在管理领域，精细、精准备受推崇，也成为管理者不懈的追求。19世纪末20世纪初，泰勒提出管理是一门科学，并把科学研究运用于生产管理，包括研究米德维尔钢铁厂搬运工人的工具、动作和工作效率的关系，用筛子数目计算工作效率等，提出了计件工资制，绘制工作流程图等，使生产过程和管理过程成了真正的科学过程。从此，企业管理开始由经验阶段向理性阶段过渡，并形成了所谓的“古典管理理论”，泰勒被称为“科学管理之父”。泰勒所提出的“科学管理”的理论，实际上就是管理精细化的理论，也是现代管理学的重要理论基础之一，对西方现代管理思想的形成有着深远的影响。到了19世纪30年代，泰勒的思想在被推而广之的过程中显现出了弊端，即忽视了人的能动因素。那本来不是泰勒的过错，而是推广过程中出现的问题，主要是由于业主对利益最大化追求的作用。不管怎样，在那场世界经济大萧条之后，西方管理界作出了反思，并将目光转向人类，行为科学应运而生，20世纪又出现了企业文化等管理思想，使管理的内涵日益丰富。值得说明的是，西方管理“以人为本”时，并未否定“以物为本”，即精细的规则依然存在，只不过是对泰勒的“科学管理”思想进行了“人本管理”的补充。
对于中国企业而言，从近代民族资本主义企业、战争时期的军工企业，到现代的国有控股企业、民营企业和其他类型的股份合作制企业，一直在推行科学管理，有些企业已经走到世界的前列。同时也毋庸讳言，许多企业并没有真正地实现科学管理。无论过去还是现在，管理粗放已经成为一些中国企业的痼疾，令很多企业家痛心疾首，于是出现了一波又一波的管理精细化浪潮，也提出了许多实际上并不新鲜的管理概念和管理原则，如规范化、标准化、程序化，精细管理，流程再造，细节决定成败等等。同时，由于新的思想和理念不断地引进，包括行为科学、企业文化理论，都曾经成为企业界的新潮，不谈这些就似乎显得落后。于是，中国企业的管理思想一直处于混沌的状态，头痛医头，脚痛医脚，新旧观念混杂并存，有些仅仅成为时尚，时过境迁就随风飘散了，积淀成底蕴的东西不多。直到今天，和西方企业管理走过的道路相比照，我国企业不能说已经完成了从经验阶段向理性阶段的转变，这也是有些中国企业制造的产品和服务质量不稳定的重要原因。至于说到管理的人性化和民主化，包括常说的以人为本，实际上演变为非驴非马的东西，甚至和中国的“人情”“人缘”结合起来，使管理带上了古老的封建色彩。
简单地说，中国企业的科学管理水平不同，但整体说来并没有经历严格的“科学管理”阶段，因此很少有企业真正地实现了科学化管理。后来强调“以人为本”，基本上属于“东施效颦”，“以人为本”的高谈阔论掩盖了规范化管理方面的不足，甚至把人性化与封建宗法制度下形成的人情化混淆起来，使管理掺杂进了许多庸俗的情感，亲情、友情、乡情及主仆之情等登堂入室，使本来不稳定的公平竞争、机会均等的天平更加倾斜，平庸之辈滚滚当朝，人才的成长步履维艰。“哪怕才能冠天下，也不如有个好爸爸”，就属于中国许多企业“以人为本”走偏的结果。对于有些企业而言，“以人为本”如同“以人为笨”，不过是领导者常念的经和常演的戏，关怀和重用的是少数亲信，非亲非故就别痴心妄想，没关系而被重用的人少得可怜。不能说没有千里马，更不能说当世没有伯乐，只因为伯乐的标准变了，使选人用人的范围如同石落水面激起的涟漪，大圈套小圈，层层散去，到了最外层就风平浪静了。这里的“以人为本”，首先是以自己为中心，然后波及的是离自己最近的小圈子，顺次向外逐渐扩大，因此人才总显得很少，很多人感叹千里马难求。因此，企业管理的人性化，必须与规范化相辅相成。一旦没有了标准化，人性化就难免随意化，很快使企业走向平庸，最后必将被淘汰出局。时下要构建和谐社会，到处都是“建立和谐”的誓言，但愿大家别忘了规矩，认识到规矩对和谐的重要，没有规矩就不会有和谐，如同没有“以物为本”，就不可能有“以人为本”是一个道理。
当然，管理的事情并不是都能够量化的，有些事只能定性地评估。即使是这样，特定的区间可以视为一体，以区间为单位来进行计量，也应该算作定量的范畴。换言之，强调精准不排斥模糊，规范的管理也容许权变，但模糊的范围要有界限，不能变成一笔糊涂账；通权达变也有标准，最基本的标准是不违背原则又利于工作，决不能朝令夕改、随心所欲。曾经遇到这样的事情：领导常在外面应酬，司机只好找小店吃饭，有时拿不到报销的凭证；企业有通讯补贴的规定，司机的手机是不享受补贴的；有时领导公务繁忙，客户因病住院或者从外地来本地出差，领导常差遣司机去探望，会到街边买些鲜花和水果，有时也没有报销的凭据。为了弥补司机的因公花费，领导在年终奖励职工时会特别地奖励给司机几千元钱。很显然，这无非是一种变通的处理方式，与奖励的标准没有关系，不仅合情，而且也合理。走奖励的渠道对司机进行补偿，属于支付形式上的模糊，但性质和标准是十分清楚的。也就是说，这里对司机进行的奖励，不是因为他工作优秀或有重要贡献，而是对其一年来因公花钱的一次性补偿；补偿的标准与他所花费的数量大体相当。如果将此理解为奖励，或者补偿的数额过大，都会让人觉得不公平，并且会影响领导的威信；如果不作任何补偿，对收入微薄的司机来说就不公平了。如果说补偿体现了管理上的以人为本，标准适度、支出合规就属于规范管理的要求，而以奖代补则属于变通。
可见，管理的实施是个复杂的过程，并不像书本上写得那么清晰又有条理。管理者的管理水平，不在于他知道多少管理知识，而在于他是否能够应付管理过程中经常面临的复杂局面。没有制度或制度不完善和有时不按制度办事，这样的企业肯定会混乱。但一切都按制度办事，从来不懂得通达权变，这样的企业也好不到哪去。在企业管理学的教科书上，常常看到这样的故事：汉代有名宰相叫做丙吉，出巡时遇到杀人事件，他不理不睬；后来见路边有牛不断喘气，却停下来关切地刨根究底。随从们觉得十分诧异，问他为什么轻人重畜？丙吉答道：路见杀人自有地方官吏去管，不必我去过问；而牛喘气异常，就可能发生了牛瘟或其他关系民生疾苦的事情，地方官吏往往不太注意，因此我要查问清楚。按照通常引申的理解，“杀人事件”的处理已制度化、流程化，并由专门的机构处理，领导者完全不必过问，放手让别人去解决就行了。相反，牛喘气则是偶发性例外，缺乏制度化、流程化的解决方式，而且没有专门负责机构，容易被忽视而造成恶果。丙吉就是放手流程内和例行性事件，而专注流程外和例外事件的管理，这听起来似乎很有道理。可以把管理的工作分为两类，一类是例内的，另一类是例外的。例内的多属于常规的事件，有现成的规矩可以遵循；而例外的往往无章可循，需要纳入到规章之内，或者要改变现有的规章，有时则需要建章立制。按理说，企业日常工作都是有规矩可以遵循的，因为流程和标准是制定好了的，按部就班就不会有大错。实际上的情况不仅如此，因为实际上的情况是千姿百态、千变万化的，需要保持创新的不只是领导，所有工作都应有创新的态势。企业面临的环境多变，许多惯例要推陈出新。在新的规矩确立之前，旧的规矩可能失效了，暂时需要有模糊的空间，进而需要有新的规则，并且需要从上到下地理解，只有领导清楚是远远不够的。因此，无论从中国企业发展的状况来看，还是从企业管理客观存在的逻辑来看，需要精确、精细、精准等理念，同样也需要模糊、变通和不断地创新，否则就如同纸上谈兵，陷入画虎不成反类犬的尴尬局面。
