企业战略及其管理的研究起源于美国，大约已有40年的历史。40年来世界经济发展的格局发生了极大的变化，总的趋势是朝着国际化、信息化的方向发展。企业在适应这种变化中，不断地从各方面进行调整。这种调整不仅包括企业经营观念、思想、方针、方法，而且包括对企业经营战略的深化认识，以及战略形成的思想、方法等。一切都在变化着，一切朝着有更深刻认识的方向变化着。人们不断从企业战略的实践中，检验理论是否具有指导意义。对于企业战略的研究，永远不能画句号。学习和了解曾经发生过的理论思想和方法技术，对于创造性地学习和研究企业战略具有十分重要的意义。
一、初始阶段的企业战略研究
“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐步形成的。20世纪20年代以前，当时的管理学家都把思考的重点放在组织内部活动的管理上，这以泰罗和法约尔为代表。1938年，美国管理学家巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首先将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是经理人员的主要工作。到了20世纪60年代，美国哈佛大学的安德鲁斯教授将战略分为四个要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和愿望、社会责任。其中，市场机会和社会责任，是外部环境因素，公司实力和个人价值观是企业内部因素。在同一时期，美国学者安索夫认为战略的构成应包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。1965年，安索夫出版了第一本有关企业战略的著作《企业战略》，成为现代战略管理研究的起点。从此以后，很多学者积极参加了对企业战略的研究，并形成了许多学派。
初始阶段的战略研究，为以后战略理论学派的形成和发展进行了开创性的工作。他们对战略研究的主要贡献有：
1.提出了企业战略问题是企业高层领导者的主要工作，企业如何才能长期发展是企业战略研究的重点之一。
2.把对企业管理的研究由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。开创了企业系统不仅包括内部因素，而且包括外部因素的思路。
3.主张公司应通过更好地组织自己的资源，形成独特的能力以获得竞争优势。
4.提出了如何制定企业战略的方法思路。其中，安德鲁斯教授提出的SWOT法，简单、明了、科学，至今仍有广泛的影响。
二、企业战略管理理论的流派
1.设计学派。1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人——哈佛大学商学院的安德鲁斯，在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展优势能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了著名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。
设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反应。
2.计划学派。计划学派与设计学派的出现时间大体相近，其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：
（1）产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。
（2）增长向量，即企业经营的方向和趋势。
（3）协同效果，即“大于由公司各部门资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2 2>4的效果。
（4）竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也大致相似。
但是，计划学派是在最大程度上追求战略决策过程的正规化、条理化。相对于设计学派那种松散的战略计划模型是用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长—份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。
3.结构学派（也称定位学派）。结构学派是以哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授为代表的一个战略理论学派。波特深受以美国的梅森（Mason）和贝恩（Bain）为代表的产业结构学派的影响，1980年，他提出企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境，每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。在这种思路下，企业战略的核心是获取竞争优势。而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特的行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品，行业的潜在进入者五种因素。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其20世纪80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。
相对于战略的制定过程，该学派更集中于对战略内容（差别化、集中、低成本等）的研究上。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择使用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。
4.资源学派。20世纪80年代末，随着经营环境中不确定因素的增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以企业行业定位获得竞争优势，变得越来越难以持续。在这样的严重挑战面前，企业战略管理理论出现新的趋势，这就是以资源为基础的竞争优势论。
资源是企业所拥有的资产和能力的总和。这个学派认为，企业要落实到发展就必须拥有并相继开发出一系列具有竞争力的资源，并将其配制到拟定的战略中去。
1990年，普莱哈莱德（Prahald）和哈默（Hamel）在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出：竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各项业务可以迅速适应变化机会的能力”。20世纪90年代，随着越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得效益，资源学派也日益受到人们的关注。该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略独特的运用能力，即核心能力。作为竞争优势的源泉，核心能力可以外生出许多以其为中心的技术、产品和行业，从而可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径，使其可以在更多的市场中获得强有力的竞争地位。核心能力实际上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制的有机融合。企业的核心能力不同，产生战略的基础就不同，也就会产生不同的竞争战略。企业选择的原则应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不断地积累战略制定所需的各种资源，不断地创造、学习和磨炼。只有达到一定程度后，企业才会通过一系列的组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的竞争能力，获得持续的竞争优势。资源基础的竞争优势观和核心竞争力模型的出现，标志着20世纪90年代战略管理理论的重点已经由对外短期、外在的竞争优势追求转向对持久的、内在的竞争优势的追求，已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取代。
5.学习学派。在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，20世纪70～80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素下的适应性上，逐渐形成了学习学派。
这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有：
（1）自然选择观点。
这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心，流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有些企业能够生存，有些则走向灭亡。
（2）逻辑渐进的观点。
这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数字优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标。
（3）文化和政治的观点。
这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想，阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。
（4）想象的观点。
这一观点认为，有些理论的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级管理人员决策时，应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽视的重要成分。特别是，当外部环境发生间断性的变化时，领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验和直觉的需求机会。
总之，学习学派实际上将战略视为一个复杂的、进化的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。
（5）战略转折点理论。
在20世纪90年代以后，随着企业经营环境的变化日益剧烈，学习学派的战略形成观对企业战略管理，尤其是高科技企业的战略管理的影响越来越大，在理论和实践上也涌现出不少新发现，影响较大，有代表性的是布格尔曼和葛洛夫1996提出的“战略转折点”管理理论，其理论要点可归纳如下：
第一，在环境变化剧烈的产业，尤其是高科技产业环境中，环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。这种不一致常常会导致组织中出现“战略矛盾”，这种矛盾将阻碍产业或公司的转型，是组织面临“战略转折点”的标志。此时，公司的新战略所采用的有效制定依赖于高层管理者。在战略矛盾引起的冲突讯息中获得有效信息的能力。参阅武亚军所著“90年代企业战略管理理论的发展与研究趋势”。
第二，公司“战略转折点”的到来是五种动态力量作用的结果。这些力量是“产业内竞争优势的基础（由波特的竞争力量确定），公司的独特能力或核心竞争力，公司名义战略行动，以及公司的内部选择环境（主要包括行政管理系统如资源分配规则和文化系统）。当产业内竞争优势基础与公司的独特能力或核心竞争力产生不一致（或者是由于前者发生变化，或后者的变化引出了新机会），公司名义战略与战略行动间产生不一致（或者是由于公司战略的惯性，或者由于中层管理者的自主行动等导致）或两者同时发生时（这意味着战略转折点的到来），旧的名义战略在失效，新的战略意图尚未形成，公司的内部选择环境将对公司的稀缺资源分配发生作用，影响战略行动的效果。
第三，战略转折点的管理，要经过两个时期：管理者对“战略转折点”的战略认知与战略转型。其中，前者有三个关键过程：认识到名义战略与企业行动间的差距正日益增大；询问这是否意味着战略转折点的到来；试图辨别出现的新的战略愿景，并提供可以弥合差距和形成新的战略意图的框架。在战略转折点初期的试验和混乱阶段，高层管理层要帮助内部选择环境，反映外部现实，要允许争论，要通过广泛深入的探讨，揭示变化的本质，同时在感情上要正视战略矛盾，要尽快从否定——逃避的感情反应中脱离出来，接受事实，并在战略认知的基础上形成一个产业新的战略意图。在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要，要明确追随什么，不追随什么，及时进行资源再分，采取战略行动，实行高级管理层的整旧迎新，并在自上而下和自下而上的行动之间保持动态的对立统一（即在混乱统治时期许可中层管理层在自下而上的乱中求治责任），带领整个企业走出死亡之谷，抵达新的彼岸。
第四，最善于应付战略转折点的企业是那些坚强有力的适应性学习型组织。这样的组织在文化上有两个特点：一是它容忍争论，甚至鼓励争论。激烈的互不相让的争论围绕要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。二是它能够作出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
“战略转折点”管理理论上的最大贡献，就是针对动态环境中的新战略意图的制定与形成过程，提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认识为基础的基本分析框架，明确了高中层管理者在其中的作用方式和适应性学习组织在转型战略变革中的重要性。
“战略转折点”管理理论的发展，标志着动态环境下战略形成与发展理论的深化和战略管理理论动态化的新发展，也体现了企业战略管理理论研究的新趋势。
6.企业家学派。从某种意义上讲，企业家学派像定位学派那样起源于经济学。在新古典经济理论中，企业家的地位十分突出。对企业家倍加赞扬、给予显著地位的最重要的代表人物就是约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter），对他来说，能够很好地解释企业行为的因素不是企业的利润最大化目标而是企业应对即将变化的环境的战略意图。
相应地，熊彼特提出了“创造性破坏”的著名概念。创造性的破坏是资本主义向前发展的发动机，发动机的驾驶员就是企业家。在他看来，企业家不必去寻找初始资本，也不必去开发新产品，他只需提供经营思想。经营思想是难以捉摸的，但一经企业家掌握，就会发挥出巨大的作用，并会产生巨大的利润。由此可以看出：
企业家学派不仅将战略形成过程绝对地集中在个别领导人身上，而且强调某些与生俱来的心理状态和过程，如直觉、判断、智慧、经验和洞察力。这一学派最核心的概念就是远见，它是对战略的心理描述，产生于或至少是表现在领导者的头脑之中。远见既是一种灵感，又是一种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种映象，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字来表现的计划）。这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能够充分运用其经验。这说明，企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。即在总体思路和方向上是深思熟虑的，在具体细节上则可以随机应变，这样，战略在执行过程中就可以适应各种推进路线。
三、企业战略管理研究发展趋势
进入20世纪90年代以后，随着企业环境的日益动态化，技术创新的加剧，竞争的国际化和顾客需求日益多样化，创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点，在此背景下超越竞争成为战略管理研究的一个新的热点，国外许多学者提出了超越竞争理论、生态系统均衡演化理论等，表明了企业战略理论研究将适应环境变化而继续向前发展，一种新的为“未来而竞争”的战略观正在形成，并慢慢成为一种趋势。
这种新的战略观，要求企业在面对竞争性挑战方面，具有更前瞻的眼光和更强的战略主动性，而不仅仅是适应和内部调整，在发现未来方面，它要求企业勇于预见、善于预见并积极构造战略架构，而不仅仅是能力配合和资源分配；在领域到达未来方面，它要求企业塑造新的产业规则，在核心竞争力方面领先、合作与竞争并重，而不仅仅是适应现有规则、在产品上领先或作为单个实体参与竞争。
从研究的发展趋势看，20世纪90年代末以至21世纪战略管理研究将呈现如下重要特征：
1.注重理论的动态化。传统的企业战略管理理论偏重静态，适宜于环境较稳定、变化缓慢的情况。由于经营环境的剧烈变化，新的战略管理理论研究将在两方面进一步动态化：一是环境方面的动态化，即更注重外部环境下连续变化时的战略管理理论；二是内容方面的动态化，即更注重企业远景、战略，组织能力和内部系统与过程等不同内容之间的相互联系和动态适应。
2.强调从实践中学习的思想。传统的战略管理研究比较偏重从不同的角度和利用不同的学科工具进行研究，虽然今后多个学派仍将并存，并在初显轮廓的新的战略管理主流范式中有所贡献，而不会出现一个学派的理论统治的局面。
