一家公司如果存在一段相当长的时间，即使它没有那么优秀，也不能在商战中持续地保持领先地位，它也会出现一两位杰出的领导人，但是这并不能说明这家公司善于选择人才，有一个良好的人才开发机制。相反，一个有良好的人才开发机制的公司，可以持续地发展、持续地领先，因为它可以持续地从内部产生一代又一代杰出的领导人，从内部培养出下一代总裁和高级管理人员，而不必像有些公司那样，必须从外部找来一个“救星”来拯救垂死挣扎的自己。
事实上，一家杰出的公司根本就不会出现这种濒临死亡的困境。在历任总裁的领导下，它都会有所创新、进取、发展、壮大。假如它一旦领先，它就不会再给对手以超越自己的机会，因为公司的每一位总裁都是前任总裁经过长期培养、选择出的最优秀的接班人。
这样典型的公司有很多，通用电气公司、宝洁公司、摩托罗拉公司等等，数之不尽。比如，被誉为全球第一CEO的韦尔奇就是其前任琼斯从通用电气公司的内部选拔出来的。这一切的关键都在于，通用电气公司有一个优秀的人才培养和选拔机制。
韦尔奇的前任琼斯是个头脑冷静的企业家，他认为企业家各项工作中最重要的事莫过于决策，而决策莫过于选继任者的决策。他研究了通用电气从1892年开业以来六任总经理无一失败的经验，认为这是通用电气百年不衰的根本原因。由于通用电气的规模大，声望高，人才济济，竞争激烈，因此选拔CEO继承人也就特别困难。在他担任CEO的第二年（1989年），离他退休年龄还有8年的时候，他就开始着手选育接班人工作。
琼斯认为，不能选择自己的“复制品”，即选择下任CEO，一定要选择和前任作风、风格有很大不同的人。只有这样，才能保证公司在改革中生存和发展，不然，企业就老化了。
经过三年酝酿思考，1991年，他开始把确定的11位候选人放到适当的岗位上锻炼。他任命这些候选人担任各主要部门的行政主管，直接向总裁负责，使自己既能按自己的愿望完成公司各项任务，又可通过直接接触了解这些候选人是否具备当CEO的资格。韦尔奇的优势，是最具开拓进取精神和宏观战略分析的头脑。但他不愿到总部这样一个难以有大作为的地方来工作。在琼斯的坚持下，韦尔奇还是来了。人们很快发现韦尔奇“有很强的事业心，他永远不满足现状，精力过人”，但也发现他有容易激动的缺点。琼斯则认为，如果遇到该生气的事无动于衷，那必定是无所作为的人。
通用电气的传统考核方式是“飞机上交谈”，即把每位候选人分别召唤到飞机上与CEO进行交谈。事先不告诉要谈什么，而且谈话内容也要求绝对保密。在考察时，琼斯说：“我们俩在同一架飞机上，飞机即将失事，你看应由谁来担任董事长和总经理？”此时多数候选人不知所措，显得既紧张吃惊又莫名其妙；有的急不可耐地表示自己不会死，可以胜任董事长和总经理职务；有的滔滔不绝地讲述自己的理想和意见。而韦尔奇的谈话则出乎他的意料之外。韦尔奇表示，这一职务没有什么吸引人的地方，它过于流于形式，各方牵扯太多，不具有足够的决策职能，不能充分发挥这位CEO、董事长的作用。当问他由谁来担任该领导职务比较合适时，他完全忘掉了琼斯话的前提，脱口而出：“如果我刚才说的问题能够得到解决，我愿意去干！”于是，琼斯感到他是个有事业心的领导人。
三个月之后，进行第二次“飞机上交谈”。这次交谈与上次不同，是事先通知的，因此每个人都有充分的准备。这次提问的主要内容是谁最胜任此职，并按理想的顺序列出名字。多数人因为害怕谈论公司的问题及经营战略，暴露自己的弱点而不将自己列入。而韦尔奇对这种挑战具有浓厚的兴趣。他对公司未来的改革表示了很大的信心，对公司的种种问题都提出了自己的看法，琼斯深表信服。
通过两次飞机上考核，琼斯认识到韦尔奇是最佳的继承人选。在经过四年的考察、磨炼，琼斯最后下决心向董事会提出让韦尔奇接任CEO。在1984年11月召开的人事评鉴会议、并通过了琼斯提名的三位正副CEO（也是正副董事长）人选的建议，韦尔奇成为琼斯的继承人，担任CEO与董事长职务。
