有这样一些管理者，常常对员工采用前后矛盾的管理手段：因为担心员工说自己大权独揽，因为怕束缚员工的创造能力，他适度地放手，委员工以重任；但是，在员工工作的过程中，他又今天来问一问进度，明天来考察考察情况，后天又再来督促检查问题……这样对员工抱着怀疑和担心的管理者还真是不少。
员工也普遍不满管理者的这种插手行为。某公司文员A小姐抱怨说：“既然把方案交给我来写，就是对我的能力表示有信心了，那干吗还老是来检查我写得怎样，指手画脚地叫我修改呢？最后，我的思路没办法得到贯彻，时间又过去了。不能按时交上方案，责任又落到了我的头上，说我没有效率。”
另一位业务员B先生也有相同的遭遇。他在和客户接触的过程中，经理因为不放心，第一次上门拜访就跟着去了，交谈过程中还老是截断B先生的话头，弄得客户不知道该听谁的才好。最后，客户没有同意签合同，经理就责怪B先生没有做好准备，还给他指出很多问题，让他下次多加注意。“做业务每个人都有不同的风格，他这样横加干涉，我根本不能按我的方式去发展客户。”B先生沮丧地说。
诚然，我们都能够理解管理者不放心的心情。员工初次担当大任，接受并不熟练的工作任务，未免会感觉生疏，或者缺乏经验丰富者的眼光和判断力。但是，管理者应该知道，这份责任是自己交代给员工的，即使员工还很不成熟，可是自己的眼光是老到的。既然把这份任务交给了他，不就是认为他具备这方面的潜力吗？经验只是一方面，人最重要的还是能力。如果自己已经认为员工具备某种能力，为什么不让员工自己去安排事务，完成任务呢？
管理者对员工工作的干涉，首先，就是体现出对自己眼光和用人方式的怀疑。管理者对员工工作的干涉，首先，就是体现出对自己眼光和用人方式的怀疑。一个对自己的决策都不敢确定，总是犹犹豫豫的管理者，怎么能让员工信赖呢？又怎么能带领整个团队共同发展？最终的结果，只能是丧失自己的威信和在员工之中的影响力。
其次，管理者干涉员工的工作，就是表现出对员工能力的怀疑。其次，管理者干涉员工的工作，就是表现出对员工能力的怀疑。也许在刚开始受到委任时，员工还对管理者非常感激，佩服上司的气量，感激上司的知遇和提拔。那时候员工的心态，应该是非常积极、动力十足的。可是，随着管理者对自己工作的不断干扰，员工的这种心情也会被慢慢磨蚀殆尽，转化成一肚子的不高兴和怨气：“你摆明了不信任我的能力，那我还有什么好说的呢！你说怎样就是怎样吧！我也没有兴趣用功了，反正你也不会采纳我的想法。”
这样发展下去，最终做出来的工作成果，往往掺和了员工和管理者两者的思路，而且多半还以管理者的思路为主。用这种方式完成工作，还能算是管理者给员工提供的展示才能的机会吗？这样既不能满足员工实现自我价值的需求，也看不到员工的真实潜力，还会让员工对管理者感到失望。
最严重的是，这样完成的工作，其质量到底如何也不好预计。因为毕竟是交代由员工负责的，管理者就算是再怀疑再担心，也不好意思全盘接下，越俎代庖。所以，他也要表示一下对员工的尊重，吸取一下员工的想法。这样就出现了一种滑稽的场面：一方面是员工的消极懈怠，一方面是管理者的指导和修改。这样做出来的东西，既没有体现员工的创造性，也没有完全吸收管理者的丰富经验，怎么能让人满意呢！其质量比管理者自己单独做的要差得多。
具备一定能力而又没有经验束缚的员工能很容易地打破条条框框，直奔主题，提出一些让管理者都觉得惊讶的意见。而且，连管理者自己也不能否认，经验的反面就是局限。习惯成自然，一个经验丰富的人是很少有勇气去打破自己形成的固有观念的，他往往会不自觉地沿着固定的模式来考虑问题。在这种时候，具备一定能力而又没有经验束缚的员工的想法，就显得尤其的可贵。他们能很容易地打破条条框框，直奔主题，提出一些让管理者都觉得惊讶的意见。很多时候，这些意见都是值得采纳的。
所以，既然已经任用了某个员工，依照自己的判断分派了任务，管理者就要怀有信任的态度，放手让他去干。这等于是帮助员工铺设了一条通往成功的路，给他提供了一方翱翔的天空。等到员工成功的时候，他会感激你的协助，从此在你的率领下勤奋工作，逐渐成长。而对管理者自己来说，既得到了赞誉，又实实在在地收获了一位得力助手，何乐而不为呢！
