鸿海副总裁程天纵：我们的文化，是有严厉执行力，又有高度激励
全世界最高的股票激励制度
一般来说，环境变化愈大的高科技产业，愈需要更多优秀的经理人，但要让经理人增长，不能单靠训练，企业必须建构一个有效的组织环境（organizational context），从如何授权、如何赋能、如何磨炼到CEO如何提携教导（coaching）未来的接班群，传承兴业者的见识与能力。
成为下一代经理人的“金牌教练”，这些都是在位的CEO必须花费心思完成的，而这些工作往往没有“最佳实务”可以参考。
然而，人才是企业成长的最大挑战，所以必然会要求经理人将“People Building”（培养人才与打造团队）视为重要职能与绩效项目，而非只是期望经理人以个人高超的能耐、夜以继日地完成使命而已。
郭台铭如何带人，确实可以写成一本管理教科书。
郭台铭有句名言：失败的人找理由，成功的人找方法。这是他对鸿海员工的最高管理宗旨之一。
鸿海的员工常说，郭台铭骂起人来，就像军队里的大将军一样，架势威严十足，就算是身价百亿的高管，也会罚站好几小时。
为什么要罚站？因为在会议中或是工厂巡视中，郭台铭会临时要求主管口头报告，如果是没办法完整回答，他就当场不给主管面子。主管如果想待下去，如果想领股票，就得接受这样的方式。
“基本上，我们都把老板当皇帝看待！”鸿海一位台湾中阶主管说。
员工跟着郭台铭都不敢稍微懈怠。“鸿海的业务员，没有回家吃晚饭的权利。”一位鸿海资深业务经理说。
郭台铭确实是一个很有手段，城府很深的人。
信怀南认为，郭台铭就像中国的法家，很讲究策略，可能他不是真的要侮辱这个人，而是要利用这个机会树立权威，“他很厉害的，与日本人开会，故意迟到半个钟头，然后穿拖鞋进去，他就是要给你一个下马威”。
尽管严苛，尽管像军营，尽管老板很有心机，但郭台铭敢给，分红及配股都比其他高科技公司来得多，成了鸿海能够不断吸纳人才的主因。
以一个进鸿海台湾总部三年的专员来说，只要表现优异，虽然平常的薪资仅仅3万～4万新台币，并没有比其他公司好，但是只要表现好，年底能分到5～10张鸿海股票不是件难事，照目前鸿海的股价计算，光是股票就值上70万～150万新台币，大部分员工确实是冲着鸿海诱人的股票分红而到鸿海上班的。
2010年中的一起新闻是，鸿海手机事业群经理林建光，在鸿海上班5年7个月，总共赚了人民币912万元，平均一年薪资报酬超过170万元人民币，这可是一般普通工人想都不敢想的天文数字。结果，这位林经理，因为跳槽到一家与鸿海有竞争关系的大陆手机公司，遭到鸿海提起竞业条款诉讼，闹上法庭要被索回股票红利。
“鸿海的文化，是有严厉执行力，又有高度激励。”程天纵如此分析说。
每一年的鸿海尾牙，郭台铭也都会刻意等到除夕前的小年夜才举办。因为他要等所有科技大厂都办完尾牙，知道他们最大的奖项是什么之后，才决定鸿海的抽奖的金额。鸿海一定是要全台湾最高的，历年送出的股票都在3000万新台币以上，甚至曾经高达6000万新台币，通过媒体不断地报道，营造鸿海的“幸福”印象。
很多人都以为，只要是鸿海员工，人人平等，都有机会抽到最大奖。但其实郭台铭很有脑袋。
他把尾牙抽奖箱分为五个，依照年度绩效不同，把员工的名字放进去。最大奖的高额股票，则从绩效最好的员工抽奖箱中抽出。
在过去，台湾地区主管来大陆，一般有津贴，相当于台湾地区50％～100％工资的津贴。不包括年终奖和股票分红在内，与其同等级别的大陆主管相比，台湾地区主管薪资水平是大陆主管的4～6倍；而如果包括年终奖和股票分红，收入差距会在40倍以上，这难免让大陆主管们心理不平衡。
在比亚迪挖墙脚事件后，郭台铭开始认知到这一点。因而开始让大陆主管也能享有股票分红权利。
另外，富士康协理级以上的主管至少有1000人，但大陆主管中只有极少数的人能做到协理，早年只有就六七人，现在的比例仍然很低。
一位鸿海前主管就说，虽然不论在两岸还是全球，郭台铭一直很积极地寻找人才，但是，“你让他看三个月，如果不行的话，他就开始凶了”。
虽是被重金礼聘、股票分红，还是要禁得起头三个月的考验。郭台铭对于人才通常只有三个月的观察期与忍耐期，“有时候前金领到，后谢却领不到”。
因为在郭台铭心中，每一个人都是有价格的。如果这个员工展现出来的价值，不符合他的价格，他就会很不满意。
也因为郭台铭希望员工“争权夺利”，鼓励“内部斗争”，导致了鸿海互相猜忌的企业文化。
美国管理大师彼得·德鲁克，曾经在自传《旁观者》中提到他自己的一段亲身经历，值得郭台铭借鉴。
德鲁克在书中提到，美国出版界大亨亨利·鲁斯（Henry Luce）创办了Time、Life、Fortune与Sports Illustrated，不但让自己累积惊人的财富，其对美国出版界与大众文化的影响力迄今仍非常巨大。
德鲁克曾经帮鲁斯打过工，担任这个出版王国的企管顾问。德鲁克虽然对鲁斯的成功大表赞赏，但对他在公司内部制造派系斗争，导致主管互相倾轧，并造成公司分化对立的作为，深恶痛绝。
德鲁克认为这绝非企业管理之正途。时至今日，鲁斯塑造出来的企业文化，也不禁让人联想起鸿海的企业文化。
郭台铭：计划赶不上变化，变化抵不上一通电话
执行力！魔鬼都在细节里
初见一个人，一般人都说“不是敌人的话，就是朋友”。但在郭台铭眼里，“对方不是朋友的话，就是敌人”。
在这样的竞争思考维度下，走进深圳龙华厂，处处都感受得到郭台铭的铁血“治军”风格，因为他要在员工心中，树立起随时都在与敌人战斗的心态。
每一阶楼梯，都贴满了“魔鬼都藏在细节里。走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律”的“郭语录”。
任何人上下楼梯都得复习“郭语录”。比起贴在墙面上，楼梯的“渲染力”显然强得多，因为不能不看。
这样的细节，显然是郭台铭最重视的。鸿海一切的一切，都跟他的管理风格有关。
“计划永远赶不上变化，变化抵不上一通电话。”这是众人熟知的“郭语录”。往往是郭台铭坐在车上，想到事情，看到好东西，立刻就打电话给高阶主管们，他一下车，一伙人就立刻开会，讨论可不可行、值不值得投资，完全展露出精悍迅捷的执行力。
“今天早上，郭台铭才打手机问我在哪里。我说正要从深圳回新竹，准备要接受交通大学杰出校友的荣誉！”鸿海副总裁程天纵微笑着说。
“前两天是星期天，郭台铭打手机问我在做什么。我说正要赶去医院加护病房，看我爸爸的病情进展！”沛鑫董事长曹治中也笑着说，有时候不为公事，也会接到郭台铭的“关心”电话。
奉行手机管理的郭台铭，手上一部小手机，就穿起了台湾第一大民营企业的运作。
他随便一通电话，可能交代的就是数十亿元人民币的交易。他随便一句命令，手底下每一个大将就要准备冲锋。
“我的成功三部曲，就是策略+决心+方法！”郭台铭语气加重了几分说。如何驱动庞大集团瞬间大步前进，这举世难得的方法论，确实值得深究。
“你看见过园游会里那种用圈圈套奖品的游戏吧？”一名鸿海高管回忆郭台铭有一次参加公司举办的游园会，看见了用圆环套瓷娃娃的游戏，于是郭台铭率一群主管突然停下。他开始玩套圈游戏，一开始郭台铭用了10个圈圈都没有套到，因为瓷器表面很滑，于是又买了10个，还是没套上，最后共花了30个圈圈才套上奖品。
“我这么忙，为什么还要玩这个游戏？”郭台铭告诉身边所有的高阶主管说，只有秉持勇往向前的决心，才能完成目标，“你们这些主管，也要有下去套圈圈的精神！”
因此他特别强调主管们也要有亲自下去打仗的决心，和员工一起作战，贯彻执行力到第一线。
郭台铭说，鸿海的执行力做法很清楚。第一，分层负责。第二，由上面带领下属实际执行。第三，数字管理。
鸿海严格要求，任务过程一出问题，主管优先到工作现场处理。
十多年前，郭台铭甚至没有固定办公室、办公桌，工厂里哪个单位需要督导，他就直接搬过去。以连接器技术的演进为例，现在鸿海连接器技术是世界第一的水平，但刚引进技术时，常做到半夜还达不到客户要求，心急的郭台铭每每“督军”到半夜，直到做到完美为止。
因此鸿海的主管和员工要走出办公室，花更多的时间和精力，到实验室、到主机房、到自动机装配房、到模具房、到生产管理现场去发掘问题和解决问题。
“当‘非典’来的时候，有哪一家台湾公司董事长直接到大陆第一线？只有郭台铭吧。”花旗美邦证券亚太区前硬件首席分析师杨应超说。董事长本来就不用到生产线去亲身遭遇风险，但郭台铭却选择跑到前线，一方面争取决策时效，一方面可以稳住军心，完全是“战争”的思考。
郭台铭的哲学是，英雄都是死在战场上的，而不是回来拿勋章的。
郭台铭说，在鸿海，年轻人可以边学边做，把理论用于实践，把实践经验用来再验证，他们会将经历失败的锤炼，会得到成功的激励，最终造诣将会超越同行，“就像当医生，如果不医死几个人的话，不会成为名医的”。
有几位从富士康出来的比亚迪主管，则语带感激地说：“受过富士康锻炼，现在我们去哪里都不怕了！”
的确，郭台铭总是问得非常细，问题总是非常犀利，会管到非常小的地方。
尽得郭台铭真传的副总裁卢松青，有一次在龙华厂的员工大会上训示员工说，各厂区实施新的管理办法很久了，但是走在园区内，还是会看到纸屑，还是会看到同仁随地吐痰，“这说明了什么？说明我们离世界第一还有很远的一段距离”。
一张纸屑、一口痰，与世界第一的关联性，恐怕只有鸿海做得到。
1984年，哈佛大学教授麦克·波特解释产业之中的竞争力时，特别指出有三种方式可以打造“竞争优势”：第一是成本；第二是差异化；第三是专注性。
每一家公司都在不同的阶段至少要拥有其中一种能力，才不会失去基本的竞争力。如果用这个标准来看鸿海，真的三者兼具。
郭台铭的精密科技，就是绝对追求降低成本，极度讲求执行效率，“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”是鸿海人奉为圭臬的第一名言。
郭台铭曾经语气正经地说：“High Tech, Low Tech, Make Money is Tech！”看来当他的主管与员工，也会被训练得个个绝非常人，皮不绷紧不行！
