。
（三）明确组织结构、部门职责权限和岗位工作标准
从目标管理的过程来看，企业目标逐层分解到个人，目标的制定和分解都基于组织结构设计和职能分配。企业目标纵向分解时，需要考虑部门或个人的职责权限和能力；目标横向分解时，需要部门或个人之间的相互协作和密切配合。因此，必须明确各部门的工作流程、责任和权限，各岗位工作标准和能力要求，以便为目标的实现提供保障。因此，如何依据企业组织结构设计和部门工作流程，建立切实有效、并非案头摆设的部门工作标准和岗位说明书，是引入目标管理的很重要的前期准备工作，也是企业管理者切实用好目标管理这一工具的前提。
（四）重视目标管理有关“上下互动”和绩效反馈的要求
目标制定是目标管理中最重要的过程，目标的科学性、合理性在很大程度上会影响到目标管理的成效。企业年度目标的制定通常要以企业中长期发展规划为依据，且又受到当前内外部形势的制约，如何制定出一个科学有效的目标计划，本身就需要较长时间的准备和论证。企业目标逐层分解到部门和个人，由于存在上下级之间的协商，往往也是一个“漫长”的过程。但是，绝不能为追求速度而操之过急，违背“人本管理”思想，忽视目标管理自身的特点和原则要求，只顾从上而下的强制执行。否则，只能是欲速不达，使目标管理走入困境。当然，在目标制定过程中，也不能一味讲求民主，上级也需要根据具体的情况实行必要的“专制”，尽量避免造成失去目标的激励作用。特别是在员工惰性较强、个性保守的情况下，要求管理者必须具备更强的责任感和更为果断的作风。另一方面，目标制定好了，不等于管理者就撒手不管只等结果了。目标执行过程中会受到各种因素的影响，目标自身可能需要修订，同时目标执行者的过程绩效也需要及时追踪反馈，上下级之间建立良好的双向反馈和沟通渠道，是避免目标管理被机械运用从而导致失败的一个重要措施。
（五）正确对待目标管理与考核的关系，实行有效激励
目标管理要素之一就是要规定期限反馈绩效。但是否进行绩效考核（注意与一般“激励”的区别），则需要视企业员工素质和管理基础而定。由于考核通常与个人利益挂钩，一旦要对目标完成情况进行考核，就容易束缚员工的思想，尤其是在目标制定阶段。目标管理对人性的假设与麦克雷戈的“Y理论”是一致的，如果这种假设完全成立，人们都能够“自主、自制”，绩效考核的必要性就不大。但实际情况并非如此，特别是在烟草企业现行体制下，不对目标绩效进行考核很容易丧失目标执行力度，重要的是如何建立以关键目标为主线、以正激励为导向的绩效管理制度。对此，笔者的建议是：理顺企业各种考核制度和指标，以目标管理为有效激励的主线，梳理出各级目标中的关键绩效指标（KPI，Key Performance Index），确定其实施难度系数，作为正激励因素与部门或个人的绩效考核挂钩。也就是说，所有的目标达成情况都是要进行跟踪和反馈的，但考核的是其关键目标的成果（也许只有一两个），根据关键目标完成情况设置不同的绩效系数（以奖励为主），其他的次要目标不列为目标考核内容，但同样需要进行绩效检查和沟通，并作为年末综合考评时的参考。对关键目标的正向考核，将充分体现“目标积聚”带来的好处，各级员工集中精力，充分发挥创造性，从而有利于实现各级绩效水平的提升。
目标管理的流行并不意味着它总是有效的，它也不能解决管理上的一切问题。目标管理的运用效果，取决于企业高层管理者的重视程度和参与程度，也受到员工整体素质、企业内部管理水平和文化氛围等多方面因素的制约。但无论如何，目标管理至少为企业管理者提供了一种目标设置和如何进行管理的工具。而且，目标管理这种建立在人本管理思想基础上、有别于传统管理的一种管理方法，对于烟草企业改善管理效率、创新企业文化也提供了一条值得尝试的途径。
（作者单位：安徽省芜湖卷烟厂）
