早在1945年，号称“经营之神”的松下幸之助就提出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，他不断向员工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。这种思想认为：“松下的经营，是用全体员工的精神、肉体和出资集线结成一体的综合力量进行的。”为打造坚强团队，直至20世纪60年代，松下电器公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体员工，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
在给全体员工树立一种团体意识的同时，松下电器公司更是花大力气发动每一个工人的力量和智慧。为达到这一目的，公司建立提案奖金制度，不惜重金在全体员工中征集建设性意见。虽然公司每年颁发的奖金在百万元以上，但正如公司劳工关系处处长所指出的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省的钱超过所发奖金的13倍以上。”不过松下电器公司建立这一制度的最重要目的，并不在节省成本上，而是希望每个员工都参加管理，每个员工在他的工作领域内都被认为是“总裁”。正是因为松下电器公司充分认识到群体力量的重要，并在经营过程中处处体现这一思想，松下电器公司的每一个员工都把工厂视为自己的家，把自己看做工厂的主人。因此，纵使公司不公开提倡，各类提案仍会源源而来，员工随时随地——在家里、在火车上，甚至在厕所里，都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”，松下又怎能不成为称霸世界的超强企业。
阿姆科公司的老板吉姆·威尔对此也有过深刻的体验。
这是一家从事钢铁行业的企业，在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可”。
这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”威尔不相信。心理学家说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”
自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套训练制度以鼓励团队行为。“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者与以往的“人杰”不一样，他不是在那里想方设法地最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助”，他会不断同员工交流他是如何做的。
在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”而正是由于他果断地改变了过去的做法，在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司亏损的局面得到了遏止。不久公司的账面上开始有了新的盈利，且盈利的数额越来越大。他明白，他是真的赢了这一仗——虽然今后还有更多的战斗要去进行。
其实不光是松下电器公司和阿姆科公司，世界闻名的大企业都是非常注重打造坚强团队的。柯达公司的创始人乔治认为，一个企业的成败与该企业能否有效地“发动群众”，最大限度地动员群体的力量有很大关系。因此，他就创立了一套鼓励员工提出各种建议的奖励制度。多年来，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个。该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万元以上，而这些建议为公司创造的利益又何止上亿元。
