从1996年到2004年，TCL在彩电、电工、电脑、手机等方面，几乎全部都抓住了每个行业生命周期中最好的跟风机会，并迅速成为该行业市场份额的领先者。在一个行业里取得成功是很不容易的，而像TCL这样在多个竞争过度的领域里接连取得成功的，确实屈指可数。收购法国阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务后，TCL成为全球第七大手机生产商和前三大电视生产商之一。因为这些显赫的业绩，李东生本人于2002年、2004年两度获得CCTV年度经济人物奖，其获奖理由分别是TCL新生的手机业务创国内企业第一、收购法国汤姆逊彩电业务与法国阿尔卡特手机业务。
但事隔不久，手机业绩陡然巨亏，彩电业务坠入万丈深渊。2005年，TCL变卖了旗下国际电工和楼宇科技两家公司后，仍整体亏损3.2亿。TCL陨石般坠落了下来。
他们自己总结的症结包括：品牌和市场销售组织，不再有持续的创新和突破；产品和研发不再有技术、功能和外观设计的领先优势；供应链和制造组织不再是最有效率和成本竞争优势的体系；企业的组织结构变得臃肿而庞大，经营成本不断提高，而相应的竞争力却没有同步增长；对市场和顾客的要求反应迟钝；企业的价值观混乱，员工的激情和活力在减退……但从寻优寻新的战略角度分析，似乎更能说明问题。TCL是一个典型而又超强的寻优型企业，依靠成本寻优、价格寻优、效率寻优、营销手段寻优、品牌投入寻优、政策环境寻优、“不讲规则讲灵活”的机制寻优等，在彩电、电脑、手机等这些行业的产品市场启动之后，在利润回报率较高的时候迅速切入，然后发展起来。由于没有核心价值的支持，这些激烈的竞争拼比迅速摊薄了赢利空间，高利润持续的时间都很短暂，几乎都是两三年就下滑。
在国内彩电、手机业务面临困境的背景下，TCL企图通过国际化并购获得新的市场空间，提高自身的核心寻新能力。然而，收购的结果适得其反，经营成本大幅度提高，原有的成本寻优能力不仅得不到加强，反而有了很大的丧失。成本寻优能力的削弱，对一个纯粹的寻优型公司来说，后果是可怕的。这时，又赶上彩电由模拟CRT转向高清LCD的技术变革和市场转型，原有产品的寻优能力也迅速消失。
从寻优寻新的战略主线看，TCL的国际化损失和市场转型危机都与此有关。TCL不了解寻优型企业的特点，也不明确这样的寻优型企业在规模扩张中最应该注意什么，面对技术变革和市场转型，TCL虽有所觉察，但估计不足，行动不及时，也缺少新形势下寻优、寻新的方向指导。TCL的危机终于集中爆发出来。
连续两年亏损、面临退市危机的TCL要进行一次“鹰之重生”。
资金链再造：在连续两年亏损，失血累计高达50多亿港元的状况下，及时止血和输血都是生死攸关的大事。止血方面，通过与阿尔卡特重新谈判，较早完成对手机亏损业务的重组；因为TTE的欧美业务是最大的亏损源，TCL又于2006年完成对彩电业务的重组。同时，TCL香港上市公司TCL多媒体、TCL通讯先后推出可转债和配股，集团公司又在A股市场推出定向增发方案，进行输血。
产业战略再造：在彩电、手机、电脑三大产业群中，一边收缩、稳定，改变电脑业的发展战略，防止再失血，一边重点突出造血功能较强的项目。彩电生产领域，在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等地建立近20个制造加工基地，以便获得成本优势；彩电市场领域，放弃不赢利的CRT低端产品，大力开辟利润率较高的新兴市场（如东南亚），发力高端的液晶平板市场，并寻求向中上游拓展。手机方面，在国外的业务已经好转、国内TCL手机市场萎缩殆尽的情况下，TCL重推阿尔卡特这个国际品牌，在3G时代即将来临之际，这个决策无疑是恰当的。
组织再造：打破山头割据，重新整合团队，根据产业竞争环境的变化以及自身的经营战略来构建最有效的组织和流程，对原有的组织结构和岗位进行调整、裁减，2007年10月基本完成新老更替。
此外，还进行了品牌再造，建立比较适应国际化的品牌理念“创意改变生活”；价值观再造，以“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”为愿景，以“为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任”为使命，以“诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上”为核心价值观。
新的品牌理念能不能达到预期的效果，新的价值观有没有或者能不能把员工的认识和行为统一到新的战略主线上来，还有待观察。但是上述那些直观的再造已经开创出良好的局面。2007年TCL通讯成功扭亏，TCL多媒体的业绩也得到明显改善。
TCL对这次重生的努力没有做出战略诉求上的说明，给人的印象是很务实，但方向不明确。经过这次重生，新的TCL应该是什么样的经营模式呢？是从一个寻优平台转型到另一个寻优平台，还是塑造出持续、系统的寻新能力？
就它的彩电主业而言，它未来的前途可能有两个：
其一是从昔日的CRT寻优平台，变为眼前的LCD寻优平台。仍然依靠制造和规模化销售赢利，这个模式的结局可以预见，前几年的收益肯定不错，如果能够向中上游的液晶模组发展，回报会更高。但是，若干年后可能会遭遇又一次技术变革带来的生存危机。
其二是在进入LCD寻优平台之后，在产品研发、价值寻新方面，能够有所积累，进入行业的领先地位，成为一个名副其实的价值寻新型企业。TCL本希望通过兼并阿尔卡特和汤姆逊，提高自己的核心竞争力，结果发现，它们的研发经费是TCL目前的利润所不能承担的。当然，TCL在这次并购中也借鉴了它们的研发模式，增强了研发的基础，提高了研发能力。TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部，它们是否掌握产业的核心技术，我们不得而知。最近，它在美国、德国获得了几项产品设计大奖，拥有了液晶领域世界级的自然光技术。这些都表明，TCL已经具备了一定的价值寻新能力，但是距离拥有系统性的寻新技术可能还有一段距离，唯有这样，才可以塑造出自己的核心优势。
五高举燃烧的心前进
这里有高尔基小说中的故事：
古时候，一族人被入侵者赶到密林的深处。那儿很阴暗，树枝缠结在一块儿，遮盖了天空，阳光不容易穿过浓密的树叶，而要是阳光落在泥沼的水面上，就会升起一股恶臭来，人们就会接连死去。此时女人、小孩伤心痛哭，男人们静默沉思。他们明白，要想活命，就得走出这个林子：一条路是往后退，可是那边有又强又狠的敌人；另一条路是朝前走，可是那儿又有巨人一样的大树挡着路，那些有力的丫枝紧紧地抱在一块儿，纠曲的树根牢牢地生在沼地的黏泥里。不论是白天还是夜晚，那些人都被黑暗包围着，身心疲乏，他们让悲哀压倒了。
丹柯是那些人中间的一个，他对他的朋友们说：“什么事都不做的人不会得到什么结果的。为什么我们要把我们的气力浪费在思想上、悲伤上呢？起来，我们到林子里去，林子是有尽头的，世界上的一切都是有尽头的！”于是大家跟随丹柯，在可怕的、黑暗的、寒冷的泥沼和树丛中艰难地行走，后来人们走得疲乏透顶，勇气全失，纷纷责备丹柯，要把他弄死。丹柯愿意拯救他们，把他们领到一条容易走的路上去，他用手抓开了自己的胸膛，拿出自己燃烧的心来，高高地举过头顶，给人们照亮道路，领头向前奔去。众人勇敢地跑着，而且跑得很快。现在也有人死亡，不过死的时候没有抱怨，也没有眼泪。丹柯一直在前面走，他的心也一直在燃烧，燃烧！
企业在它的成长过程中，不可能一帆风顺，常常会面临危机，有些危机来自于外部的变化。例如，2007年初掀起的美国次级按揭债券风波。由于世界众多机构投资者参与其中，次级债危机蔓延至全球金融市场，并侵入实体经济。2007年第二季度，通用公司报亏390亿美元，创造了美国企业史上第二高的季度亏损（第一高是2002年第四季度美国在线—时代华纳公司报亏449亿美元），也是通用史上最高的亏损纪录。原因之一就是其金融子公司GMAC的抵押贷款业务损失严重。这是美国次级债危机的一部分。消息一出，通用公司的股价一路爆跌，拖累美股全线下挫。
但多数危机的主因在于内部，企业要居安思危。英特尔公司创始人安迪·格鲁夫说：10倍速时代已经来临，我们的失败和成功都以10倍速的节奏在进行。在《只有偏执狂才能生存》一书中，格鲁夫说：企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。
华为领袖任正非也说过：十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有荣誉感、自豪感，只有危机感，也许这样才活了下去。
危机难以避免，除了通用、花旗等大批企业赶上次级债危机、金融风暴之外，英特尔曾被迫转型，华为曾遭遇过冬天，朗讯曾迷失方向，IBM曾有过割舍之痛，TCL曾经历“鹰之重生”，在这些危急关头，企业依靠什么度过难关呢？所有的实践均表明，答案是：寻优寻新。
作为竞争领域的战略主线，“寻优寻新”好比是企业的燃起之心，当我们迷失在市场竞争的迷雾中时，就要像高尔基小说中的勇士丹柯一样，高高举起这颗燃起之心，照亮企业前进的道路，帮助企业找到新的方向！
案例14华为在忧患中奋起
1988年，华为公司在深圳成立，从注册资金2万元的交换机代理商起步，到2005年，华为的产品线涉及无线产品（如UMTS、CDMA2000、GSM/GPRS/EDGE及WiMAX）、网络产品（如NGN、xDSL、光网络、数据通信）、增值服务（如智能网、CDN/SAN、无线数据），以及移动和固定终端等，它的销售额已经达到60亿美元。同年，朗讯94亿美元，北电101亿美元。除了北美市场进展不大外，华为的销售已经遍及全世界。按光网络的市场份额排比，华为已经进入全球前四名。在DSLAM领域和软交换领域，华为也是世界最主要的供应商之一，中国的华为在全球电信领域已经无人不知。
就是这样一个发展迅猛的企业，也遭遇过冬天的寒流。2000年到2002年，网络泡沫破灭，全球电信投资空前萧条，同时，由于华为在3G的研发上，把赌注押在GSM的延续产品WCDMA上，错失了CDMA和小灵通两块市场。深感危机的总裁任正非发表了著名的《华为的冬天》一文。
2006年，进入全球化时代的华为形势一片大好，但是，全球电信业出现了新情况。随着固网与移动网的融合，开始出现大面积的规模重组，运营商向全业务的方向发展。下游业态的变化促使设备企业进一步重组，以便满足运营商的要求。在这种背景下，爱立信收购了马可尼，阿尔卡特合并了朗讯电信和北电的3G部门，诺基亚合并了西门子通信部门。电信业的竞争日渐突出全业务和规模化，拼比的不只是单个方面（如设备的价格问题），竞争的游戏规则已经发生变化。合并后的这些企业，在设备提供、全套解决方案及IT服务上已经有了很大的提升。华为人发现，通过几年努力缩小的差距，现在又加大了。华为再度面临国际化新形势下的挑战。
那么，华为依靠什么快速成长，又依靠什么度过危机呢？答案是：成本寻优、效率寻优、文化寻优、市场寻优、技术寻新等一系列寻优寻新。
华为的成本、效率寻优：在同等技术水平的前提下，华为能够提供低于竞争对手价格的产品和服务，这种优势主要来自低成本的智力型人力资源。
西门子公司曾专门研究过华为的人力成本和工作强度。华为研发的人均经费约为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均经费约为12万到15万美元/年，是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间约为2750个小时，而欧洲研发人员年均工作时间约为1300—1400个小时，人均投入时间之比为2∶1；依照2004年的数据，华为有开发人员13000名，研发人员的数量相当于美国AT&T贝尔实验室的人数，花费却只相当于欧美公司一两千名工程师的支出。假设华为的开发效率为西方公司的50%—80%，那么，华为的研发强度就相当于欧美公司10万—12万名工程师的工作总量，是大多数欧美公司的6—10倍。
因此，华为在产品反应和客户服务方面保持较快的发展速度，它曾用3个月时间完成了欧洲设备商6个月尚未完成的项目，在45天内完成了其他公司需要半年以上时间才能完工的智能网安装、测试和运行工作。交付效率高，交付成本却不高，尽管华为投入了数倍于对手的人力，总体成本还是比欧美公司低。
华为的技术寻新：成立之初，华为就注重技术研发，于创业的第二年就自主开发出PBX。刚刚起步的华为开发人员只有几个人，还谈不上是一个自主创新型企业。但是，华为一直重视在研发上的投入，例如研发人员的比例保持在员工总数的40%以上，将销售收入的10%以上用于产品开发，这一投入比例已经超出国际高新技术公司的平均水平。
1996年成立知识产权部和北京研发中心，标志着华为的技术寻新能力踏上了一个新台阶。现在，华为的人才储备已经能够同一流的公司相抗衡，还加入了45个国际标准化组织，是中国申请专利最多的企业，年专利申请量超过千件，出品的通讯产品大多具有自身研发的独立产权，在3G方面也拥有多项创新成果。由于拥有上千个核心技术专利，华为才能与世界顶级的供应商共建实验室，联合开发最先进的产品。2004年底，基于能为客户提供先进的R4软交换解决方案，华为中标荷兰3G网络，2005年，同样基于拥有的技术创新，华为又成为英国电信（简称BT）首选的21CN网络供应商。
华为已经初步具备与国际大型电信公司争夺市场的综合能力，这些综合的寻优寻新能力，使华为得以逢凶化吉、快速发展。
